青海銷售：十二年“三變”圖強

■文/封希聲

青海銷售：十二年“三變”圖強

■文/封希聲

上劃中國石油天然氣集團公司以來，青海銷售公司走過了一條整體上劃-重組改制-機構(gòu)調(diào)整-規(guī)模經(jīng)營-科學發(fā)展之路。

從 1998年劃歸中國石油天然氣集團公司，青海銷售公司這個原本瀕臨困境的企業(yè)逐漸具備“造血”能力，從絕境中獲得重生，走上了一條健康的發(fā)展之路。

十二年來，青海銷售公司走過了一條整體上劃-重組改制-機構(gòu)調(diào)整-規(guī)模經(jīng)營-科學發(fā)展之路。公司資產(chǎn)總額迅速擴大，由1998年的2.33億元增加到2009年15.48億元。銷售總量節(jié)節(jié)攀升，由1998年的162000噸攀升到2009年的110.74萬噸。銷售收入不斷增長，由1998年的4.33億元增加到2009年的57.83億元。萬噸加油站也由1998年的空白，增加到2009年的21座。公司黨的組織機構(gòu)中，二級黨委由1998年的1個增加到2009年的17個，黨支部也由1998年的38個發(fā)展到2009年的76個，黨員總?cè)藬?shù)由1998年的602人增加到2009年的1025人。

這組數(shù)字之變的背后折射出的是青海銷售公司的營銷理念之變、運行機制之變、隊伍形象之變。

營銷理念之變 發(fā)展核心能力

隨著新一輪西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施，青海省站在了經(jīng)濟加速發(fā)展、產(chǎn)業(yè)加快轉(zhuǎn)型的新歷史起點上，這也使得青海省成為油品銷售企業(yè)爭奪的戰(zhàn)略市場。根據(jù)當前市場競爭環(huán)境的變化，青海銷售領(lǐng)導班子成員多次深入基層進行專題調(diào)研，找出影響和制約青海銷售公司科學發(fā)展的突出問題，從科學發(fā)展觀的角度，重新思考存在的實際問題，力求在理念上尋求新突破；重新審視一直以來的營銷活動，力求在行動上見到新成效。公司黨政同心、目標同向，明確了加快營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度，構(gòu)建和完善整體營銷、區(qū)域營銷、單站營銷的三級營銷體系，針對不同的市場類型實施差異化營銷。

整體營銷

整體營銷即發(fā)揮零售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。成品油零售領(lǐng)域是一個富有競爭性和較為活躍的市場。作為成品油銷售企業(yè)，拓展銷售網(wǎng)絡(luò)，擴大終端銷售，是青海銷售公司的發(fā)展戰(zhàn)略之一。

培育精品站，打造星級站。青海銷售公司按照板塊及省公司工作部署，中止了13座特許加油站的加盟協(xié)議，對低效站進行兩次優(yōu)化。至2009年底，關(guān)停了37座加油站，做到了“效益不降、銷量不減、成本不超、市場不丟、優(yōu)勢不變”。同時，按照“做精、做細、做優(yōu)、做特”的要求，制定高效加油站培育計劃，全力打造星級精品加油站。截至2009年底，青海銷售公司達標創(chuàng)星加油站三星級9座，四星級3座，五星級1座。

轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，提升服務(wù)品位。青海銷售公司依托加油“十三步曲”、收銀“六步曲”，在“兩市一湖一線”的加油站開展“朝九晚五”服務(wù)活動，在條件成熟的24座加油站施行“五個一”親情化服務(wù)，在馬坊、五四、匯源、青海湖4個加油站推行“三句話、五個動作”，率先實施規(guī)范化服務(wù)，使親情化服務(wù)的內(nèi)涵進一步延伸，使親情化服務(wù)體系趨于完善。

建立客戶檔案，推進客戶管理。積極推進客戶管理體系的開發(fā)建設(shè)，是夯實客戶管理的基礎(chǔ)。客戶檔案的建立，客戶管理體系的運行，為青海銷售公司的銷售提供了有力的數(shù)據(jù)與信息支持。公司將客戶劃分為“工礦、農(nóng)耕、畜牧、城市、交通干道”五種客戶類型，在重點廠礦企業(yè)設(shè)立駐礦服務(wù)小組，每年定期召開重點客戶座談會，加強互動溝通，重點客戶市場得到進一步鞏固。

開展小額配送，彌補網(wǎng)點不足。大力拓展小額配送銷售業(yè)務(wù)，狠抓小型終端客戶的開發(fā)。各分公司每年都要對轄區(qū)內(nèi)用油客戶進行摸排，全面摸清客戶用油信息，及時將油品送到工地廠礦、田間地頭，拉近與客戶的距離，以“客戶需要的，競爭對手沒有的，就是自己要全力做好的”為宗旨，科學布局加油站網(wǎng)點，密切關(guān)注市場變化，與客戶建立長期、互惠共贏的誠信合作機制。

承擔社會責任，展示企業(yè)形象。青海銷售公司牽手一年一度的亞洲頂級賽事、青海省唯一的體育品牌——環(huán)青海湖國際公路自行車賽，與賽事組委會簽訂合作協(xié)議，爭取多項賽事期間的宣傳項目，展示了中國石油積極參與社會活動、支持地方經(jīng)濟發(fā)展的良好企業(yè)形象，連續(xù)四年成為“環(huán)青海湖國際公路自行車賽唯一指定油品供應(yīng)商”。2007年，青海銷售公司助力“溫暖、陽光——保時捷青藏慈善之旅”大型保時捷車暢游青藏的自駕之旅，不僅宣傳了中國石油的油品數(shù)質(zhì)量，而且使來自不同地區(qū)的車主享受到了中國石油熱情周到、細致入微的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。2008年，青海銷售公司認真開展迎奧運“微笑服務(wù)2008”活動，組織員工方陣到奧運火炬?zhèn)鬟f現(xiàn)場吶喊助威，流動加油車隊為奧運火炬?zhèn)鬟f保障車隊提供了全時、全程、優(yōu)質(zhì)、高效、快捷的服務(wù)，受到了青海省奧運組委等有關(guān)部門的好評。

開展油非互動，促進油非雙贏。青海銷售公司以“統(tǒng)籌規(guī)劃、科學規(guī)范、穩(wěn)步推進、重點突破”為理念，以“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算”為原則，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，探索非油業(yè)務(wù)新方式，根據(jù)加油站油品銷售量、客流量、地理位置等，著力培育便利店，逐步提高便利店營利能力。在便利店主打特色產(chǎn)品，靈活捆綁經(jīng)營，熱情周到服務(wù)，實時開展促銷活動，真正達到了“以油促非、以非增油、油非并舉”的目的。截至2009年，青海銷售公司開展非油業(yè)務(wù)的加油站共147座，培育30萬元店11個，50萬元店5個，100萬元店3個，300萬元店1個，實現(xiàn)非油銷售收入3086萬元。青海銷售公司的非油業(yè)務(wù)從無到有，并且步入了成長期。

區(qū)域營銷

區(qū)域營銷，即根據(jù)地域、客戶及競爭對手的情況，將全公司所屬加油站分為若干營銷區(qū)域，在營銷區(qū)域內(nèi)，實行同樣的價格政策和促銷政策，統(tǒng)一對外宣傳，展示品牌形象。2009年，青海銷售公司針對不同的區(qū)域制定不同的發(fā)展模式，實施不同的營銷戰(zhàn)略。采取“集約創(chuàng)新型”發(fā)展模式，將省會西寧及周邊打造成為公司零售業(yè)務(wù)的高端市場；采取“拓展增效型”發(fā)展模式，使海西州地區(qū)成為公司最重要的銷量和利潤增長點；對黃南、玉樹、果洛牧業(yè)區(qū)采取“穩(wěn)定提升型”發(fā)展模式，平穩(wěn)開拓市場，認真履行三大責任，特別是在玉樹州災(zāi)后重建過程中，公司積極與政府溝通，重新進行加油站網(wǎng)絡(luò)布局，加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，增強市場控制力。

單站營銷

單站銷售是在進行整體營銷和區(qū)域營銷的同時，實行“一站一策”，因地制宜、靈活機動地開展營銷活動。

青海銷售公司各加油站在原有只能簡單填報每日銷售數(shù)據(jù)報表的基礎(chǔ)上，建立了加油站成品油購、銷、存、零售的日、周、月報表制，規(guī)范、完善和優(yōu)化零售業(yè)務(wù)賬表，建立成品油購、銷、存臺賬，庫存商品明細賬和損耗臺賬，規(guī)范了油品盤點表，及時準確掌握加油站油品的購、銷、存等關(guān)鍵數(shù)據(jù)。完善加油站經(jīng)營分析模板，實行“日跟蹤、周分析、月檢查”制度，每日監(jiān)控各加油站銷售情況，每周對銷售量增減進行分析，每月對各分公司營銷情況進行檢查評比，強化零售業(yè)務(wù)運行分析職能，優(yōu)化和編制了加油站零售信息流程與零售經(jīng)營分析模板，做到逐級、逐站均衡銷售，動態(tài)跟蹤零售情況，實時跟蹤市場變化。

2009年，青海銷售公司在營加油站178座，其中萬噸加油站21座，5000～10000噸加油站21座，3000～5000噸加油站41座，單站日銷量10.61噸。三級營銷體系的構(gòu)建增強了青海銷售公司應(yīng)對市場變化的能力。

運行機制之變 發(fā)展生機活力

2008年，集團公司提出了進一步完善體制機制，推動集約化、專業(yè)化、一體化協(xié)調(diào)發(fā)展的總體要求。青海銷售公司立即行動，本著“業(yè)務(wù)專業(yè)化、管理垂直化、組織扁平化、權(quán)責清晰化、運營高效率”的“四化一高”原則，進一步深化內(nèi)部業(yè)務(wù)整合，理清管理界面，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，逐步構(gòu)建了主業(yè)突出、管理高效、隊伍精干的管理運行機構(gòu)。

整合機構(gòu)設(shè)置，完善機構(gòu)功能。為了使組織機構(gòu)滿足公司的高效運轉(zhuǎn)，根據(jù)信息化管理的要求，公司成立了調(diào)度指揮中心，通過信息化手段，提高了資源調(diào)度效率，實現(xiàn)了對全省零管系統(tǒng)、液位儀系統(tǒng)、油庫管理系統(tǒng)、油品運輸配送、油站現(xiàn)場管理等方面的監(jiān)控，青海銷售信息化管理邁上了新臺階。按照公司整體戰(zhàn)略和實現(xiàn)扁平化、一體化管理的要求，將原有職能單一的潤滑油分公司改為銷售物流配送中心，增加其成品油機構(gòu)用戶開發(fā)維護職能，擴大輕質(zhì)油、潤滑油、石化產(chǎn)品的銷售規(guī)模，提高縱深服務(wù)水平。為提高專業(yè)化運作效率，將原有運輸業(yè)務(wù)交由中國石油運輸公司統(tǒng)一管理，原有人員全部由對方負責托管，整合了內(nèi)部資源。

拓寬選人渠道，充實新生力量。按照建立與現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)的選人、用人機制，公司推行公開選拔和競聘上崗。2007年開始，所有科級干部任免權(quán)限統(tǒng)一由省公司集中管理，省公司機關(guān)管理崗位、加油站經(jīng)理等關(guān)鍵性崗位均由公司統(tǒng)一組織競聘上崗，積極為青年人實現(xiàn)崗位成才搭建平臺，為公司可持續(xù)發(fā)展做好人才儲備。通過公開競聘，優(yōu)秀人才補充到加油站、經(jīng)營部、各級機關(guān)、對優(yōu)化各層面隊伍，提高整體素質(zhì)起到了較好的引導作用。“看文憑更重水平、看學歷更重能力、看職稱更重稱職、看資歷更重努力”的用人思路進一步明晰，員工職業(yè)生涯設(shè)計得到了較好引導，“崗位靠競爭、收入憑奉獻”的良好氛圍正在形成。公開競聘機制的推行，真正把一批想干事、能干事、干成事的優(yōu)秀人才充實到更高崗位，切實做到人盡其才、才盡其用，為公司發(fā)展規(guī)劃和目標的實現(xiàn)提供了強有力的組織保障和人才支持。

強化員工培訓，提高整體素質(zhì)。公司黨政一把手堅持通過公司“一報、一刊、一門戶”每月向全體干部員工推薦一本需要精讀的書，旨在建立學習型團隊，進而促進員工的全面發(fā)展。

公司在認真執(zhí)行集團公司、股份公司、銷售公司年度培訓計劃基礎(chǔ)上，不定期邀請專家、教授來授課。通過視頻教學方式，所屬各單位干部員工同步參加學習；委托北京石油管理干部學院舉辦處級干部培訓班，委托青海省委黨校舉辦科級干部培訓班；選派干部到BP公司掛職鍛煉；選送經(jīng)營部、加油站站長到蘭州石化教育培訓中心學習充電；銷售板塊從系統(tǒng)內(nèi)挑選山東銷售公司作為牽頭單位開展“送教進青海”活動，公司干部員工現(xiàn)場接受培訓。公司干部員工培訓的覆蓋率達到100%。

隊伍形象之變 發(fā)展內(nèi)在動力

現(xiàn)在，青海銷售公司的銷售人員已經(jīng)從“坐商”變成“行商”、“跑商”，從單純推銷油品向綜合性服務(wù)轉(zhuǎn)變，銷售人員的市場分析、溝通協(xié)調(diào)、隨機應(yīng)變、客戶服務(wù)等能力全面提升。這一切都源于營銷理念的轉(zhuǎn)變，源于新機制賦予他們的活力，源于幾代青海石油銷售人用實際行動凝練出的“缺氧不缺精神，艱苦不怕吃苦”奮進之志，更源于思想政治工作的春風化雨，潤物無聲。

青海銷售公司黨委根據(jù)工作需要對組織機構(gòu)進行了科學設(shè)置，做出了適時調(diào)整。在銷量達到萬噸的站建立黨支部，在銷量5000噸的站建立黨小組，保證銷量3000噸的站，站站有黨員。抓好發(fā)展黨員工作，不斷調(diào)整黨員隊伍的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)。與此同時，注重加強對入黨積極分子的培養(yǎng)考查，為進一步提高發(fā)展黨員的質(zhì)量奠定了良好的基礎(chǔ)。

目前，青海銷售公司黨的組織體系健全，黨的工作全面覆蓋，基層黨組織的堡壘作用得到進一步發(fā)揮。青海銷售公司黨委正努力把各級黨組織建設(shè)成貫徹落實科學發(fā)展觀的堅強堡壘，把黨員干部打造成貫徹落實科學發(fā)展觀的骨干力量。

為了打造一支高素質(zhì)的隊伍，青海銷售主要著力做好以下幾方面的工作。一是堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，選拔黨務(wù)干部。二是強化干部管理，加大輪崗交流力度。三是強化崗位培訓，增強履行職責能力。四是實施惠民工程，為企業(yè)發(fā)展增添動力。五是選樹先進典型，發(fā)揮典型引領(lǐng)作用

作者為中國石油青海銷售公司黨委書記