建企贏利因何如此難？

◎ 上海魯班企業管理咨詢有限公司首席顧問 楊寶明

建企贏利能力面臨嚴峻考驗

建筑業的好日子隨著百年一遇經濟危機的到來行將結束，與其他行業一樣將面臨考驗，項目減少，壓價競標，迫使項目利潤空間不斷減小。另外互聯網（電子商務）應用的逐步成熟，造價成本、建材設備、勞務等價格信息更趨透明化，也將對建筑企業贏利能力、贏利模式帶來重大影響。可以預見過去那種主要靠經營上搞關系的粗放管理經營模式，將越來越難生存，生存之道將轉化為靠精細化管理能力。經濟危機往往會觸動一個行業大的變革，對建筑業來說，這次危機或許就是重要契機。現在有很多企業老總在交流一個問題，建企在經濟冬天干點什么？基本上有一致的看法是練內功，這是好的思維，練內功練啥？提升項目贏利能力應是最重要的一個方面。

建企贏利能力現狀

近年國內上市建企和國有大型建企利潤一般在1～2%之間，有部分企業甚至是虧損的。前幾年的好日子尚且如此，當前低迷的市道之下，上游的成本控制會加強（審價更嚴），帶給建企的考驗可想而知。而另一個現實是個人承包制、包工頭小作坊式的項目部，有的反而有較高的利潤，一些甚至可以大于20%。其根本原因在于包工頭專注于一個項目，項目過程的數據和信息基本能掌握。而大型建企由于項目多，跨地域經營，傳統管理手段已無法掌握多項目跨地域經營帶來的海量數據，總部與項目部信息嚴重不對稱。當然項目一大，項目體內部項目經理與各條線管理層也存在信息嚴重不對稱。管理復雜度一高，數據量大到一定程度，管理就需要依賴技術手段，光有流程、制度就沒用了。正因如此，大型建企的管理、技術、采購優勢反而發揮不出來，規模反而成為劣勢。

項目利潤幾大漏洞

當前工程項目管理總體上無論是大型企業還是個人作坊式項目部，都還十分粗放。建筑業在管理精細化上和制造業相比，還存在較大的差距，粗放管理帶來利潤的嚴重流失，以下是常見的幾大漏洞：

1、清單招投標不核量，一進一出吃虧大

當前清單招投標，一般時間都很緊，由于建企的水平大都還停留在手工算量，預算能力有限，招標方又提供了工程量清單，大部分投標單位確定一個單價了事，這樣的清單報價水平連入門級都沒有達到。當前國內大部分項目是“三邊”項目，招標時工程量清單準確性很不靠譜，這既給投標單位利用不平衡報價帶來多贏利機會，同時也給施工企業帶來很大的結算風險。一旦單價的報價趨勢和工程量結算增減量的趨勢相反，會出現結算虧損。因此清單報價核不核量，不只是想不想賺便宜的問題，更是會不會吃虧的問題，一進一出，影響項目利潤5%并不算大。這個問題更深入的分析詳見文《算量軟件與清單招標》（第220期《造價師》，2009年1月15日出版，造價視界8）。

2、手工算量漏算多，少算5%也平常

工程量計算本身是一件十分枯燥、繁瑣、有難度又很機械的工作，若不是為了掙錢，謀份差事，沒有多少預算員特別是年輕預算員會喜歡工程量計算這項工作。而經營工作中的合同管理、談判、招投標等更具創意更有挑戰性，經營人員也更喜歡做這些工作。

現在工程結構越來越復雜，曲線、曲面構件稀松平常，弧形構件曲線曲面構件相交的實體扣減數學上難度很大，一個數學博士也不一定能精確計算，平時預算人員大都采用估算。估算的后果是什么？我們做了很多次一個魯班鎖（見圖1）實體計算的計算準確性測試，結果非常出人意料。

作為實體計算來說，這樣的例子在工程中已超級簡單了，但現場調查結果十分出人意料：70%以上比正確結果少算5%以上，幾乎100%少算，其中很多是在預算從業一、二十年的老員工。測試產生了一個奇怪的結果：常做預算的人往往是少算，平時不做預算的人反而會多算。個中原因不難理解，常做預算的人知道要三維實體扣減，問題是扣的次數往往多了，使實物量少算。

上面說的是工程量計算“難”的問題，另一個是“繁”的問題。整個工程實物量有很多小項目，漏項是手工預算書常見病。已進行計算的項目中，又會漏掉很多處，如土建中按構造設置的計算項目，鋼筋工程中加筋、插筋、腰筋、加強筋等很容易被漏。很細心、很有耐性才能做到少漏算、不漏算。詭異的是，你漏算的部分，若審價單位是手工算量，也會犯同樣的問題，錯錯得對，錢就這樣少掉了。

圖1 益智玩具—魯班鎖

問題是當前各建企做預算的已是越來越多的年輕人上崗，年輕人心氣浮躁，最煩的是機械性、沒有創意的重復勞動，反復列算式，反復加減乘除，反復按計算器，做好這項工作確實勉為其難了。那怎么辦？又煩又難的事交給機器——電腦去辦，計算規則設置好，電腦既準也不會心煩漏算，讓年輕造價人員去做更有價值的事情，提升他們的工作積極性，可以賺更多錢。

筆者走訪過很多審價人員，特別是用算量軟件算的，都反映一個問題，承包單位提供的量單往往少于軟件算的，原因在于手工計算漏項太多。很多建企經營主管作了電算、手算多次比較，均發現手算往往比電算量小，原因也是手工漏算、錯算多。很多經營主管和項目經理整天琢磨搞定甲方審價單位，如何搞估算花了不少錢和心思，自己本該算的卻讓預算員給漏了，搞回來的不一定比漏得多，這就是問題的真相。

3、現場供貨商常飛單，工程結束才有數

有大量的調查表明，工地現場供應商飛單問題使項目利潤遭受巨大損失已不鮮見。飛單情況一般有兩種：一種是內外勾結。市區工地材料一般要在晚上進場，由于晚上驗收人員不可能配較多，驗收人員易被收買，少進多報。曾了解上海某大型建企的一個工地工程結束了才知道比定額消耗多用了一萬噸黃沙，這么多的量，火車得拉幾回，砼還是商品砼。因為手工預算，工程結束完整預算還沒出來，平時沒有及時三算對比，核對消耗量和預算量。因缺乏證據，只好項目部自己兜進，將驗收的材料員開除了事。另有一個工地到工程結束，有1200萬元的鋼筋款無法結算回來，雖然進場料單有這么多，但圖紙上沒有這么多量，甲方那兒結算不回來，判斷上應是鋼材供應商飛單所致。另一種飛單是材料供應商甚至運輸單位單干，在包裝捆扎上做手腳，大宗商品點貨不易，不能每件拆包驗收，會有不法商家和承運商從中做手腳，送貨量與單子不符，因驗貨困難未被發現。

這兩種飛單之所以在工程結束時才被發現巨額量差，根本原因在于手工算量，預算跟不上工程進展，過程沒有做三算對比，問題就不能被及時發現，造成巨大損失。

4、限額領料有流程，數據不暢成空文

工程施工成本的控制，行業人士都清楚控制現場損耗是很重要的，領料的事前控制是用料損耗控制最有效的措施，雖然清包合同中有材料損耗獎懲措施，但過程中不事前控制，清包隊伍的人工費甚至不夠罰的，顯然無法執行合同，矛盾會激化，事前通過限額領料程序才能做到防患于未然。

事實情況是，大型建企基本上都有限額領料完善的流程，但調查下來基本上沒有真正做起來的，大多是做事后補單子，成了形式主義。究其原因還是手工預算，致使向發料部門提供數據來不及。預算員日常應對甲方分包的月度結算、簽證、合同管理都來不及，很多甲方要的、監理要的、審價單位要的及項目經理要的數據都來不及，倉庫發料部門要的數據就免了。

不難看出問題的癥結還是在于預算能力不足，哪怕是預算書已出來，紙質預算書的數據過程利用效率很低，遠非算量軟件提供的是一個活的關聯數據庫，可隨時調節、統計、分析。

5、資源計劃毛估，粗放管理損耗大

材料采購、周轉材料準備、勞動力配備、設備進場都需要以實物量數據為基礎進行計劃。這些資源計劃過程，如果是拍腦袋而不是依據準確數據，過程中的損耗是巨大的。筆者當項目經理時發生過一次為一平方米的磁磚，專程派人從上海到廣東佛山坐飛機去買，耗費的成本可想而知。現場經常發生多買的材料退不掉，還要倉儲費，光設備、人員一進一出成本也很高。人員計劃、設備計劃若不能精確計劃，造成誤工和臺班費，費用不會少。精確管理、精確計劃是項目管理過程控制成本的重要能力，但由于項目預算能力低下（手工預算）導致拍腦袋決策、資源計劃并不鮮見，精確管理需要項目部具備強大的計算能力（預算能力），手工預算就不可能完成這個使命了，哪怕面對簡單的項目也難以完成任務。算量軟件的應用，顯然可以帶動革命性的變化。

6、項目過程統計煩，三算對比全免了

工程界對過程三算對比的重要性不會有異議，三算對比能否做起來，是項目管理水平的重要標志。在現實的項目管理中，能常實時進行三算對比的項目的確少見。

除了前五項問題外，三算對比（更高的是四算對比：中標價、施工圖預算、施工預算、實際消耗量。見圖2）還可以發現管理中的更多問題，可以及時堵上項目管理漏洞，精確預計贏利能力，針對問題采取合適的經營管理對策，避免更大的問題發生。

由于巨大的計算量加上手工計算效率低下，大部分項目過程管理三算對比被免了，導致很多問題等過程結束才發現，甚至很多問題永遠發現不了。很多企業、很多老板一般到項目結束才清楚贏多少、虧多少。

圖2 項目管理的四算對比