大中型民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策

鹽城工學院經(jīng)濟與管理學院 陳大群

大中型民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策

鹽城工學院經(jīng)濟與管理學院 陳大群

隨著企業(yè)發(fā)展進入高級階段，大中型民企的競爭對手和競爭手段發(fā)生了根本性的改變，依賴物質(zhì)資源的傳統(tǒng)做法已難以奏效，企業(yè)必須突破思維慣性，從經(jīng)營物質(zhì)資產(chǎn)轉向經(jīng)營人力資產(chǎn)。民企的人力資源管理與國企和外企迥然不同，難以復制這些企業(yè)的既有模式。惟有充分認識人力資源管理對自身的重要價值，準確把握自身的存在，采取針對性策略，才能切實提高大中型民企的人力資源管理水平。

大中型民企 人力資源管理 問題 對策

大中型民企成功經(jīng)歷了初創(chuàng)和快速發(fā)展階段，物質(zhì)資源對企業(yè)的貢獻得到較為充分的挖掘，隨著企業(yè)進入高級發(fā)展階段，競爭對手水平更高，競爭模式轉而依靠創(chuàng)意、技術、標準這些非物質(zhì)的智力因素，企業(yè)間的競爭實質(zhì)已經(jīng)成為高素質(zhì)人力資源的競爭，基于人力資源的能力將成為最后的競爭武器。

1 大中型民企人力資源管理的價值分析

1.1 人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略的重要支撐

尋求合適的企業(yè)戰(zhàn)略是大中型民企可持續(xù)發(fā)展的根本保證，人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持力量，可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地生根。進入高級發(fā)展階段，大中型企業(yè)必須在成本優(yōu)勢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚集戰(zhàn)略間尋求最佳平衡點，逐步明晰自身的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的制定和實施只能依靠具有專業(yè)技能和知識專長的人力資源隊伍。企業(yè)戰(zhàn)略的制定脫離了自身人力資源能力，只會成為空中樓閣。戰(zhàn)略能否貫穿企業(yè)運作體系，以及戰(zhàn)略性績效的如期獲取，關鍵因素同樣在于人力資源能力。

1.2 人力資源是企業(yè)核心能力的源泉

核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部一系列資源、技能和知識的結合，包括人力資源、領先的技術、持續(xù)研發(fā)能力、商譽、市場體系、組織文化和管理水平等。企業(yè)核心競爭力是能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的力量，是企業(yè)獲取穩(wěn)定經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展的根本依據(jù)。在核心競爭力體系中，人力資源具有價值性、稀缺性和不可模仿性，是其他能力的根本來源和主要載體，成為企業(yè)核心競爭力的決定因素，所以，人力資源管理是培育核心能力的基石。

1.3 人力資源是迎接知識經(jīng)濟挑戰(zhàn)的主要力量

知識經(jīng)濟時代，驅動經(jīng)濟發(fā)展的要素已經(jīng)發(fā)生深刻變化，勞動超越資本成為價值增值的主要源泉，人才、技術、標準、品牌等因素正發(fā)揮著越來越重要的作用。發(fā)達國家的跨國公司依靠其全球性人力資源優(yōu)勢，擁有行業(yè)標準、核心技術、國際品牌等核心競爭要素，在產(chǎn)業(yè)價值分割中處于優(yōu)勢地位(見表1)。民營企業(yè)依靠運作土地、設施和貨幣資本等傳統(tǒng)資源要素，在短缺經(jīng)濟和產(chǎn)品經(jīng)濟時代還能夠獲得相對的競爭優(yōu)勢，在知識經(jīng)濟時代已經(jīng)難以奏效(見表1)。競爭國際化背景下，中大型企業(yè)間的競爭必將從對有形資源的爭奪轉到對知識資源和智力資源的爭奪上來，人力資源管理將發(fā)揮越來越重要的作用。

表1 2009年三類500強企業(yè)平均營業(yè)收入(億元)

1.4 人力資源管理有助于發(fā)揮大中型民企的先天優(yōu)勢

我國民營企業(yè)大都成長于競爭性行業(yè)，在競爭性市場中顯示出明顯的經(jīng)營活力，這主要得益于民企治理結構的效率和成本優(yōu)勢。民企治理結構具有利益鏈短、委托代理成本低、市場反應速度快、機制靈活等先天優(yōu)勢，但也有先天不足，突出表現(xiàn)為企業(yè)運營所需的知識和智力要素來源于組織內(nèi)部，不善于匯集和駕馭市場化知識和智力要素，直接限制了民企先天優(yōu)勢的發(fā)揮。民企沒有中大型國有企業(yè)可以倚重的行政資源，但民企沒有必要怨天尤人，所謂海闊憑魚躍，天高任鳥飛，從全球范圍內(nèi)看，世界一流企業(yè)主要在競爭性領域中跌打滾爬出來的，在非競爭性領域通過行政壟斷獲取競爭優(yōu)勢不是世界企業(yè)發(fā)展的主流。我國擁有世界最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觯吮姸嗍澜缫涣髌髽I(yè)同臺競爭，國內(nèi)競爭國際化的趨勢加強，民企不出國門即可置身世界舞臺。有充分的理由相信，民營企業(yè)只要善于將自身的治理效率和成本優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢相結合，必能成為世界經(jīng)濟舞臺的重要角色。

2 大中型民企人力資源管理面臨的關鍵問題

2.1 人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位未得到有效認同

原因主要有兩個，一是大中型民企CEO的思維受慣性影響，仍停在傳統(tǒng)資源運作層面上，對人力資源管理的價值不認同。在組織內(nèi)部給予人力資源部門的定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一起來；受職權限制，人力資源部門與其他業(yè)務部門的協(xié)調(diào)難以進行，人力資源管理工作得不到應有的響應或支持，直接限制了人力資源管理效能的發(fā)揮。

2.2 人力資源管理部門的價值創(chuàng)造能力低

人力資源是企業(yè)價值增值的最終源泉，人力資源管理部門理應成為企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵部門。應以制定人力資源規(guī)劃為起點，加強企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的思考和更新，緊跟勞動力市場的變動趨勢，保證及時獲取具有戰(zhàn)略性、關鍵性價值的人力資源。當前我國許多大中型民營企業(yè)管理仍受計劃體制慣性的影響，部分從國企改制而來的民企仍殘存“國企基因”。人力資源管理部門放棄了企業(yè)的長期目標及人力資源管理的持續(xù)創(chuàng)新，還停留在熱衷日常運作的行政和員工支持的身份上，忽略對人力資源服務對象的需求和市場變化的關注，沒有及時調(diào)整角色，成為企業(yè)的戰(zhàn)略支持伙伴和變革推手。

2.3 全面人力資源管理體系尚未形成

全面人力資源管理體系是以各級管理者為主角，人力資源管理專業(yè)人員充當配角的管理體系。企業(yè)人力資源管理工作的履職效能主要取決于各級各類管理者，人力資源管理部門只是起到規(guī)劃、引導和監(jiān)督作用，因此，其他部門管理人員的人力資源管理理念和水平直接決定了人力資源管理的綜合效果。由于缺乏人力資源觀的指導，高層管理者對人力資源管理工作不夠重視，沒有對人力資源管理部門充分授權賦能；企業(yè)其他職能部門沒有意識到自身在人力資源管理體系中的重要角色，人力資源部門又不具備動員、協(xié)調(diào)和指導的權力，使得人力資源管理的全面職能無法充分發(fā)揮。

2.4 人力資源管理從業(yè)人員素質(zhì)低下

大中型民企人力資源管理的價值未得到有效體現(xiàn)，缺乏專業(yè)化的人力資源管理人才是關鍵。人力資源管理部門的價值要靠自己去創(chuàng)造，地位要靠實績來爭取，不是“施舍”而來的。人力資源管理從業(yè)人員的素質(zhì)結構呈現(xiàn)金字塔型，其中必備的人力資源管理知識、技能和經(jīng)驗位于塔基，戰(zhàn)略思考能力位于塔尖，居于塔尖和塔基之間的是人力資源工作方案制定、流程優(yōu)化、咨詢和業(yè)務支撐的能力與技巧。多數(shù)大中型民企人力資源管理人員欠缺戰(zhàn)略視野，無必備的知識與技能，也沒有策劃和解決具體問題的能力。究其原因有三：人力資源管理人員自身難辭其咎，安于天命，妄自菲薄；民企內(nèi)部家族氣氛濃厚，用人短期交易化；企業(yè)未走上科學化和人性化道路，人才通道堵塞，人際生態(tài)不良，缺乏吸引和網(wǎng)羅人才的雇主品牌。

3 大中型民企人力資源管理的改進策略

3.1 明確人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位

大中型民企要最大化人力資源管理工作的組織價值，首先要提升人力資源管理部門的組織地位，賦予相應的組織權威。大中型民企的從業(yè)人員一般已經(jīng)達到了較大規(guī)模，人員的類別和層次也較為豐富復雜，設立職能全面的人力資源管理部門，并進行充分授權賦能符合管理集約性、經(jīng)濟可行性要求。企業(yè)應當設立CHO(首席人力運營官)，總領企業(yè)人力資源管理的工作，CHO應當參與企業(yè)戰(zhàn)略和其他重大經(jīng)營決策活動，為企業(yè)高層引入和拓展人力資源視野，從人力資源角度提供決策依據(jù)，使重大經(jīng)營決策能夠腳踏人力資源之實地，也能借機把握人力資源管理部門的方向，提高人力資源管理活動的針對性和有效性。

3.2 基于價值鏈提高人力資源管理的組織價值

開展人力資源管理工作價值鏈分析，來提升人力資源管理工作的綜合效能。人力資源管理工作的價值鏈主要有三個環(huán)節(jié)，一是戰(zhàn)略性總體規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃方案的科學制定，二是高效率的職能履行，三是行政性事務的高效處理能力。人力資源部門工作價值的第一來源是人力資源規(guī)劃工作，首先，必須基于企業(yè)總體戰(zhàn)略來科學制定人力資源的規(guī)劃。其次，人力資源管理人員應依據(jù)專業(yè)知識成為各項業(yè)務的伙伴，成為連結業(yè)務需求與人力資源服務之間的紐帶。最后，要通過完善信息系統(tǒng)和業(yè)務外包來拓展人力資源工作的增值空間。通過現(xiàn)代信息技術手段，實現(xiàn)人力資源信息共享，具有巨大的優(yōu)勢，其實質(zhì)是引入員工參與管理，將人力資源部的員工從簡單的重復性事務中解脫出來，使人力資源專職人員有更多的精力制定、優(yōu)化和履行戰(zhàn)略規(guī)劃；業(yè)務外包可將繁雜瑣碎的日常業(yè)務外包給專業(yè)機構，能以更低的成本來獲得更高質(zhì)量的專業(yè)性服務。

3.3 從人力資源成本觀轉向人力資本投資觀

隨著企業(yè)人力規(guī)模的擴大，人力資源的獲取、保留和開發(fā)成本不斷上升，必須處理好人力資源成本和人力資源投資收益的關系，尋求人力資源經(jīng)營活動的最大化效益。人力資本是與物質(zhì)資本相對應的概念，是現(xiàn)代人力資源管理理念的延伸。要秉持現(xiàn)代人力資本經(jīng)營觀，投資于人力資源，尋求人力資本的增值效應。為此，一要對人力資源隊伍進行分層分類，著重投資于核心人力資源。核心人力資源控制著企業(yè)重要的關系資產(chǎn)，掌握著關鍵知識、核心技術和技能，具有較強的流動性，可替代性差。二要有針對性的培訓活動。要通過培訓讓人力資源管理人員掌握必要的管理藝術與方法，提高溝通協(xié)調(diào)和應變能力。三要保證核心人力資源的收益權。鑒于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其薪酬應該優(yōu)先體現(xiàn)外部競爭性。賦予核心人力資源剩余索取權，讓人力資本與雇傭資本平等地分享經(jīng)營成果，可以采取的方式主要有員工股票選擇計劃、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權和長期利潤分享等。

3.4 優(yōu)化人際生態(tài)環(huán)境

大中型民企經(jīng)營人才的重要條件是要建立和維護良好的人際生態(tài)環(huán)境。風物長宜放眼量，民企要摒棄急功近利的短期行為。民營企業(yè)家要有現(xiàn)代企業(yè)家的胸襟和魄力，努力營造適宜的人際生態(tài)環(huán)境，用人要防止走短期化、市場交易化的老路子，要有成人達己，成己達人的辯證思維觀，樂于成人之美。大中型民企應努力創(chuàng)建雇主品牌，在人才市場上樹立用人口碑。通過創(chuàng)建雇主品牌，提高對一流人才的吸引力，降低人力資源運營成本，獲取超值收益。要防止過分強調(diào)內(nèi)部管理的制度化、規(guī)范化而忽視以人為本，妥善解決企業(yè)制度和人本機械沖突的問題，明確制度應以人為目的，以人心歸依、人事和諧為本。必須認識到，水可載舟，亦可覆舟，得人心者昌，失人心者亡。在企業(yè)內(nèi)部要正確處理成員間競爭與合作關系，滿足員工交往、溝通和情感交流的需要，同時要改變管理者的作風與態(tài)度，避免官僚主義，縮短上下級的權力距離。要以誠待人，以情感人，努力營造一種積極向上、和諧融洽的人際關系和良好氛圍。

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1005-5800(2010)12(c)-054-02