煙草商業企業全面質量績效考核模式的構建研究

西安市煙草專賣局 楊登慧 楊海光

長安大學經濟管理學院 劉德智

煙草商業企業全面質量績效考核模式的構建研究

西安市煙草專賣局 楊登慧 楊海光

長安大學經濟管理學院 劉德智

本文通過對全面質量績效模式的內涵界定，提出基于平衡計分卡(BSC)的全面質量績效模式的具體框架。同時，針對煙草企業績效考核的現狀，在借鑒關鍵績效指標(KPI)的基礎上，設計出煙草商業企業全面質量績效考核模式。

全面質量 BSC 績效考

煙草行業是實行專賣專營的特殊行業，各級煙草商業企業是20世紀80年代初期以來國家煙草行業實行“統一領導、垂直管理、專賣專營”管理體制的產物。目前，在煙草商業企業部門績效評價方面，績效評價目標還沒有與企業發展戰略、企業目標和企業文化完全一致，從而使部門目標不明、部門效率低下問題比較突出。如何以一種系統的眼光審視煙草商業企業的績效管理問題，洞察問題的本質，從而找到真正解決問題的思路和方法，實現煙草企業內部績效水平的提升，無疑具有重要的現實意義。

1 全面質量績效模式的內涵

全面質量績效模式的內涵主要由“領導三要素”、過程管理和“結果三要素”組成，其中，領導、政策和以顧客和市場為中心的戰略組成了“領導三要素”， 過程管理是衡量績效的重要環節，而關鍵業績、學習和創新及經營結果組成了“結果三要素”。 “領導三要素”強調高層領導在組織所處的特定環境中，通過制定以顧客和市場為中心的戰略，為組織謀劃長遠未來，關注的是組織如何做正確的事。而“結果三要素”則強調如何充分調動組織中人的積極性和能動性，通過組織中的人在各個業務流程中發揮作用和過程管理的規范，高效地實現組織所追求的經營結果，關注的是組織如何正確地做事，解決的是效率的問題。

2 平衡計分卡導向下的全面質量績效模式的框架

結合全面質量考核模式的有關概念，對上述模式進行展開，可以建立BSC導向下的全面質量考核模式的框架結構(如圖1所示)。

從圖1可以看出，按照平衡計分卡的總體框架，可以設計出全面質量績效模式的框架圖，兩者在總體框架方面具有很大的相似之處，在具體實施過程中，全面質量績效模式對以下幾個方面更加關注。

2.1 客戶的范疇

全面質量績效模式中，客戶包括內外部顧客范疇，這樣才能更加有效的衡量一個部門真正的績效水平，例如職能部門很重要的一項職責就是配合其他業務部門的工作，為其他部門服務，如果能把業務部門當成自己的客戶，就能更好的提供服務。

2.2 流程的關注

全面質量績效模式對流程的關注更加廣泛，流程不僅包括部門的關鍵業務流程，還包括工作流程、員工的管理流程等。這樣，針對流程考核的內容更加細致，所占的權重也更大。

2.3 員工的參與和合作

全面質量績效模式更加重視員工積極性的調動，通過全員參與，培養員工的團隊合作精神，共同實現組織或部門的戰略目標。基于BSC的全面質量績效模式的框架可作為全面質量績效模式和平衡計分卡框架增加價值或創造價值獲得優秀業績的一個指導。因此，全面質量考核模式也是一種基于戰略的績效考核模式，該模式不僅注重結果方面的考核，而且注重過程考核，考核的范疇更加廣泛。

3 煙草商業企業全面質量績效考核模式的構建

3.1 全面質量績效考核模式的總體框架

以平衡計分卡作為基礎，從結果、客戶、流程和學習成長四個方面對煙草商業企業的戰略目標進行分解，綜合煙草局現行比較廣泛的關鍵績效指標(KPIF)等考評方法，對這四個方面的指標進行分解和平衡。該績效考評模式將企業戰略按照組織—— 部門的順序層層分解。通過績效考評使組織的戰略管理滲透到人力資源管理活動中去，在發揮組織戰略牽引作用的同時，規范與協調績效考評本身的約束作用，為員工成長與組織發揮提供更有力的支持。圖2是煙草商業企業全面質量績效考核體系的總體框架。

從圖2中可以看出，全面質量績效考核體系是以企業戰略為起點，通過部門績效目標的分解，形成基于戰略目標的部門績效考核指標，該指標體系通過轉化成KRIF在部門考核中得到具體應用，并且通過績效考評結果輸出的反饋，再回到企業戰略，從而構成了一個開放的管理循環，在整個績效考核循環過程中，始終以企業戰略為導向，突出從戰略層面思考績效考評問題，同時通過實施戰略導向考核模式，把部門的行為引向戰略的方向，使部門目標與企業目標保持一致，并且通過績效考核手段，激發部門為實現組織目標而努力的積極性和熱情，最終使企業戰略得到實現。煙草商業企業全面質量績效考核體系由三個子系統組成：

3.1.1 企業戰略分析系統

企業戰略是針對整個企業而言的，它是企業自身未來的努力方向，是企業發展的藍圖。對于企業戰略形成的分析方法是通過強調戰略與各戰略要素之間的動態匹配，使各戰略要素得到充分的利用，其戰略形成的邏輯分析思路是以企業愿景和使命分析作為起點，深入分析企業自身資源和能力，即企業異質性資源、知識和能力，識別和評價企業自身的核心能力，找出自身的優勢和劣勢，在評估外部競爭環境、行業特點和結構分析的基礎上，選擇戰略并制定企業戰略。同時，該分析模式通過不斷調整和反饋，保持動態互動的關系，逐步達到最優狀態。

3.1.2 全面質量績效考核循環系統

作為全面質量績效考核模式應用的開端，首先要闡明煙草商業企業的愿景與戰略，達成共識。煙草局的高層管理者需要從愿景和戰略確定組織的戰略目標，然后逐層分解，明確各個部門的戰略目標。部門的戰略目標是制定部門指標體系的最主要依據，通過該目標，可以確定部門的經營業績要求、顧客滿意度、關鍵的業務流程和部門學習成長狀況等指標，進而通過指標的轉化和分解，使部門績效考核得以實現。

全面質量績效考核實施過程的一個最重要的特征就在于它是一個循環系統。當組織執行戰略的時候，外部的環境隨時發生變化，所以企業要不斷地檢查戰略并隨之做相應的調整，以反饋系統測試戰略所依據的假設。因此，全面質量績效考核的實施過程應該是一個持續學習的過程，戰略反饋與學習就是確保這一過程的重要工具。

3.1.3 戰略分解與體系轉化系統

在構建全面質量績效考核模式過程中，由于戰略通常是抽象的，要使戰略具體化，就必須形成一系列的戰略目標。首先，要根據企業的遠景和戰略確定企業的戰略目標，戰略目標的確定不能只局限于傳統的財務指標方面，要涵蓋經營結果、客戶、流程和學習成長等方面；其次，通過體系轉化制定相應的KRIF指標，要圍繞部門的戰略目標選擇那些影響部門戰略經營成功的關鍵性因素，組成若干層面的考評指標體系，其中，關鍵業績指標(K)主要包括關鍵的經營結果指標、顧客滿意度和核心的流程指標，日常業績指標(R)主要包括部門的重要流程指標，例外評價指標(I)主要包括一些輔助的經營結果指標和流程指標，而未來績效指標(F)主要是針對學習成長方面的一些指標，例如創新、員工素質和企業文化等方面。

3.2 煙草商業企業戰略目標的分解

對煙草商業企業戰略目標的分解，主要采用全面質量績效模式的四個方面對戰略目標進行系統的分解，從戰略目標分解圖(圖3)可以看出，學習成長層面是整個戰略目標體系的基礎，通過吸引人才、建立與發展相適應的企業文化、調整人員結構、加強人才培訓、提高員工素質、提高員工滿意度等幾個方面的具體措施，達到提高員工效率的目標。員工效率的提高又會對流程層面的各項目標產生積極的影響，提高內部運營的效率，并且對客戶層面產生直接的影響，提高客戶滿意度，拓展市場和增加收入，最后達到提高經營業績的目標。

在對戰略進行分解的同時，要對關鍵成功因素進行有效的識別，即對成功起決定作用的關鍵推動因素進行有效識別。在明確煙草商業企業的戰略目標之后，從結果、客戶、內部流程和學習成長三個方面，對關鍵成功因素進行識別和歸類，確定不同層面的關鍵成功因素，為關鍵績效指標的設計提供依據。

4 結語

全面質量績效模式不是只涵蓋質量領域的績效考核方法，它是已經上升到了整個企業全方位、全過程的績效管理模式。本項目借鑒國內外關于績效考評領域的研究成果和經驗，融合全面質量績效考核方法、平衡計分卡和部門關鍵績效指標等方法，構建出煙草商業企業全面質量績效考核模式。該考核模式從戰略層面的考核出發，最終歸結到對關鍵流程和關鍵業績的考核上來，同時兼顧結果和過程兩類指標，使績效考核的結果更具有參考性。

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F272

A

1005-5800(2010)12(c)-066-02

楊登慧(1963-)，男，陜西西安人，西安市煙草專賣局(公司)，經濟師，主要從事企業管理研究；

楊海光(1980-)，男，山東萊州人，碩士，西安市煙草專賣局(公司)，主要從事企業管理研究；

劉德智(1977-)，男，陜西渭南人，長安大學經濟管理學院，講師，博士，主要從事物流與供應鏈管理，服務營銷研究。