“法人管項目”的利弊及可行性

◎ 浙江海天建設集團有限公司 副總經理 盧錫雷

認真拜讀了崔惠欽教授級高工的文章“關于工程項目‘集約化管理’與‘法人管項目’信息化實施的討論”（中國建設信息，2010年總第451期P21~25，下面簡稱崔文），受益良多。文章詳細介紹了中國建筑工程總公司從實踐經驗中總結和提煉出來的“法人管項目”的內涵、應用條件、優越性、具體做法等內容。“法人管項目”的核心有：“三集中或者多集中”；集團決策、項目經理執行；規范化、信息化是實現“法人管項目”的必須支撐條件等觀點。

掩卷深思，欣喜之余，頗覺在三個方面崔文的遺憾。一，文章是“典型的集權管理”思想的闡述，但其闡述并不深刻全面和有新意；二，未見其對“法人管項目”模式不足的論述，顯得偏頗，至少不夠全面；三，該模式使用效果或范圍，缺乏客觀冷靜的分析，甚至避而不談，顯見疏漏。

對“法人管項目”的討論，實質上是對現階段建設工程施工管理模式的研討，具有十分的必要性。下面以崔文為靶向，從三個方面展開討論。

一、不同管理模式在項目管理權力分配上的區別

項目管理模式的研究有其復雜的因素。也不單單只有本文討論的幾種，簡化起見，初步討論“法人管項目”模式（直管）、“項目法管理”模式（內部責任制）、“掛靠”模式（合伙投資）、“聯營”模式（聯合管理）四種模式。括號內的補充含義是指其內在的本質，不十分對應，但反映其核心做法。

下面先對上述幾種模式的含義作簡單的歸括。“法人管項目”模式，含義見崔文。“項目法管理”模式（內部責任制），始于1984年魯布革工程的示范效應，本質上是項目部是項目實施的核心單元，項目經理作為項目部的領頭人，具有較大決策執行權力。隨后的20世紀90年代，國內進行了一定程度的推廣應用，但其本質演變為“內部承包責任制”或者系統性更強的“目標管理”。而國內由于過分關注成本和財務職能，使得經濟責任權重大大超過比如組織建設、技術創新、企業文化建設，甚至人力資源管理等職能，項目法管理模式的推廣也打上了濃重的“特色”，以至于熱情程度日漸衰減。“掛靠”模式筆者認為叫“工程項目實施合伙投資”方式更貼切。其本質是外部人參與項目的經營、管理和利益分配。“聯營管理”模式，則是因為業務特點（比如特大型、大型項目）、資源特點（比如需要資源互補）等不同法人之間聯合經營管理項目的方式，表現為有主、有副，共同與投資方（業主）簽約并聯合管理。

無論什么管理模式，就項目來說，其本質區別是項目管理權力的分配和平衡機制的不同。抓住這個本質是分析項目管理問題得到正確的結論的關鍵，也是更好地發揮不同模式達到最好效率的途徑。下表1從企業的角度分析不同模式的權力分配。

表中可以看出，“法人管項目”幾乎全部權力都在企業（權力集中在集團、局、總公司），作為項目資源要素的“人、財、物”都集中在上層，使得決策時間和要求，決策正確性，執行層的“被信任感”和完成任務的成就感大受“困頓”，積極性和責任心必然大受影響。同時，崔文在論述傳統項目管理方式時認為，“就是項目經理說了算”，將“項目實施的全部權力都交給項目經理，項目經理具有工程實施的人、財、物決定權”。由此得到其主要弊病為：法人和項目經理的責權利不對等；資金的控制、企業效益得不到保證、發生腐敗等等。我認為這是作者先錯將“傳統項目管理模式”等同于“內部責任制管理模式”。即使是項目經理說了算的方式，實際上也還不完全等同于“內部承包責任制”，因此，給人的感覺是不知道批評了什么。被批評的這種特點倒更像是“項目法管理”模式的特點。不過，目前普遍存在的形式上類似于“項目法管理”的“外部責任制”，即“掛靠”模式，更具備崔文說的“傳統項目管理方式的權力移交給項目經理”的特點，但是，卻有與內部責任制迥異的本質。責任人外部化的承包責任制，是一種更為完善的權力均衡的管理方式，盡管目前，這種管理行為被界定為違法行為。

表1 不同項目管理模式中企業的權力

從項目管理權力分配和制衡的角度，“法人管項目”，是沒能很好地解決多層級項目管理組織（如：三層級集團、分公司、項目部）之間責權利的方式。

二、“法人管項目”管理方法上的缺陷

法人管項目有以下的缺陷。

1、決策、執行的分離。決策在上面，項目經理只負責執行，在工程項目實施管理中是不可行的。多項目管理的決策組織，需要多少人？應該有多高的專業（技術的、管理的、經營的）素養？決策流程的長短和時效怎樣？決策偏差的溝通方式及失誤糾正？面對動態變化，決策事項超多，在只負責執行的現場總指揮（項目經理），如何保持項目目標體系（進度、安全、質量、成本等）的平衡實現？對其中任何一個問題的良好解決，都清楚地指向著“戰術（實施）決策不放在戰場（工程現場）”上的不可行。

2、集中、集約是集權的體現。“三集中”，是指“人、財、物”的集中，“多集中”則增加其它資源要素。籠統地將項目的重點資源要素都集中管理，顯然忽視了項目現場的復雜性、動態性和可變性。是一種為了防范風險的“被動集權”方法。也可以說是國內一種“一收就死，一放就亂”的二元管理現象在項目管理中的映射。國有企業（其實這種稱呼只是一個符號性稱呼，是某一類管理模式的代稱）過多地偏好集中，有其無奈被動的方面，但是，沒有更好地尋求和探索創新的管理模式，或者缺少創新的成果（國有企業管理模式創新的惰性阻礙了該項進展），是更為重要的原因。

3、集中的可能性，存在不合理性。三集中是指人、財、物。以物料采購為例，把焦點放在物料采購上，進行探討，一窺概貌。

物料的集中采購是大家常常談到的集權思維里降低、控制成本的主要方法。這當然不是完全沒有道理，但是和建筑企業項目采購的實際特點，不相適應。建筑項目物料的詢價、組購、運輸、合格檢驗、裝卸、倉儲、退貨、使用，是一個完整的物流過程。

建筑物流的區域特點很強（如地材）；運輸距離是物流成本的重要影響要素；業主可能的要求：業主自行采購（甲供），或者是業主委托（第三方）采購供應（往往是關系戶）（定向采購），或者是業主出于地方保護的指定采購（必須是地方產品）等。這些因素均制約了集團采購所期望發揮的作用，包括：批量購買的價格談判優勢、整體信用的延期支付以減低財務費用、期望長遠聯盟的供貨商優質及時保障等。

有一種理論和實踐，即用“中準價方式”，有很大的現實實效性。既能保證較好地控制，又具有靈活特點。能夠在量（實現準確算量）、價（中準價機制）、供應商（合格供應商名錄）和支付方式（集中支付）上，進行管控就變得可行，也具有較為靈活滿足不同需要的余地。

所謂中準價是在市場價格的實時數據基礎上，對項目部采購的價格進行“范圍”確定，不超過規定比例的，認為合理，超高或者過低，判定為不合理，對合理的價格進行“中肯批準”。市場價格，項目部和集團對應部門分別獨立調查，獨立結論，這樣相互在事先就有“標準”的牽制，事后，有對比分析，最后，有大宗集中支付的掣肘。保持項目部采購的靈活性和持有管控的權力，是各種模式下項目管理都十分必要的。中準價的掌握，使得采購計劃和實施之間有了常規和應急的變通，采購可以按照：申報計劃、獲得批準、進行商調、實施采購、實現支付的“計劃預算方法”進行，也可以按照：應急采購、補報或者不報計劃的“應急采購方法”。無論哪種流程，在準確算量（關鍵點是：量和任務進程的緊密結合才更有實用效果）、合理價格（中準價機制）、合格供應商的指導性或者符合性審查以及資金支付的控制下，將保持效率和促使項目采購的在控化。而中準價的存在和對采購價與中準價的對比，是對核心的價格合理化的最好控制途徑。也許采購價，遠遠高于中標價，但是對于市場而言，仍然是合理價，這樣的采購情況也是常常出現的，對這種貌似不合理的現象的處理，也有了依據。由此產生的細項的“虧損”，也不會被武斷地劃為“黑箱”操作。

表2 兩種模式下的項目經理權利比較

項目采購，不僅僅關系到項目成本，因為通常一個項目的物料成本占到總造價的60%，甚至以上，而且是項目工期效率的重要節點，還關系到工程質量，以及商業倫理和法律條規和大宗資金的往來。因此在一定程度上，管好了項目采購，決定了項目的效率和效益。

“法人管項目”由于項目經理不能夠決策，缺乏靈活性，而“項目法管理”、“項目合伙投資法管理”則在機制上集團（管控方）權力過小，如果再加上實踐上缺乏監督，很容易產生系列問題。均需要在采購流程上進行變革。

三、“法人管項目”模式的使用效果及可行條件

1、比較不同模式的效果

一個模式的優劣，要看實踐中的應用面、取得效果、對其局限性的防范。

在決策集中、資源要素集中的情況下，要發揮和保持項目部團隊的積極性是非常困難的。分析類似中建、中鐵、中交等大型特大型國有企業的狀況，可以得到的結論是：“法人管項目”模式不具有普遍價值。在國有企業也不斷地嘗試“項目法管理”，甚至“掛靠”模式的現狀下，其使用范圍將越來越局限在重大的“高、深、新、特、尖”項目中。

在一些投標不理想的項目管理中，決策者采用“內部承包責任制”代替集中的“法人管項目”方式，可以起到減少虧損，甚至扭虧為盈的作用。也從一個方面說明了，“項目法管理”有時候比“法人管項目”更有效。“掛靠”則是“項目法”的更徹底模式。

激勵和約束，這是管理上的歷史、現在和將來的永遠課題，對比“法人管項目”和“掛靠管項目”（或者項目施工合伙投資法管項目），可以得到結論，如表2所示。

2、“法人管項目”的條件

信息化作為“法人管項目”的必要條件，也正如崔文指出的，目前也沒有比較切合管理需求的軟件，硬件盡管理論上發展飛速，就廣義的建筑定義而言，仍有許多制約，加上認識水平，推廣力度，人員素質等等條件未必滿足，“法人管項目”模式也受到了很大的局限。

另外，規范化、制度化也是文章強調的必要條件，這是空泛的，也是放之四海皆準的道理。同時，法人管項目看上去是保護人的機制，實質上對人才使用浪費，并且，仍然不能阻止“尋租”現象的發生。

總之，法人管項目，沒有平衡項目管理集團、分子公司及實施層的責權利，發揮不了現場管理的能動作用。集權加大了集團職能層的決策和管控工作量，大大增加了盲目決策的可能性，人為提高了人員崗位素質標準，同樣存在權力尋租的現象和需要依賴“道德”素養約束自己的行為的局限性。而如物料采購等“三集中”在機理上本身就存在缺陷。筆者認為，“法人管項目”的方式，應當是限制性使用的方法，并且，將不會是未來的趨勢。