“六難”挑戰俄氣公司

■編譯/陳 杰 楊子燕 張廣榮

“六難”挑戰俄氣公司

■編譯/陳 杰 楊子燕 張廣榮

本刊曾經介紹了世界級大型能源公司—俄氣公司獨具特色的人才多元化培養體系。本期我們從硬幣的另一面看看這個大公司面臨的難題。

天然氣低價銷售和氣款拖欠，表明俄氣公司的利益在很大程度上不得不向國家利益讓步。與此同時，俄氣公司還面臨“獨占資源”的指責。事實上，只有在保持俄氣公司完整性的同時，不斷形成新的天然氣開采企業，方可形成天然氣行業健康的競爭環境。

在能源收入調整、企業內部管理、人才的引進與培養等問題上，俄羅斯天然氣工業公司與中國的三大石油公司有著非常多的相似之處。俄氣公司集中了俄羅斯天然氣行業的大部分產業，保持了俄羅斯傳統的中央集權式的管理原則。盡管后者具有保守的特點，但是這些因素很有可能成為建立俄羅斯管理模式的保障。當然，在管理實踐中，俄氣也在借鑒那些符合俄羅斯特色要求的外國管理模式。不過，轉型中的俄氣公司面臨一系列嚴重的宏觀和微觀經濟問題的挑戰，對這些問題的討論與回應加以關注，既能使我國石油石化企業在與相關公司的合作中“知己知彼”，也能成為我國企業解決類似問題的借鑒。

定價問題

最近這些年，俄羅斯天然氣工業股份公司管理層多次聲明，俄羅斯國內市場的天然氣銷售價格為傾銷價格，也就是說天然氣銷售價格低于天然氣生產成本。在很多發達國家和發展中國家，都有專門的國家機構，負責計算國民經濟各個行業的傾銷價格，同時禁止以低于傾銷價格銷售產品。那么，針對俄羅斯的實際情況，可以說是俄羅斯國家機關強迫公司按照傾銷價格銷售天然氣產品，這一點在國際實踐中是找不到類似情形的。自然，這里要提一個問題：如果天然氣銷售價格確實是傾銷價格，那么公司為什么沒有破產呢？根據分析師們的觀點，天然氣出口銷售收入為天然氣工業公司帶來一定的利潤，允許它用天然氣出口盈利彌補在國內天然氣市場的虧損。

依照經濟規律，公司應當自動離開虧損市場，也就是說天然氣工業公司本應當停止在國內市場的天然氣銷售，所產天然氣只面向出口。不過，停止國內市場天然氣供應是不可能的。這也可以看到，俄羅斯天然氣工業公司所處的經營環境不是自由的市場經濟環境，俄氣公司的利益在很大程度上不得不向國家利益讓步，以解決俄羅斯國內經濟社會發展的問題。

氣款拖欠

俄羅斯國內以及獨聯體成員國天然氣款拖欠曾經是俄氣公司多年來最頭疼的問題。在俄羅斯國內，大的拖欠氣款的單位主要為企業法人和包括俄羅斯國防部在內的國家機關。

在上世紀90年代中期，俄羅斯天然氣工業公司所屬企業的天然氣款拖欠和企業之間結算占到了公司銷售收入的40%～60%。世界銀行、國際貨幣基金組織和其他國家組織的專家們曾警告此類行為可能給俄羅斯經濟以及天然氣工業帶來災難性后果，建議停止對拖欠天然氣款的單位供氣。俄羅斯天然氣工業公司前總裁R.維亞希列夫把天然氣款拖欠行為稱之為公司給俄羅斯經濟的“無息貸款”，并且認為這是公司對國家克服經濟危機以及促進社會經濟發展的積極貢獻。

近幾年，俄羅斯國內市場天然氣款拖欠問題整體上得到了基本解決。俄氣公司在解決獨聯體成員國天然氣款拖欠問題上，也同樣取得了積極進展。

俄羅斯大面積存在的天然氣款拖欠問題造成的后果不能一概而論。一方面，公司在國內市場虧損銷售價格低廉的天然氣，確實給俄羅斯國家經濟和國防工業提供了一定的支持。另一方面，正是由于天然氣行業的氣款拖欠慣例，縱容了俄羅斯企業的能耗居高不下。例如，在美國，20世紀末，國家1/3的能源用于工業生產，但是同期在俄羅斯，這一數值為3/4。由于人為原因造成的天然氣價格低廉，企業管理人員沒有動力應用新的節能工藝和設備。

這導致天然氣對其他能源（如煤炭、石油等）使用的排擠效應。但這不是俄氣公司競爭力增強的結果，而是國家政策作用的結果。例如，俄羅斯的能源消耗結構中，天然氣占比大約為50%。嚴重依賴一種能源會給國家造成能源或者生態災難。顯然，各種能源在國家能源消耗結構中都應當占有合適的比例。

資源歸屬與競爭培育

俄羅斯科學院院士D.S. 列沃夫認為，大能源公司支配著本應屬于全民所有的不可再生的自然資源，如石油、天然氣等。相應地，能源公司獲取的利潤應當分給社會的全部成員。這位院士呼吁重新分配自然資源所有權，從根本上消除社會不公。

任何一個上下游一體化能源公司的經營基礎都是開采和利用不可再生的自然資源，這是全體國民共有的。毫無疑問，國家對能源市場的有效調節，包括對石油天然氣公司收入的合理分配，以解決很多經濟社會問題。

不過，對所有資源的重新分配未必會帶來好的結果。因為財產再分配，無論對社會、對商業，還是對國家都將是非常困難的事情。只有俄羅斯天然氣工業公司已經形成的結構，結合其廣泛的專業，能夠促進企業管理優化體系的開發。

俄羅斯天然氣行業的企業可以分為面向全國及國際市場的公司和市、州范圍的地方公司。對于第二類公司，競爭可能導致企業破產。一般認為，通過“自然選擇”，沒有前景的企業將破產，而強的企業將更強。對于石油天然氣采掘業，那些油氣儲量少和已經處于衰竭的油氣田開采企業顯然在自由競爭中將處于不利地位。但是在競爭中有優勢的油氣開采企業，并不是因為企業善于經營，而是僅僅因為他們擁有的油氣田儲量很大而已。所以，這種競爭本身的合理性就存在問題。

把俄羅斯天然氣工業公司的天然氣開采企業簡單分割成數個獨立的競爭公司，會對俄羅斯的經濟和社會環境產生不利影響，甚至可能導致部分按照國際標準具有競爭力的企業破產。類似的分割和行業以及公司內部發展的邏輯相矛盾。

但是如果認為，培育競爭環境絕對不適合俄羅斯天然氣行業，那也是不對的。在20世紀的最后十年，俄羅斯天然氣開采行業出現了很多新公司，它們在天然氣開采中所占比重不斷增加，給天然氣行業發展帶來了積極的變化。毫無疑問，俄羅斯天然氣行業已經出現了一些競爭的特征。當然，到目前為止，暫時沒有任何一家公司能夠有實力和俄氣公司競爭。

在2000－2005年間，獨立的天然氣生產商（俄羅斯天然氣工業公司以外的公司）生產的天然氣和俄氣公司相比，數量仍然很小。但是這個局面正逐漸發生著變化。獨立的天然氣生產商和同時開采天然氣的石油公司在天然氣行業的比重正逐漸增加。如果說1992年還只有一家石油公司（俄羅斯國家石油公司）開采天然氣，那么到了2003年，開采天然氣的公司已經增加到了9家（蘇爾古特油氣公司、俄羅斯國家石油公司、魯克石油公司、BP秋明石油公司、尤科斯公司、西伯利亞石油公司、斯拉夫石油公司、韃靼石油公司和巴什石油公司）。

這些新的天然氣開采公司的出現可以看做是有利的因素，主要有以下幾個原因：

——這些公司是俄羅斯天然氣行業內部發展的結果，而不是人為地從俄羅斯天然氣工業公司中剝離出來的企業。

——依照分析師的預測，俄氣公司由于缺乏足夠的技術、金融支持以及其他問題的存在，無法持續增加天然氣產量，包括新氣田的投產等。

鑒于俄羅斯統一供氣系統為天然氣工業公司獨家所有，俄羅斯天然氣管道向第三方的開發上受到很大限制。天然氣開采企業的增加，并不會自動地導致競爭環境的形成。從另外一方面，這也使天然氣行業避免了“休克療法”——在最短時間內迅速從壟斷向競爭過渡——能夠相對從容有序地形成競爭環境。雖然短時間內的劇烈變革也可能產生好的結果，但是，對俄羅斯天然氣市場進行漸進的改革，改革失敗的風險會更低。

因此，只有在保持俄氣公司完整性同時不斷形成新的天然氣開采企業，方可形成天然氣行業健康的競爭環境。通過這種方式形成的競爭，也會對俄羅斯天然氣市場和國家經濟產生有利的影響。

公司目標與資源分配

在俄氣公司的微觀管理上，也存在一些值得討論的問題。

俄羅斯天然氣工業公司的業務活動分為18類。在公司存在的所有時間里，員工數量最多的行業是天然氣運輸—占33.4%。員工數量排在第二位的行業，在2004年以前一直是“其他經營活動（和天然氣工業無關的經營，例如，療養院、醫院、飛機場、鐵路、賓館等）”，占比為31%。此外，俄羅斯天然氣工業公司40.4%的員工從事的行業和公司正式公布的目標不符。

在2004年，情況發生了變化。員工數量排在第二位的是建筑業—占14.4%，第三位是“其它”，非公司主業的員工數量比例為11.2%，加上貿易和餐飲業人數占比合計為11.9%。人力資源的分布和以前相比，更加符合公司公布的目標。但是天然氣開采人員（6.5%）、鉆井人員（4.6%）和天然氣處理人員（3.7%）的從業數量在俄羅斯天然氣工業公司中僅僅排在第六、第七和第八位。

資源分配的比例失調問題，并不是國際石油天然氣公司普遍面臨的問題。在國際石油天然氣公司中，唯一的例外是意大利ENI公司。意大利政府曾經把一些虧損的非主業（如在山上種花，生產涂料）列入ENI公司的經營業務。但是當ENI公司從一個國家控股公司變成一個股份公司后，它很快擺脫了和石油天然氣業務無關的基礎設施產業。

雖然大量非油氣主業員工的存在給俄羅斯天然氣工業公司造成了一定的問題，但是俄羅斯的社會現實不允許俄氣公司簡單地剝離這些企業。簡單地從天然氣工業公司剝離這些企業，并停止財政上的支持，將不可避免地導致行業和國家經營整體環境惡化。

機構數量和人員數量

在處理俄氣公司下屬企業的部門數量和管理人員數量之間的關系時，會產生這樣一個問題，到底是人員數量合適還是部門數量合適？

假若人員數量較少，那么簡單地增加管理機構的人員數量，會奏效嗎？相信結果是否定的。在專制的管理風格和強硬的集權領導體系下，管理人員的職能明顯減少，實際上僅是一個協調員。在這種管理體系內，管理人員的基本任務就是準確執行“上邊”下達的決定。所以，在專制的管理體系內根本不需要很多管理人員。對專制類型的機構分析也可以充分證實這一結論（例如軍隊、羅馬天主教會和俄羅斯東正教教會的管理機構等）。俄羅斯天然氣工業公司實際上執行的就是這種專制的中央集權式的管理體系，但是它的管理人員數量和傳統的專制管理體系人員相比，明顯要多得多。

解決問題的另外一個方式是，通過機構重組削減公司下屬部門數量。這個解決辦法同樣是冒險的，因為重組的對象是一個在俄羅斯市場長期存在且卓有成效的“巨無霸”公司。現有的公司組織機構在一定程度上符合俄羅斯經濟過渡時期的運行規律和趨勢。所以，即使在對俄羅斯天然氣工業公司下屬企業進行重組時，也應當對現有的組織管理機構進行分析，搞清楚以市場為導向的程度，也即是說搞清楚偏離市場導向的原因。

只有在俄羅斯模式的企業管理模型形成、且公司領導履行的職能在更加民主的管理模式下擴大以后，方可依照現有的標準對俄羅斯天然氣工業公司所屬企業和部門的機構壓力系數進行修正。新形成的公司的組織管理架構，應當是以市場為導向的組織管理架構。需要指出的是，在一個上下游一體化的公司如俄羅斯天然氣工業公司，集團公司所屬企業和部門由于缺乏財務甚至是經營上的獨立性，嚴重阻礙了以消費市場為導向的管理架構的形成。

本土培育與引進人才

俄羅斯天然氣工業公司所屬企業的高層和中層的大部分領導都為技術專業背景。很顯然，在當今條件下，為了有效管理公司以及為了實施公司的政策，一個公司領導不僅需要有技術知識，還應當有經濟和管理知識，最理想的當然是還具有經濟和管理的思維模式。區別于其他俄羅斯公司的是，俄氣公司具有一大優勢—連續職業教育體系（人才培養體系已在本雜志做過專題介紹），該體系幾乎自公司建立之初就已成立。

管理上的技術背景問題，在俄氣公司所屬企業的中層領導中更為突出。在20世紀末－21世紀初，大約60%的中層管理領導根本沒有受過高等教育。中層管理人員對任何一個企業戰略的制定和實施過程都起著重要的作用。中層領導知識不足，嚴重阻礙了俄氣公司企業管理模式的形成。中層人員管理知識的不足，也是俄羅斯管理上的專制傳統長期存在的客觀原因之一。

目前，俄氣公司的人才政策有了深刻變化。在20世紀90年代后期，俄羅斯天然氣工業公司形成了內部人才政策機制（以內部人才選拔為導向）。但是在公司高層領導更換后，公司人才政策變得更加開放。事實之一就是公司的“一號人物”是來自系統外，以前從沒有在天然氣行業工作。這已經預示了公司人才政策和公司政策發生的一些新趨勢。從外部雇傭高級管理人才是開放的人才政策的特征之一。在21世紀初，俄羅斯天然氣工業公司所屬的很多企業高級領導崗位都雇傭了原來不曾在本企業工作過的外部管理人員。

“混血”管理模式在實踐中也許是最有成效和最有生命力的模式。但是，鑒于俄羅斯天然氣工業公司的新人才政策模式由開放和封閉人才政策的部分組成，有時候公司高級管理人員的決策非常冒險。但是，甚至是那些一直推行開放的人才政策的公司，很多時候也不愿意公司的第一位置由不懂本行業的專家領導。要知道，對公司生產特點一點不懂的高級管理人員在適應的過程中，可能會讓企業付出不菲的代價。

對于俄氣公司這樣一個長期推行封閉人才政策的企業，推行開放的人才政策風險程度更高。一個封閉的人才政策—后備人才培養，連續公司職業教育體系、相應的激勵體系、社會保障計劃（退休基金、醫療保障等），都意味著企業將終生雇傭員工。因此，在俄羅斯天然氣工業公司推行的封閉和開放人才政策的結合，不總是都能給企業發展帶來積極的結果。這里最主要的是，俄氣公司人才政策模式的發展應當符合公司內部需求和傳統，更應當符合行業整體發展。

作者單位：陳杰 中國石油集團石油教育與人才研究所楊子燕 中國石油集團北京石油管理干部學院張廣榮 商務部研究院亞非研究所