企業員工職業發展管理體系設計

北京物資學院勞人系 劉家珉

安徽大學商學院 陳家田

企業員工職業發展管理體系設計

北京物資學院勞人系 劉家珉

安徽大學商學院 陳家田

本文從企業的角度來研究職業發展管理，即企業所實施的幫助員工職業發展的一系列管理活動，但不包括員工職業發展的自我管理。企業員工職業發展管理是個完整復雜的系統，在體系設計上主要包括角色設計、對象設計、流程設計、目標設計和通道設計。

企業員工 職業發展管理

企業員工職業發展管理是指由企業實施的、幫助員工制定職業計劃及追求職業發展的一系列管理活動，旨在開發員工潛力，使員工達成自我實現。

職業發展管理有自己的內在邏輯，是一個完整的系統，職業發展管理體系的設計主要包括如下內容：

1 職業發展管理體系的角色設計

在企業職業發展管理中，企業、員工本人及其他一些相關人員都扮演著一定的角色，承擔著不同的責任與任務，并對員工的職業發展產生重要的影響。

1.1 企業內部角色

企業內部角色一般包括企業高層領導者、職業發展管理委員會、人力資源管理部、員工本人、直接上級、平級及下級。

企業高層領導者是職業發展管理中的重要人物。企業的發展戰略是由其高層領導者最后確定并指揮實施的，因此組織高層領導者必然要對組織發展前景和員工發展的需要進行有效結合。他們也需要解決關于人員配置、其直接下級的職業發展等一系列的問題，也就是說，他們會從整體上決定職業發展與管理。

職業發展管理委員會一般由企業的高層領導者、人力資源部門經理、部分部門經理及企業外部專家組成，其主要職責是制定每年的職業發展年度溝通策略，定位有發展潛力的員工，并對其發展道路進行觀察與監督。因此，職業發展委員會需要連續不斷地收集和整理個人、企業和社會發展的信息，以便進行正確決策。

人力資源部門代表企業，其工作內容的重要組成部分之一是職業發展管理，負責整個企業中的各類職業人員的開發與管理。針對企業內部不同的員工，分析其工作崗位的特殊性，并制定相應的政策，然后根據工作發展的需要設立特殊的崗位，進行特殊的培訓，設計不同的職業發展通道，以培養能夠擔任特定職位的開發與管理工作的專家。

員工對自己的職業發展規劃負主要責任，職業發展規劃必須由員工親自來做。但制定自己的職業發展規劃是一項非常有難度的工作，實踐證明，若沒有得到鼓勵和指導，則很難獲得進展。

員工的直接上級，其作用因企業的人事政策不同而有所不同，比如企業對員工管理(招聘、薪酬、培訓、人員配置)的集權程度不同，直接上級所擔負的責任也會不同。但無論如何，直接上級在員工的職業發展中是不可或缺的角色。

企業內平級的員工由于沒有上下級關系，可以暢所欲言地提出最為平等的評價和建議。由于所處的角度不同往往對問題有不同的看法和建議，這對同級員工的發展會很有幫助，但其角色和作用往往容易被忽視。

員工的直接下級除了會對其進行評價以外，其發展狀況也會直接影響該員工的發展前途。員工職業發展成功的一個重要標志就是能培養出一個優秀的直接下級，直接下級的成長也為上級員工在職業發展中抓住機會提供了保證。

1.2 企業外部角色

企業外部角色一般包括企業外部專家、家庭主要成員及其他外部角色。

職業發展管理中的外部專家可由大學的人力資源教授、人力資源管理咨詢專家、職業指導專家、職業咨詢專家或退休的高級管理人員等擔任。企業外部專家的意見可使管理人員開闊視野，對員工的職業發展往往會產生重要的指導作用。

每個人所生長的環境不同，他們在面臨職業選擇和發展時的結果會不一樣。比如父母的職業價值觀、行為、人際關系、地域偏好等會直接或間接地影響到個人的職業選擇，但另一方面，家庭成員意見的重要程度取決于員工對家庭生活與職業生活關系的價值判斷。

其他諸如老師、同學、朋友等群體的工作價值觀、工作態度、行為特點等不可避免地會影響到個人對職業的偏好、選擇、從事某一類職業的機會和變換職業的可能性等方面。

2 職業發展管理體系的對象設計

許多人認為，職業發展管理的對象就是企業的所有員工，無需進一步明確。其實不然，職業發展管理的對象并不單純地定義為所有員工，存在著優先對哪些人導入職業發展管理的問題。對象不明確會使其管理的效果大打折扣，所以需要分層次地對員工進行職業發展管理。在確定對象之前，應該先對現有員工層次進行分析和掌握，方能突出重點，有的放矢。

3 職業發展管理體系的流程設計

根據職業發展的特點，可將職業發展體系的流程設為“五步曲”，依次為職業發展診斷、職業發展目標、職業發展通道、職業發展策略、職業發展修正。如圖2所示：

4 職業發展管理體系的目標設計

目標設計應遵循以下幾個要點：首先，個人發展目標與企業發展目標相左時，要遵循“兩者利益并重原則”；其次，目標明確的程度需具體情況具體分析；最后，目標的長短、高低配合需恰到好處。目標的設計包括縱向和橫向兩個方面的內容，縱向即是指目標的時間設計，橫向即是指目標的內容設計。

4.1 目標的時間結構設計

職業目標大致可分為兩種情況：一是人生目標，這是職業發展的最高點，即最終職業發展目標；二是階段目標，即在通往人生目標的過程中所設立的，是人生目標的分解，包括年度目標，短、中、長期目標等。

4.2 目標的內容結構設計

從不同的角度來定，職業目標的內容也不盡相同。一般可以用下列內容的一個或幾個方面來描述各個階段的目標。(1)工作崗位目標，它可以用工作領域、工作職務及工作內容等加以限定。(2)技術等級目標，這主要是針對非管理類職位而言。(3)經濟收入目標，經濟收入水平是衡量個人成就的重要標準之一，但并不是惟一目標。(4)工作能力目標，工作能力是對處理職業發展中各種問題的能力統稱。(5)工作成果目標，工作成果目標指發現和應用新的管理方法、創造新的業績等。(6)社會影響目標，有些貢獻較大的員工，其貢獻不僅得到了組織內部的肯定，而且也會得到社會的承認。(7)其他目標，如思想觀念目標、心理素質目標、進修培訓目標、身體鍛煉目標等一切有利于工作的行為。

5 職業發展管理體系的通道設計

企業需要針對崗位設計出可能的發展通道，并在適當的時候對員工進行引導，這不僅可獲得員工的歸屬感，使員工安心在企業內尋找和發展自己的職業發展通道，而且能使員工對企業保持較高的期望，從而激發其工作熱情，企業也終將獲取員工的高績效回報。

5.1 縱向職業通道

縱向通道設計也就是傳統的職業通道，是指對員工在管理等級、技術等級和薪酬等級上下變動次序的設計，本文主要指向上晉升的設計。

縱向的管理類職業發展通道設計，是指根據組織結構的管理等級，決定員工什么時候從一個等級跨入另一個等級。設計時需考慮兩個方面：變革因素和協調因素。由于變革，組織的等級數量可能會發生一定的變化，如目前組織的扁平化趨勢，因此，設計時可有一定彈性。另外，每位員工的縱向通道必須考慮到其他員工的發展通道，盡可能互相結合，避免與其他人的發展通道近期“撞車”。

至于縱向的技術類職業發展通道設計可選擇不同的標識。其一，可采用職稱來表示，中高級職稱數量彈性較大，晉升的壓力相對小；其二，可采用崗位來表示。

縱向職業最大的優點是它一直向前，且被清晰地展示在員工面前，員工知道自己必須向前發展的特定工作序列。但是隨著時代的發展，這種傳統的追求晉升的通道已暴露出越來越多的缺陷，因為幾乎沒有一個企業能向所有員工提供充足的晉升機會，理想與現實總是存在著差距。

5.2 橫向職業通道

橫向通道設計是指員工在同一個管理層次或同一個技術、技能等級上不同崗位或不同工種之間的變動。不過，不同層次上橫向通道設計的目的不盡相同，具體的設計上也應該有所區別。本文把適合橫向移動的職業層次類型分為兩個等級：初級、中級。

初級層次橫向通道設計的目的主要是給員工提供“試錯”的機會，以尋找“職業錨”；其次才是緩解晉升太快造成的中級崗位數量有限的壓力。所以，初級層次橫向通道設計，一般在各崗位上停留的時間比較短，從幾個月到一兩年，并且不一定追求時間間隔的一致性。另外，年輕員工的初級層次的橫向移動，應由企業人力資源部門統一安排，在整個企業內部的若干個部門之間進行大跨度的輪換。一般來說，從所學專業或自己的優勢技能領域開始起步，容易在最初階段出成績。

中級層次上橫向通道設計主要目的是給員工提供形成全面能力的機會，次要目的是緩解高級崗位數量有限的壓力。本層次在崗時間或橫向移動時間間隔一般相對固定，如很多企業規定管理崗位在崗時間為三年或者五年。中級層次上輪換的專業跨度比初級層次上的小，一般在本專業內部的不同部門和崗位上進行，具體情況也要根據職業類型和人生目標而定。管理類職業，人生目標為高級管理層次的發展計劃，其在中級層次上的輪換跨度較大，但一般也只限于管理領域，即在不同的管理部門流動。其他情況下，專業跨度一般較小，盡量在與目標職業崗位相鄰近的崗位上進行輪換。

5.3 雙/多重職業通道

在國有企業傳統的人事管理中，員工的收入分配和晉升往往側重于管理職位，然而企業中管理職位畢竟有限，對于部分優秀的專業技術人才來說，不一定能夠在企業的管理崗位上找到自己的發展空間，因此應該給專業技術人才提供一種不同于管理階梯的發展機會。出于這樣的需要，雙/多重職業通道的設計應運而生。雙/多重職業通道提供兩條或多條平等的升遷階梯，這些階梯層級結構是平等的，每一個技術等級都有其對應的管理等級，并與待遇掛鉤。

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1005-5800(2010)12(c)-076-02