財務高管三級跳

趙家俊

從1983年到1999年,我一直在企業工作,歷任財務科長、財務股長、財務部長、主管財務的副總經理、主管財務的廠長等職。做財務科長很有行政色彩;做財務股長主抓核算——當時已經開始重視核算了;做財務部長時,財務成為一個市場化企業中的獨立部門;做到副總經理,財務負責人已經參與到決策。

而在我進入管理咨詢行業后,企業財務負責人職責還在不斷拓展,稱謂也更“市場化”,財務總監、總會計師、首席財務官(CFO)等頭銜被越來越多地印在名片上,他們在企業財務方面承擔起真正“負責人”的角色,有一些還直接參與到決策層。

中國企業財務管理人員稱謂和職責的變化從側面反應了中國經濟的不斷變化,這種變化主要分為三個階段:第一個階段是計劃經濟,第二個階段是市場化,第三個階段是現代管理理念引入高層團隊。

從會計核算到財務管理

當企業從計劃經濟轉向市場經濟的時候,財務人員的職責發生了很明顯的轉變。

在計劃經濟時代,基層財務人員只是為上級提供財務報表,財務方面的負責人則要匯總這些報表。對財務人員最主要的要求是掌握財務政策,領會各種文件,因為政策和文件已經把你的工作全部規定好,只需要按圖索驥就好。

我在基層做財務人員的時候,所有相關文件文號都記得滾瓜爛熟,獨生子女費執行哪個文件,差旅費執行哪個文件,到年終結算的時候什么費用記哪個科目,如何計算,納稅如何調整,各個口如何合并報表等。甚至每個員工生老病死的相關報銷,都有工會文件作規范。

當國有企業實行改制后,作為有限責任公司,呈現出兩個明顯的市場化特征:一是產品的市場化,二是資本結構發生變化。國家由企業的上級主管部門變成了投資者,企業不再為上級主管部門服務,轉而為股東服務。與此同時,銀行走向了市場,它需要對企業借款進行監管,而企業需要為自己的負債承擔責任。

伴隨著企業回歸市場化,財務人員有了新任務。他要計算成本,要催應收賬款,銷售部門需要市場運作費用時財務人員要幫助解決,要控制發貨風險等,財務人員承擔了包括資金調度、成本核算、損益核算、計算所有者權益等在內的職責。

從財務管理到價值管理

當市場競爭越來越激烈,企業管理層不得不掌握更多的現代管理理念。過去很多CEO是做市場或技術出身,但現在,他們在決策過程中需要利用財務信息進行判斷和分析,他們感覺到決策定量化的重要性,這個時候財務的作用才真正發揮出來。

財務人員掌握著最完整、最系統的企業信息,他們需要為經營決策提供準確的服務內容,從過去的記賬算賬,到為企業決策提供服務,財務部門的核算技術、財務手段、信息時效性,都要跟得上企業面對市場競爭快速決策的需要。有兩點是需要重點把握的:一是財務信息的搜集、整理、判斷時效性要更強;二是財務所分析的視角要更能體現企業在市場中的競爭力。

伴隨著現代企業治理結構發生變化,CFO所承擔的職責也發生了變化,他們經過會計核算、財務管理這兩個階段,上升到了企業價值管理者的層面。企業此時需要面向資本市場,面向股東和債權人,企業價值要被市場認可,才能融資、交換。伴隨著市場資源重組,企業收購兼并等正常企業之間的買賣行為頻繁發生,只要有買賣就必須有價格,而價格是由價值決定的,CFO成為價值管理者在這個階段成為必然。

大約從2004年開始,中國CFO的職業化進程加快,這種職業化從外企開始,延伸到上市公司和民營企業,最后,國有企業也開始大規模招聘職業的CFO。不同的企業在CFO職業化過程中遇到不同的問題。外企因為有國際背景,所以比較容易一些;在民營企業,CFO需要與老板有明確的約定,同時需要循序漸進,逐步實施,最終實現完全的職業化,從單純的新人管理過渡到制度管理。而在國有企業,由于帶有行政色彩,所以他們的職業化進程是最慢的,但國企的CFO職業素養普遍比較高。

在這個過程中,有經驗的、老的財務人員知識結構發生了變化,他們不得不進行補課,以應對市場需求,那些補課不成功的,就只好退到了二線。同時,很多國際化人才被補充進來。從2009年開始,我幫助央企做了三次以上的CFO全球招聘。根據我的總結,最后到崗的CFO普遍有以下三個特點:一是有國內或國際企業做財務高層的背景;二是有行業背景;三是知識結構全面,不僅具備財務知識,還具備管理知識和金融知識,三個方面都要具備。管理會計成為財務人員的必備知識,因為管理會計是支撐企業決策的重要手段。會計核算、資金運籌和管理會計都成為CFO的基本知識。而金融知識則決定了CFO對企業價值管理和與資本市場對接時候的能力。

管理藝術和管理能力也成為一名優秀CFO必須具備的素質,更確切地說,CFO的人格、性格,判斷問題的思維方式,分析問題的精準性、邏輯性等,都很重要。

財務管理咨詢日益受重視

我所在的正略鈞策管理咨詢公司成立于1992年。所謂“正略”,即“正確的戰略”;所謂“鈞策”,即“重大的決策”,合起來的意思,就是我們將通過智力服務,不斷為客戶解決生產發展的重大戰略決策和復雜管理問題。

然而,在2005年之前,很少有企業來咨詢財務方面的事宜。很多企業認為,涉及財務的問題,直接找會計師事務所就好了。事實上,財務管理是企業管理中一個重要組成部分,財務戰略是企業戰略實施的重要組成部分。企業要面向利益相關者,為出資者服務,這給CFO提出了高于以前的要求。

過去,財務工作以報表審計為核心,很多是由會計師事務所承擔審計職責。當現代管理理念被引入后,管理層感覺目前的審計工作不足以滿足需求,他們希望CFO參與決策。內部審計越來越被重視,同時,他們越來越多地向管理咨詢公司咨詢財務方面的內容。這部分咨詢往往不是單獨發生的,因為財務是整個管理系統中密不可分的組成部分。比如戰略管理、流程管理、人力資源管理等,都需要與財務管理相融合。如果沒有財務做支持,戰略管理中的實施標準就無法指定;如果沒有財務做支持,人力資源管理中的績效管理就沒有辦法搞上去;當我們談到企業內控,財務對各個風險點的掌握無疑是最全面的,財務系統不完善,其他都無從談起。

這種變化在最近的兩次金融危機中尤其突出。在1998的東南亞金融危機中,大家學會了如何通過管理提高效率、控制風險。企業找到咨詢管理公司,大多是希望幫助他們把企業管得細一點、財務核算得細一點、漏洞少一點。“精細化管理”成為人們的口頭禪。可以說,這次金融危機讓中國企業的管理水平,尤其是制造業企業的管理水平,上了一個大臺階。

而在2008年金融危機爆發后,大家發現,國際經濟“發燒”,中國經濟也要“感冒”,那么,如何提高自身抵抗力,成了企業必須考慮的問題。企業的視野從國內走向了國際,更加關注長遠戰略,國際競爭力得到很大提升,財務人員,尤其是CFO的素質也相應提升。

(作者系正略鈞策管理咨詢合伙人)