“小”系統支撐大戰略
——記中鐵建設信息化

◎ 本刊編輯部

一提起信息化，中鐵建設集團有限公司（以下簡稱中鐵建設）信息部部長竇宏冰總要提兩個問題：為什么信息化？憑什么信息化？說到企業信息化，先要說說什么是企業？在教科書中在教科書中關于企業的定義是：企業是“人”的和“物”的要素的結合。構成企業的要素有這樣幾方面：人、財、物、無形資產，無形資產包括知識、專利等，還有規則。規則是企業怎么辦事，其中顯性的規則，稱之為制度，另外還有隱性的規則。

竇宏冰認為，信息化在企業管理活動中，信息化發揮兩個工具作用，一是作為企業戰略管理的基礎設施，要建立管理信息系統，而不是信息管理系統。二是作為“遠程管理，規范管理”的工具，服從并服務于中鐵建設2010-2012年發展戰略規劃。

衡量企業信息化發展程度的方式有很多種，竇宏冰提出了一個新的衡量方式，就是按信息化和企業規則的配合程度來衡量。他說：“企業信息化可以分為三個層面，首先是初級階段，先有制度（顯性的規則），制度正常運行后，用信息化的手段落實制度；其次是發展階段，制度在生效的同時，信息化手段同時啟用；最后是成熟階段，信息化手段與制度合二為一，當企業的信息系統在改進的時候，就代表了制度同時發生改變，而不需要另行發布。”對于中鐵建設的信息化發展程度，竇宏冰認為目前正處于初級階段與發展階段之間，即部分系統做到了制度生效的時間和系統正式啟用的時間一致。

中鐵建設信息管理部部長 竇宏冰

中鐵建設信息化的著眼點就是“制度”，“落實制度、執行制度、改進制度，這就是信息化的作用。”竇宏冰用“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”來比喻這個著眼點。“有法可依”是信息化必須“有”制度作為落腳點，沒有制度依托的信息化是空中樓閣；“有法必依，執法必嚴”是信息化發揮作用的環節，“違法必究”是企業各級管理人員通過信息化手段發現問題，通過非信息化手段來糾正。中鐵建設信息化的服務對象是“實現管理過程的四化（制度化、標準化、程序化、信息化），達到‘規范管理、快速復制’的效果，滿足企業規模擴大的管理需求”。中鐵建設目前正處在快速擴張的階段，2009年產值為70億元，今年要達到150億元。規模擴張速度提升的同時也帶來管理上的問題，如原有的優良管理手段如何繼續貫徹下去，這時，信息化就成為現階段最好的工具。

中鐵建設的信息化工作內容可以用八個字來概括：信息共享，固化流程。其中，信息共享主要圍繞兩條主線：人和工程。對于施工企業來說，這兩方面是永恒不變的。中鐵建設的流程主要圍繞技術與經濟兩條線。這兩條主線關系到企業的命脈，也是企業非常注重的。

在具體操作時，竇宏冰介紹說，中鐵建設的做法是“先縱后橫，標準先行”。何謂“先縱后橫”？也就是說，在實施信息化時，企業并不是按獨立項目進行，而是按業務歸口實施。如造價管理，人力資源管理，物資管理等是縱向的，從集團一直到基層項目部，一條線貫穿下來，每條線都做到底，然后再橫向整合。縱向貫穿工作目前已經基本結束，從今年下半年開始，進行橫向整合。“很多人質疑過，認為縱向進行容易形成信息化孤島，系統之間連不起來。但是我們的標準先行就是讓系統在上線前或者開發前就已經完成了。” 竇宏冰介紹說，中鐵建設的標準分為接口標準和編碼標準兩種，這些標準并不是某家軟件商完成的，而是依靠參與系統的需求提出者、各軟件商共同完成的。在項目招標前，就已經將標準對各投標廠商進行了技術交底，以免發生重復性工作。

在中鐵建設的信息化建設中有一個顯著的特點：需求驅動。“以我為主，忠于原著”是竇宏冰反復強調的八個字。業務部門提需求，并不是看其它軟件有什么功能，自己就提什么需求，而是根據自己的業務需要以及規范制度提出需求。這樣，軟件廠商開發過程中，既不能超出需求增加功能，也不能偷工減料減少功能。業務部門是需求最終掌握者，他最了解本部門的業務，也只有他們是最權威的需求提出者。當然，業務部門也不能漫無邊際的提需求，“著眼制度”是對業務部門的限制，也是對系統開發商的一種保護。

從項目形成需求到系統實施，正式上線，中鐵建設的經驗是不能超過三個月。竇宏冰解釋說，時間太長，需求肯定會發生變化，項目邊界不好確定，項目不容易實現目標。項目上線后，如果再有新的想法，那么就繼續形成新的需求，開始新的項目。這樣，從需求、系統開發、系統上線、使用總進行反饋到形成新的需求，循環往復。中鐵建設稱之為“小步快跑”。竇宏冰認為，只要系統是用起來了的，那么從該系統上線開始，就會處于持續改進狀態，除非企業不再做這樣的業務。

當然，做信息化工作離不開資源的保障。“我們將資源分為政治資源、資金資源、人力資源三類。”竇宏冰介紹說。

政治資源分三個層面。領導重視，信息化是一把手工程，無論哪個企業，要想把信息化做好，領導重視是不可或缺的。中鐵建設的董事長、黨委書記汪文忠，在所有的全體大會的講話中，都把信息化作為單獨的一個方面強調，甚至在黨代會上，要求所有的黨（支）委書記作為本單位信息化的領頭羊，要讓每位員工會上網，能上網。總經理趙偉曾親自負責集團的知識管理系統；分管信息化的郭劍平副總經理，在組織結構調整后，做出了“信息化要向管理信息系統方向轉變”的重要指示。

員工受益是信息化成功的保證，以前繁瑣的工作，用了信息化手段后，變得簡單，他們就會支持，信息化就有驅動力，“信息化實施要從易到難，要慢慢滲透，要‘隨風潛入夜，潤物細無聲’”，說起信息化實施，竇宏冰深有感觸。如果員工想方設法抵觸信息化，信息化工作根本無法開展。

部門配合是信息化的基礎，“我們各部門之間是相互配合的關系，并不是信息部配合其他部門或其他部門配合信息部的工作，我們相互支持，共同發展。”

正是因為有了“領導重視，員工受益，部門配合”，才形成了中鐵建設全民信息化的格局。

在資金資源上，中鐵建設并沒有特事特辦，而是與其他部門一樣，按照發展戰略規劃-年度重點工作-預算計劃的方式，形成部門預算，本年度按計劃實施即可，只有極個別超出分管領導權限的項目才需要找主管領導。

在人力資源方面，中鐵建設信息部雖然只有3個人，但對內依靠各級員工，對外依靠社會力量，如軟件開發外包，網絡運維服務外包，桌面維護外包等，同樣將信息化工作開展的有聲有色。“我們就像個總包項目部，管理人員沒幾個，主要靠管理分包商來實現我們的甲方棗各業務部門的意圖”，竇宏冰如是說。

中鐵建設人力資源部副部長 熊衛紅

從2004年信息部成立到現在，中鐵建設共上線大小32個系統，基本覆蓋了黨、政、工、團的所有業務口，所有層級，所有地域。下一步要做的，是往兩個方向發展：一是注重“管理信息系統”建設，將信息化作為實施戰略發展規劃的重要工具；二是深化各業務口的信息化建設，使信息化對業務管理滲透的更深。

充分共享的人力資源管理系統

“人力資源系統是最早建設的信息系統之一，”人力資源部副部長熊衛紅介紹說：“我們希望通過信息化的手段將人力資源管理過程中不同的角色聯系起來，為人力資源不同業務管理人員、其他業務部門以及各級單位領導提供一個資源共享的工作平臺，使人力資源管理系統成為‘全面人力資源管理’的紐帶，大大改善員工、領導與HR部門的溝通，充分簡化事務性工作流程，提高工作效率，使人力資源管理更上一個臺階。”

“市場上成熟的人力資源管理系統不乏其中，但他們在滿足通用性的前提下，對于個案企業必然存在臃腫、多余的開發，且在一些關鍵細節上也不能滿足我們企業的需要，因此，本著‘實用’的原則，中鐵建設人力資源系統采用了‘自我開發’的模式，而沒有選用市場上成熟的現有的產品。所謂‘自我開發’就是人力資源系統建設從整體的功能框架構建到局部的細微的功能按鈕設置等所有需求完全由人力資源部提出，軟件公司只需負責將這些需求轉化成信息化手段而已，他們完全不需要去了解企業人力資源管理具體業務流程是如何開展的。人力資源部門負責提需求，信息部負責協調，兩個部門緊密配合，開發這一套‘用得著’的系統所花費的費用是購買一套成熟軟件的零頭。”她無不驕傲地說。

中鐵建設人力資源信息系統從2003年開始正式使用，已由當初僅有人事檔案模塊，經過7年建設，逐步完善為具有組織結構管理、人員信息管理、人事調配管理、休假管理、離職管理、干部任免管理、工資管理、保險管理、招聘管理、培訓管理、勞動合同管理、績效管理、人事報表、系統管理等十多個業務功能模塊。系統具有靈活、方便、細致的用戶授權功能，也保證了人力資源信息系統可以在保障信息安全的前提下對不同類型的用戶進行授權，用戶角色有各級人力資源管理人員，各級領導和員工、有瀏覽用戶，也有維護用戶，有全部信息享有用戶，也有局部信息享有用戶。熊衛紅在介紹人力資源信息系統特點時特別提到：我們的這套系統完全從實際需要出發，界面簡潔直觀，操作簡單，真正實現了人員的動態管理和實時控制。它涵蓋了企業對員工從入職到離職的全面管理，并且結合我們日常工作的需要，開發了許多批量處理功能，比如批量生成崗位、批量更新信息、批量追加信息、批量上傳、下載圖片等等。今年七月份，中鐵建設集中新入職員工近600名，所有這些人員的個人信息、教育經歷信息及2000多張的身份證、照片、畢業證、學位證掃描件等資料利用系統的批處理功能，不到一分鐘就完成了錄入系統的工作。熊衛紅由衷感嘆：沒有批處理功能，這些信息錄入系統不知道要干幾天幾夜呢。

熊衛紅介紹說：目前，我們集團公司人力資源管理業務已經基本實現全面信息化，它不僅極大提高了日常工作效率，也通過不同業務模塊之間建立的關聯堵住了傳統行政管理手段控制不了的漏洞。比如，由于分公司、項目部實體眾多，已往常常存在員工私自更換工作單位導致人力資源部門無法及時掌握的現象，但自從工資管理模塊投入使用后，就徹底杜絕了這種人員工資實力和實際崗位不一致的現象，如果不按規定辦理崗位調動手續，調動人員將無法在新單位發工資。

中鐵建設技術質量部部長 方宏偉

“人力資源系統不僅僅服務人力資源業務人員，還是中鐵建設所有系統的基礎，所有人的用戶名就是人力資源系統中的名字，所有系統的授權都是根據人力資源系統所提供的組織和崗位進行的，人力資源系統一旦出了問題，所有系統都崩潰。”竇宏冰補充說。

制度推進監管的質量管理系統

記者還在感嘆人力資源系統的實用性時，技術質量部部長方宏偉開了腔，他娓娓講述的是質量管理系統。中鐵建設的質量信息系統從2007年開始，由資料管理子系統起步，逐步發展到綜合質量管理系統。集團管理過程中的數據或資料可以儲存到服務器上，一項工程由誰來負責，誰進行質量檢查，可以通過查究技術資料實現責任追溯，這也是集團上線信息化的初衷。信息化輔助管理者看到策劃、過程的檢查和處理到總結與改進的所有環節，這既是管理的需求所致，又體現了循環管理的理念。

2009年年底，集團進行了信息化系統的架構調整，原來采用“總部—項目部”的兩級管理模式，如今增設了二級單位，權力的下放有助于減輕總部的工作量。根據組織結構調整情況，重新改進了質量管理系統，該系統主要由通知、通告、系統新聞、精品推薦、行業信息、整改記錄等組成。信息部來管理哪些崗位訪問該系統，技術質量部負責這些崗位具體有哪些權限的。

中鐵建設造價物資部部長 徐福囤

質量管理關乎施工項目的成敗，方宏偉提到，在集團頒布的質量管理辦法里面，專門有一章《工程質量信息報告》，明確了相關數據。質量檢查既可以采用工程檢查記錄表的形式，也可以采用圖片的形式。項目部自查需要填寫工程質量的記錄，按照分項劃分，包括專業、水暖、電氣等；按照分部劃分，包括施工部位、實測點數等。在表格選項中，除去施工部位、主控項目檢查、實測點填寫之外，其他內容只需從系統設定好的下拉菜單選擇，這為之后的質量查詢與報表生成提供了數據來源。集團規定，對于重點工程的特殊時期，要進行日檢查報告。“我們把質量檢查列在制度里，對二級單位依據制度進行考核，二級單位也把它作為過程績效考核的指標，這也是信息系統建設的依據。”方宏偉說到。

記者提出疑問，若是自己負責的項目出了質量問題，一般人們是不愿意透露的。方宏偉對此談到，通過制度來推進監管的確有難度，系統在設計上花費了很多心思。建立了分門別類的模塊，包括質量策劃、限期整改維護等。通過部門檢查可以看出二級單位是不是在著手這項工作，有沒有檢查的對象。按照記錄內容，如果哪家單位的現場出了問題，部門會檢查二級單位的工作。例如去年年底進行的項目，今年查出了質量問題，則需要重新填制檢查記錄棗從這個角度監控二級單位，可以督促其實現自我約束和管理的功能。

信息系統還具備了規范、規章、質量攻關、月度分析報告、施工總結等功能，質量創優的評審辦法、匯報資料、業務培訓交流材料等也方便大家的交流。通過使用質量管理系統，大家的責任心提高了，信息上報的及時性也增強了。對于在建工程或者竣工工程的信息能夠做到隨時了解、關注、掌控；以前通過報表去查詢數據，而今通過按照不同字段，如分部分項等進行系統篩選。

“日常檢查通過系統進行，現場主要檢查數據的真實性，我們定期去二級單位核查質量管理情況。”方宏偉說。

釘是釘、鉚是鉚的合同管理系統

提起中鐵建設的信息系統，不能不提其造價管理子系統。

1997年為加強造價管理工作，規范合同條款，有效過程監控，規避企業經營風險，中鐵建設制定了合同管理辦法，開始對分供合同進行評審，采取的方式是紙質評審、人工傳遞，對于當時業務集中在北京的中鐵建設來說，起到了成本控制的關鍵作用。

近幾年中鐵建設生產經營規模急速擴張，工程分布點多地廣，用傳統的手段已經無法保證合同評審制度的執行。為保證工程項目的成本管理效果，及時發現偏差找出原因，2008年底，根據中鐵建設黨政聯席會議精神，造價物資部和信息部相互配合，開發了造價管理子系統，并覆蓋了中鐵建設除設計、房地產以外的所有下屬單位。

系統實現了兩方面功能。

一是工程基礎信息模塊，它是所有涉及工程的業務系統的基礎。如同人力資源系統為所有系統提供用戶，它為其它子系統提供唯一的工程基礎信息。

二是分供合同管理模塊，它以《中鐵建設集團分供合同管理辦法》為“法”，將業務流程用信息化手段固化。例如集團公司負責50萬元以上的合同評審工作，50萬元以下的合同分公司審批；法規風險部負責合同風險的識別和處理；造價物資部負責評審價格和效益分析等；有效的貫徹執行了集團公司的各項管理制度。

系統還對制度的執行做到了細化補充，充分滿足合同評審差異化的需要，既可以為每類合同定制多條流程，以滿足不同區域和所屬單位不同引起的評審部門的差異，系統中現有審批流程119個。也可以為每條流程制定適用的項目部或者工程，例如哈大線綿延600公里，有9個工點，合同金額13億元，哈大指揮部在鐵路總指揮部下，設立了單獨的合同評審流程。

為確保工作效率，系統還控制了評審時限。合同首次申報，必須在三天內評審，修改后申報，必須在兩天內評審。徐福囤笑著說：“我們是給自己加了個小鞭子，如果合同上傳后三天之內沒有評審，會自動通過，但相應的責任由自動通過的部門承擔”。

該系統覆蓋了所有“中鐵建設作為甲方”的合同以及合同從招標到結算全過程的管理。只有造價子系統評審通過的合同才能打印出來，只有在系統中結算的合同才能付出款來。造價物資部部長徐福囤夾帶些許幽默說：“過不了合同評審關，財務部門不會也不能付款”。

系統采用了數字證書來保證數據和應用安全。該系統中數據屬于企業商業機密，因此系統安全格外重要，除采取各項措施來保證系統硬件安全和數據庫安全外，系統本身也采取了數字認證措施。要進入該系統，必須同時滿足兩個條件，一是在人力資源系統中，該用戶必須在允許訪問造價子系統的崗位上；二是該用戶必須擁有數字證書。

為確保網上通過的合同和實際用印后的合同一致，子系統采用了先進的條碼技術，為每份合同提供唯一的條碼標識，并自動標記在合同文本的每頁頁眉上。保證了蓋章合同文本與評審合同的一致性，同時也便于通過條碼槍掃描來快速檢索合同。

該系統還具備詳盡的日志記錄。對于進入系統的用戶操作，在系統日志中都進行了詳盡的記錄：登陸時間、IP地址、用戶名、所作操作、評審意見等，為業務恢復和安全審計提供了依據。

在徐福囤看來，沒有集團公司的財務和資金集中管理，造價管理子系統尤其是分供合同模塊就不具備實際價值和可操作性；反之，合同的有效管理，也給財務管理提供及時、準確、翔實的各類成本數據，進而為財務和資金的集成管理提供支撐。

2009年5月，該子系統覆蓋了中鐵建設除設計、房地產以外的所有下屬單位。截至采訪日，該系統已審批通過11533份合同，合同額合計187億。

責任成本管理模塊和變更索賠模塊是還需逐步完善的模塊，便于及時進行數據匯總，過程監控，解決遠程管理不善導致造價失控的局面，極大地提高了工作效率和工作質量。

徐福囤說：“造價管理子系統要逐步建立、完善和深化，最終形成貫穿‘經濟’全過程管理的信息化系統，根據部門需要及時傳遞和流轉各種信息數據，解決各種信息重復填報、數據不統一等弊端，便于遠程管理和過程監控，成為集團領導及時了解項目運行狀態和實施效果的重要工具。”

記者在采訪過程中的最大體會，就是依托于嚴謹的管理制度，遵循需求驅動的原則，信息化原來可以做得這般順暢。而各級管理人員本著公心做事，各部門之間互相配合的良好作風，也為信息化的推行保駕護航。適合的才是最好的，把資源運用得當，可以達到事半功倍的效果，“小”系統也能夠支撐起大戰略。

中鐵建設的機房中設備儼然有序地工作著