徐重的財(cái)務(wù)救贖

徐州重型機(jī)械有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“徐工重型”)是一家有歷史的公司,公司始建于1943年,原名為魯南第八兵工廠;

徐工重型是一家有故事的公司。 1958年,時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理的薄一波為企業(yè)提名為“徐州重型機(jī)械廠”,近年,曾經(jīng)接待過(guò)多位國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)視察;

徐工重型是一家在行業(yè)中,有“地位”的公司,目前是徐工集團(tuán)最大的子公司,2008年?duì)I業(yè)收入為180億元。2010年以來(lái),月銷(xiāo)售突破20億元。

然而,很難想象的是,10年前這家公司曾瀕臨破產(chǎn),險(xiǎn)些被剝離。

時(shí)間拉回到10年前,徐工集團(tuán)正在召開(kāi)“關(guān)于徐工重型裁與留”的一個(gè)緊急會(huì)議,當(dāng)時(shí)新上任的公司總經(jīng)理,也就是現(xiàn)在的徐工集團(tuán)王民總裁,審時(shí)度勢(shì),提出必須注重財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的力量,裁與留、成與敗,看財(cái)務(wù)!吳江龍至今還記得,當(dāng)時(shí)幾乎所有人的目光都集中到自己的身上,只要自己一表態(tài)說(shuō),“破產(chǎn)”,也許今日的徐工“明星”將不復(fù)存在。也正是在那次會(huì)議上,財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)力主保留徐工重型,并向其輸入戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的理念。徐工重型得以成功“救贖”。

徐工重型也成為財(cái)務(wù)工程魔方最成功的試驗(yàn)田。

“不可否認(rèn),徐工重型的成功是方方面面的提升,但財(cái)務(wù)理念的滲透,作用非常大,特別是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的理念或叫財(cái)務(wù)工程魔方作用明顯”,徐工集團(tuán)工程機(jī)械股份有限公司建設(shè)機(jī)械分公司總經(jīng)理、原徐工重型總會(huì)計(jì)師陸川指出,它是價(jià)值整合的成功的范例。

在徐工重型官網(wǎng)上,我們看到,其企業(yè)使命是“我們是價(jià)值創(chuàng)造者,要為公司利益相關(guān)者創(chuàng)造滿意的價(jià)值”,從這一側(cè)面也可以看出,以價(jià)值認(rèn)同度為核心理念的財(cái)務(wù)工程魔方已浸入這家公司的“血液”,并開(kāi)花結(jié)果。

回顧徐工重型的重整之路,其實(shí)可以分為以下的6大“經(jīng)典戰(zhàn)役”,而這同時(shí)充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)工程魔方在不同階段,不同時(shí)點(diǎn)的價(jià)值。陸川指出,徐工重型之所以能創(chuàng)造中國(guó)工程機(jī)械的奇跡,恰恰是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的思想在“作梗”,是財(cái)務(wù)工程魔方轉(zhuǎn)動(dòng)的結(jié)果。

“三統(tǒng)一分”

當(dāng)年徐工重型虧損有很多原因,其中之一就是不斷地為集團(tuán)輸出資源,另外,內(nèi)部管理也是虧損的重要原因。所以,扭虧的第一步,就是要整合。

陸川介紹,徐工重型原來(lái)是若干個(gè)公司組合在一起,比如有上車(chē),有下車(chē),還有下料等產(chǎn)品,三個(gè)企業(yè)在結(jié)算方式上都有所區(qū)別:同樣的零部件有的企業(yè)是料工費(fèi),有的企業(yè)就是料,包括工費(fèi)的算法也不一樣,要想把財(cái)務(wù)運(yùn)行好是需要有標(biāo)準(zhǔn)的,包括倉(cāng)庫(kù)的收發(fā)存的規(guī)則,重型原來(lái)是27個(gè)下屬單位,有一些下屬單位還不創(chuàng)造價(jià)值,產(chǎn)生“漏斗”效應(yīng)。因而,當(dāng)時(shí)整合,我們稱(chēng)之為“三統(tǒng)一分”。從運(yùn)行來(lái)講,這是一個(gè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的理念,因?yàn)樗枰婕敖M織機(jī)構(gòu)、結(jié)算方式、人員匹配、機(jī)構(gòu)等系統(tǒng),也體現(xiàn)了財(cái)務(wù)工程魔方的核心思想。

全面預(yù)算

2000年,徐工重型全面推行預(yù)算管理,強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制和執(zhí)行,強(qiáng)化預(yù)算分析考核,建立了預(yù)算管理模式,徐工重型的全面預(yù)算管理成果《推行全面預(yù)算管理,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益》獲“第八屆中國(guó)機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”部級(jí)一等獎(jiǎng)。

陸川認(rèn)為,全面預(yù)算實(shí)際上是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,做好預(yù)算不單單是財(cái)務(wù)的事,實(shí)際上牽扯到各個(gè)部門(mén),牽扯到不同的產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)等戰(zhàn)略,又牽扯到各種職能,如內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)分析、績(jī)效考核等,這是一個(gè)有機(jī)的聯(lián)合體,這又是一個(gè)財(cái)務(wù)工程魔方的手法。

黑字虧損

2001年,徐工重型的經(jīng)營(yíng)發(fā)展已經(jīng)逐步好轉(zhuǎn),但與卡特彼勒、利渤海爾、小松等世界知名企業(yè)在資產(chǎn)質(zhì)量、贏利水平、技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、資金運(yùn)作等方面差距非常之大。為此,徐工重型響應(yīng)集團(tuán)提出的避免“黑字虧損”的概念和思想,強(qiáng)調(diào)資金是企業(yè)的血液,把工作重點(diǎn)從扭虧轉(zhuǎn)移到提高資金循環(huán)、夯實(shí)資產(chǎn)、改善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量上來(lái)。

一是在集團(tuán)的統(tǒng)一安排下,徐工重型針對(duì)資產(chǎn)狀況以及不良資產(chǎn)問(wèn)題,摸清情況,積極處理積壓原材料、報(bào)廢產(chǎn)成品、不良在建工程、呆死應(yīng)收款項(xiàng)等不良資產(chǎn),極大地夯實(shí)了企業(yè)的資產(chǎn);二是強(qiáng)抓利潤(rùn)變現(xiàn)工作,加大應(yīng)收賬款等債權(quán)的清理力度,從源頭抓起,針對(duì)以往應(yīng)收賬款管理的薄弱環(huán)節(jié),強(qiáng)化欠款的責(zé)任管理,同時(shí)從合同、付款、銷(xiāo)售、開(kāi)票、發(fā)車(chē)、送車(chē)各環(huán)節(jié)制定并規(guī)范信息傳遞程序及管理內(nèi)容,改變銷(xiāo)售提成和考核辦法,使形成壞賬的可能降到最低。

陸川說(shuō),“盈利的質(zhì)量變現(xiàn)涉及方方面面的風(fēng)險(xiǎn),如何控制?能不能很好的變現(xiàn)?每個(gè)環(huán)節(jié)是怎么考核?同樣對(duì)于各個(gè)部門(mén)來(lái)講,這是一個(gè)系統(tǒng),看似財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,實(shí)際上是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的做法”。

成本領(lǐng)先

2002年以來(lái),隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,為了維持企業(yè)持續(xù)盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,成本管理越來(lái)越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心。為此,徐工重型實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

一是分析企業(yè)現(xiàn)狀,確定成本控制重點(diǎn)。徐工重型從戰(zhàn)略成本管理的角度分析企業(yè)目前的成本現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)情況,與行業(yè)對(duì)手全方位比較,最終提出企業(yè)實(shí)施成本控制的重點(diǎn):以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求為成本管理工作的出發(fā)點(diǎn),樹(shù)立全員性、系統(tǒng)性的成本控制觀念,改變“成本控制只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事”這一認(rèn)識(shí),利用ERP平臺(tái),加強(qiáng)成本基礎(chǔ)管理工作,開(kāi)展價(jià)值工程,建立健全成本責(zé)任中心,重點(diǎn)分析和控制企業(yè)的主要成本驅(qū)動(dòng)因素,逐步建立以產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、生產(chǎn)制造、人工成本、期間費(fèi)用以及資金成本在內(nèi)的成本控制體系。二是加強(qiáng)企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)作,全面降低產(chǎn)品成本。

2003和2004年,徐工重型又在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略深化實(shí)施的基礎(chǔ)上,又提出企業(yè)內(nèi)外部?jī)蓷l價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的理念,強(qiáng)調(diào)提升整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí),進(jìn)一步加強(qiáng)分廠二級(jí)成本管理。通過(guò)流程的制定,分廠成本管理得到加強(qiáng),責(zé)任進(jìn)一步明晰,有效地控制了費(fèi)用的支出。三是定期評(píng)估,不斷提高成本管理水平。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得以順利實(shí)施,并在實(shí)施過(guò)程中不斷進(jìn)行措施完善:每一季度進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估,對(duì)于評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)給予解決,每半年進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施總結(jié)、糾偏、考核。

陸川指出,成本領(lǐng)先看似是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)側(cè)面,實(shí)際上又是一個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的手法。

人單合一

2005年,為提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行鏈的競(jìng)爭(zhēng)力,徐工重型開(kāi)展了“劃小核算單位,人人都是經(jīng)營(yíng)者”的精細(xì)化財(cái)務(wù)管理工作,利用20/80原則,先易后難,對(duì)經(jīng)營(yíng)成本和獲利能力有重大影響的成本核算和關(guān)鍵費(fèi)用進(jìn)行全要素的剖析,建立了以分廠和職能部室為主的各級(jí)“核算點(diǎn)”;建立對(duì)核算點(diǎn)進(jìn)行月度分析,季度評(píng)審制度,通過(guò)核算點(diǎn)的細(xì)化核算,降低了產(chǎn)品成本,提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在“人人經(jīng)營(yíng)理財(cái)”理念的引導(dǎo)下,財(cái)務(wù)管理通過(guò)經(jīng)營(yíng)者活動(dòng)形成網(wǎng)絡(luò)化和系統(tǒng)化,由總經(jīng)理推動(dòng),各廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)都是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行鏈節(jié)點(diǎn)上的“財(cái)務(wù)部長(zhǎng)”,逐步實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者由“生產(chǎn)型—資產(chǎn)管理型”向“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型”的轉(zhuǎn)變。

九大循環(huán)

2006年,結(jié)合“十一五”總體發(fā)展戰(zhàn)略,徐工集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理理念進(jìn)一步提升,提出了新階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想:試行九項(xiàng)經(jīng)濟(jì)循環(huán),推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值,保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

九大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)循環(huán)是指投資業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)循環(huán)、研發(fā)與試制業(yè)務(wù)循環(huán)、籌資業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)循環(huán)、成本與費(fèi)用管理業(yè)務(wù)循環(huán)、資金業(yè)務(wù)循環(huán)、采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)循環(huán)、生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)循環(huán)、存貨業(yè)務(wù)循環(huán)體系、銷(xiāo)售與收款循環(huán)。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)流程涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)。為保證所有的經(jīng)濟(jì)循環(huán)的經(jīng)濟(jì)性和有效性,集團(tuán)和下屬各企業(yè)在循環(huán)體系內(nèi)部逐步建立了健全科學(xué)、合理、規(guī)范、有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。

九大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)循環(huán)實(shí)際上是財(cái)務(wù)工程魔方的具體應(yīng)用,有力地支撐了徐工重型的超常規(guī)、跨越式發(fā)展,公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理水平也邁上了一個(gè)新臺(tái)階。