基于BSC理論的高校教師績效考核指標體系研究

同勤學

（西安文理學院 經濟與管理系，西安 710065）

平衡計分卡(Balanced Scorecard/BSC)是一個業績衡量系統，它是20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·S·卡普蘭(Robert.S.Kaplan)教授和諾蘭-諾頓的執行總裁戴維·P·諾頓(David.P.Norton)兩個人共同開發的,其業績衡量指標體系包括財務、顧客、內部業務流程、學習與成長。平衡計分卡是一種典型的戰略性業績評價體系，之所以稱為平衡記分卡,是因為它所包含的業績衡量指標兼顧了影響業績的長期與短期因素、財務與非財務因素、外部與內部因素等多個方面,實現了短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。平衡記分卡最初是為企業的管理而設計的,但它的思想卻為許多非營利性組織和政府等事業單位所借鑒，用來改善績效,促進組織達成目標。將平衡計分卡思想引入高校教師績效評價，對改進高校教師績效考核工作有很強的借鑒和指導意義。

1 當前高校教師績效考核存在的問題

1.1 績效考核指標模糊,考核體系量化困難，缺乏可操作性

在績效考核方面我國的理論研究嚴重滯后,使高校績效評價指標體系的構建工作缺乏科學的規范和標準，至今還沒有專門針對高校教師績效考核的文件出臺,目前全國高校普遍采用的是 《事業單位工作人員考核暫行規定》(人核培發[1995]153號)。該規定雖然用德、能、勤、績四個方面的績效考核指標來考核工作人員,并且也提出了考核的重點,但面對高校教師工作內容的多變性和復雜性,仍無法制定一個比較客觀的考評標準。如目前教師績效考核內容盡管也包括思想政治素質和年度目標完成情況等內容,但從各個高校實際規定的內容來看,都比較原則和籠統,這種績效考評的標準和方法容易受人們主觀因素的影響。

1.2 績效考核重視獎懲功能，忽視發展性評價

目前高校的教師績效管理重視的是評價的鑒定和獎懲功能，即利用評價選聘教師,或僅僅被看成獎金分配的手段，它主要著眼于教師過去已具備的素質、已承擔的職責和已取得的工作成就。傳統績效評價的主要目的是看教師是否符合學校方面的要求,進而做出是否繼聘和獎懲的決定，年輕教師在考核中明顯處于弱勢。如果將教師的當期工作業績作為考核的唯一對象,忽略了對教師發展潛力的開發和評價,這種過于功利性的評價制度,必然導致一些教師為了評優評先而急功近利,甚至做出有違學術規范的事情。這種評價既不利于促進教師的個人成長與提高教師的教學和科研水平,也不利于學校的整體發展。

1.3 績效考核方法比較單一，考核存在一定的誤差

目前高校教師考核通常采用一次性集中考核,缺乏平時工作績效考核、專題考核等,出現了平時不跟蹤累計,年終算總帳的現象,使得年終考核失去了應有的依據。考核過程中偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方法,致使考核者對教師情況的了解較多地停留在感性認識階段,缺乏對工作全過程的動態掌握。由于考核者直接與被考核的教師接觸在一起的時間是有限的,很難準確把握被考核的教師的全部特征,考核者根據有限的觀察做出全面、準確的評判顯然是十分困難的,更不可能根據不同類型教師工作實際靈活調整考核方法,必將影響考核工作的效率和考核結果的準確性。

1.4 績效考核的透明度和有效的溝通不夠

目前高校的教師考核忽略了溝通環節,無論是在績效考核目標的制定,還是在績效考核管理的過程中,絕大多數高校都是一個“自上而下”單方面的管理制度,缺少教師的共同參與,缺乏對教師個人自身目標的了解，教師作為被考核者,往往只知道考核結果,而對考核的目標、內容和標準等知之甚少，只是被動的接受上級管理者的考核和評價。管理者強制性地向教師分配任務,并以考核和獎懲為手段迫使其完成,教師就會將其當作一種強制性的制度,造成教師對績效評價的不認同,很容易產生抵觸情緒,績效評價的效果也就相應的不太理想。由于缺乏教師的積極參與，考核缺乏互動性，使得考核的透明性和權威性受到質疑，不利于考核指標的改進和完善。

1.5 績效考核著重于近期目標,忽略了遠景戰略

目前高校的績效評價多數是采用 “指標—量化”模式,存在一種粗糙的量化假象,導致有些教師只注重教學課程數量的完成和發表論文的篇數等,只注重短期目標的實現,忽視長期價值的創造。實際上,績效考核不只是高校教師管理的工具,績效考核真正的作用應該在于將戰略目標轉化為可衡量的指標,然后層層分解這些目標加以落實,最終使每個教師出色地完成自己的職責和使命。然而在現實中,績效考核往往流于形式,單純地為了考核而考核,戰略上處于缺失狀態，很多高校都提出創建“一流高校”、“高水平大學”的口號,但其標準是什么,沒有一個統一的標準。

2 運用平衡記分卡構建高校教師績效考核指標體系

平衡計分卡應用于高校教師績效評價時,當然不能簡單套用企業平衡計分卡評價指標體系,應該按照高校的發展戰略，修正和整合平衡計分卡的結構和指標并賦予其新的內涵。

2.1 高校教師績效考核平衡計分卡四維度要素的內涵

(1)財務指標即教師職責：財務指標是企業效益指標如收入增長率、資本收益率和利潤等情況,最終要體現股東利益,體現企業的生存能力。高校教師作為高校的具體工作者,代表的是黨和國家的利益,黨和國家處于“出資人”、“授權者”的位置，從這個意義上看,高校教師的“股東”應該是黨和國家，他們需要高校創造性地、出色地完成賦予他們的職責、任期目標，基于這樣的想法,我們把企業績效評估中的財務維度轉換為教師職責維度。

(2)客戶：即接受高校所提供的教育、畢業生、科研成果以及咨詢服務等產出的學生、企事業單位和社會等群體。客戶角度考慮的是客戶如何看待組織的問題,沒有客戶就沒有企業,企業因客戶而存在。同樣,高校作為組織的一種形式,需要為社會提供公共服務,也需要面對“客戶”。當然這里的“客戶”就是教育的需求方，如果失去了學生的支持和社會用人單位的信任,也就失去了學校的基礎。因此，為了滿足用人單位的需求數量及質量,高校應盡可能提高教學質量,多培養高質量的合格人才。

(3)內部業務流程：內部流程所要考慮的是組織必須擅長什么的問題,反映了組織內部的資源和效率,它既重視改善現有流程,也要求確立全新的流程,并且通過內部流程將企業的學習與成長、客戶價值與財務目標聯系起來。為了提高學生和社會對辦學水平的滿意度,高校應加強內部管理,優化內部組織,整合教育教學資源,不斷提高教育教學質量水平和科研水平,加強師資隊伍建設,為社會培養合格人才。

(4）學習和成長：學習與成長角度所要解決的是組織如何才能夠繼續發展提高并不斷創造更多價值的問題,通過分析滿足客戶需求所需要的能力與企業現有能力之間的差距,將注意力集中在內部技能的改進和提高上,并通過培訓、技術改造、服務等措施來彌補這些差距。高校應從戰略高度認識到師資隊伍建設的重大意義,不斷提高教師質量,將教師隊伍建設納入發展戰略范疇。通過定期或不定期的培訓,外出脫產進修,合作研究等途徑加強教師的學習培訓,努力創造良好的校園文化。

平衡記分卡各考核維度之間不是孤立的，而是存在一條因果關系鏈的有機整體。

2.2 高校教師平衡計分卡四維度績效考核指標體系的構想

平衡記分卡站在戰略的高度進行績效考核，各維度都以戰略為中心，圍繞著組織戰略制定具體的考核指標體系，通過各種指標來衡量業績效果。本文構建的高校教師績效考核平衡記分卡四維度函數模型為:績效=F(教師職責，客戶，內部流程，學習與成長)。該模型表明:高校教師的績效是教師職責情況、客戶評價情況、內部流程情況、學習與成長情況的函數，因此，在實際的績效考核中，通過關注四維度之間以及四維度與戰略之間的平衡情況來評價高校教師的綜合績效，據此本文提出如下教師績效考核指標體系（見表1）：

表1 高校教師平衡計分卡四維度績效考核指標體系

2.3 實施高校教師績效考核平衡記分卡評價應注意的問題

(1)注意制定切實可行的高校遠景目標與發展戰略。平衡記分卡強調戰略的導向性，以戰略為中心設定績效考核的目標，將戰略的思想貫穿于平衡記分卡績效考核的整個過程。所以實施平衡記分卡的第一個步驟就是明確高校的遠景、制定戰略目標，為以后諸步驟的開展樹立航向標。高校要在較長的時間跨度內，根據學校未來可能面臨的機遇和挑戰，客觀地對待自身的資源和能力，理性地分析需要采取的措施，提出和制定具有符合自身特點的、清晰的戰略遠景。高校發展的戰略確定后,要對戰略進行宣傳和解釋,加強內部溝通和教育,使教師明確學校的戰略,并將學校的發展戰略轉化為教師職位發展戰略,為后續確定具體的衡量指標奠定基礎。

(2）建立和完善相應的績效考核評價體系。評價體系的建立主要涉及評價主體的選擇和權重分值的設置兩個方面的問題。在選擇評價主體時，要求所選擇的主體能夠清楚地了解教師工作的性質、內容、要求、考核標準和學校的有關政策等，同時還應該有機會近距離地觀察教師的工作行為、熟悉其工作表現。因此，評價主體應包括教師自我評價、同事評價、客戶評價、專家組評價。將各評價主體的評價結果綜合后就可以得出績效考核的最終成績，當然，四大主體的評價對綜合考核成績的作用程度并不是相等的，需要根據其重要性賦予一個權重分值，加權平均后才能得出最終結果。總權重為1，各主體的具體權重分值根據特定的情況進行確定，比如一般可設定為:被考核教師績效的綜合評價=自我評價×0.1+同事評價×0.3+客戶評價×0.4十專家組評價×0.2。

(3）重視績效考核結果的反饋與應用。運用平衡記分卡對高校教師的績效進行考核，將考核的結果反饋給被考核者，使被考核者明確自己在本考績期內的工作情況，幫助教師了解自己的不足之處，在下一期的工作中采取措施，努力改進這才是績效考核最終的目的。如果只是考核而不反饋，結果會導致被考核者對自己的認識不足，使其績效改進缺乏方向感，這就失去了績效考核的重要意義。績效考核結果通常與對教師的激勵手段相掛鉤，對完成情況不佳的進行懲罰，對于平衡記分卡指標完成較好的教師給予獎勵，從而激發被考核者的工作熱情和潛力，促進學校戰略目標的實現。

(4）加強高校教師績效評價的信息系統建設工作。建立平衡記分卡涉及四個方面的大量績效指標信息的取得和分析工作，而每個績效考評指標又都是在大量數據的統計基礎之上得到的，因此，我們必須要加強高校教師績效評價的信息系統建設工作。目前國外己經有一套比較成熟的平衡記分卡軟件工具，并能夠與ERP系統實現集成，而我國在開發平衡記分卡管理工具軟件方面還比較欠缺。為了使信息系統能夠滿足平衡記分卡的要求，就必須利用新技術加快開發適用于高校教師績效考核的平衡記分卡管理軟件。在建立信息系統時，還應注意將信息、系統與戰略結合在一起，使信息系統反饋的信息不僅是戰術性的，而且還應該是戰略性的。

總之，與傳統高校教師績效考核方法相比,平衡記分卡更能全面具體而廣泛地對教師績效進行評價。當然平衡記分卡也不是完美無缺的,目前在實際應用中它還是一個理論框架、一種管理思想或管理理念,尚未完全發展成為一個成熟的管理工具,充其量也不過是一個尚處于研制階段的管理工具。同時,平衡記分卡在高校教師績效考核中的應用也存在一些難題,如自動化問題、指標量化問題、執行難度問題、人員素質問題等等,需要我們在以后的研究中不斷地完善和解決。

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