對(duì)煤化工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的探討

萬(wàn) 霞

摘要:在簡(jiǎn)要闡述全面預(yù)算管理的概念和意義基礎(chǔ)上,重點(diǎn)分析了煤化工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問題,以及如何在煤化工企業(yè)中有效地實(shí)施全面預(yù)算管理,對(duì)煤化工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理,對(duì)提高煤化工企業(yè)生產(chǎn)效率和決策水平、優(yōu)化煤化工企業(yè)資源配置、提高競(jìng)爭(zhēng)力,都具有重要意義。

關(guān)鍵詞:煤化工企業(yè);全面預(yù)算管理;問題

中圖分類號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2010)29-0132-02

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷提升,對(duì)資源需求越來越高,煤化工企業(yè)因此得到迅速發(fā)展,對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的影響也越來越重要。目前,煤化工企業(yè)的管理水平普遍較低,特別是全面預(yù)算管理明顯滯后于其他行業(yè),雖然有些企業(yè)在實(shí)施中取得了一定的效果,但還是存著計(jì)劃不詳細(xì)、決策不科學(xué)以及控制方法簡(jiǎn)單等諸多問題,從一定程度上制約了煤化工企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。因此,改善煤化工企業(yè)全面預(yù)算管理勢(shì)在必行。為此,本文從剖析煤化工企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題入手,提出了相應(yīng)的對(duì)策。

一、全面預(yù)算管理概述

(一)全面預(yù)算管理概念及主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理就是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其目的是通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)與激勵(lì)等一系列活動(dòng),整合企業(yè)資源配置,約束各職能部門的預(yù)算行為,明確責(zé)任,以全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。全面預(yù)算管理從本質(zhì)上講是一種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,具有計(jì)劃的一般特征,既企業(yè)全員參加,涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)全部?jī)?nèi)容的計(jì)劃,需要企業(yè)全員參與的一種現(xiàn)代管理機(jī)制。從會(huì)計(jì)角度看,分為資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤(rùn)表預(yù)算和現(xiàn)金流量表預(yù)算。按經(jīng)營(yíng)過程分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。按企業(yè)戰(zhàn)略劃分為總預(yù)算、單位預(yù)算和部門預(yù)算。該方法自上個(gè)世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司應(yīng)用之后,很快就成了全球大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。進(jìn)入21世紀(jì)以來,隨著國(guó)內(nèi)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,國(guó)內(nèi)企業(yè)為了在復(fù)雜的環(huán)境中求得長(zhǎng)期生存和發(fā)展,逐漸重視起該方法。

(二)全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的意義

管理專家德魯克認(rèn)為,“并不是有了工作才有目標(biāo),相反,有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。”全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)成熟的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這種方法的實(shí)施,一是可以將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解落實(shí)到各責(zé)任部門和每個(gè)員工,從而起到一種自我約束和自我激勵(lì)的作用,來保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);二是可以對(duì)未來市場(chǎng)發(fā)展中的許多潛在問題盡可能地事先預(yù)見,更好地發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和將面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn), 做到防患于未然,最大限度降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);三是可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來,對(duì)其運(yùn)作實(shí)行監(jiān)督、控制和考核,可使企業(yè)能以最小的投入獲得最大產(chǎn)出,將企業(yè)資源的運(yùn)用功效發(fā)揮到極致。通過全面預(yù)算管理,明確了各部門的責(zé)任,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更加具有公平性,更為科學(xué)合理,也使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不再盲目,有目標(biāo)可循,有制度可依。所以說,現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理意義重大。

二、煤化工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問題

(一)對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)模糊

由于受到傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的影響,有些煤化工企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算就是計(jì)劃管理,認(rèn)為只要將各個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃安排好,就是做好了全面預(yù)算管理,將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理混為一談,這是實(shí)行全面預(yù)算管理的誤區(qū)。有些煤化工企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算,把全面預(yù)算交由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)編制,編制結(jié)果難以站在全局高度,同時(shí)部門間配合密切度難以保證,容易造成就數(shù)字編數(shù)字,編制結(jié)果容易出現(xiàn)“人造數(shù)字”現(xiàn)象。有些煤化工企業(yè)管理層認(rèn)為,由于煤化工企業(yè)受到政策和市場(chǎng)雙重影響,特別是受到國(guó)際市場(chǎng)波動(dòng)性導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)銷售的波動(dòng)性教大,有時(shí)再精確的預(yù)算也可能和實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況有相差甚遠(yuǎn),這就需要經(jīng)常性調(diào)整預(yù)算。企業(yè)為了避免麻煩,在年初下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)時(shí),會(huì)充分的進(jìn)行預(yù)留,待年終決算再進(jìn)行“二次分配”。這就造成全年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)具有人為的彈性,企業(yè)上下級(jí)和部門之間往往會(huì)進(jìn)行“討價(jià)還價(jià)”,造成了預(yù)算制定的不確定性,最終的數(shù)字往往是互相“博弈”的結(jié)果,導(dǎo)致全面預(yù)算“先天不足”。

(二)全面預(yù)算體系有待完善

目前,由于我國(guó)煤化工企業(yè)的全面預(yù)算管理起步晚,各項(xiàng)制度、體制不健全,執(zhí)行、監(jiān)督、考核、激勵(lì)措施不到位。全面預(yù)算管理尚處于松散型狀態(tài),即使是一些實(shí)行了全面預(yù)算管理的企業(yè),其預(yù)算的范圍也沒有滲透到企業(yè)全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去,沒有建立一個(gè)強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織體系作為保障,內(nèi)部的營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等整體的預(yù)算管理體系建立相互脫節(jié),導(dǎo)致企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的目標(biāo)編制、考核與監(jiān)督都不能落實(shí)到實(shí)處,全面預(yù)算管理的作用不能真正發(fā)揮。全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)、管理體制混亂、缺乏有效監(jiān)督等一系列問題,嚴(yán)重制約了煤化工企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,影響了企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)全面預(yù)算缺乏考核監(jiān)督機(jī)制

由于我國(guó)煤化工企業(yè)多屬于國(guó)有獨(dú)資企業(yè),法人治理結(jié)構(gòu)還不完善,企業(yè)往往重制度建設(shè)而輕考核監(jiān)督制度的落實(shí),已經(jīng)影響了煤化工企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面,在企業(yè)預(yù)算管理考核中,在涉及到具體責(zé)任單位和責(zé)任人時(shí),被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的影響,故意回避主觀方面的原因;考核方則往往帶個(gè)人情感去評(píng)價(jià)被考核方,或者考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施,缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制,使考核工作流于形式。

三、對(duì)煤化工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的探討

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,沒有完全適應(yīng)某企業(yè)的現(xiàn)成模式,需要企業(yè)結(jié)合實(shí)際,設(shè)計(jì)出符合自身特點(diǎn)的預(yù)算管理制度。這就要求煤化工企業(yè)不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)工作,為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供翔實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),以不斷提升企業(yè)全面預(yù)算工作的整體效果。為此,筆者結(jié)合工作實(shí)際,對(duì)如何在煤化工企業(yè)中有效開展全面預(yù)算做了一些思考。

(一)提高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算管理重視程度,樹立全員參與預(yù)算管理意識(shí)

企業(yè)全面預(yù)算管理是全業(yè)務(wù)、全方位、全員的控制與執(zhí)行的過程。一個(gè)執(zhí)行有效的全面預(yù)算管理方案的建立,首先需要提高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算管理重視程度,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持是實(shí)施全面預(yù)算管理的重要保證。通過領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)作用可以有效地避免企業(yè)上下級(jí)和部門之間在編制預(yù)算中可能產(chǎn)生的矛盾,提高企業(yè)全面預(yù)算管理的前瞻性和敏銳性,進(jìn)而加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次要樹立全員參與預(yù)算管理意識(shí),只有企業(yè)全員自覺地參與到全面預(yù)算管理的編制中,全面預(yù)算才不會(huì)僅僅停留在財(cái)務(wù)預(yù)算上或計(jì)劃工作上,而是會(huì)滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面,才會(huì)將業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理緊密結(jié)合,發(fā)揮全面預(yù)算在現(xiàn)代化管理中的重要作用。再次,要充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算編制的剛性,只有用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和全面執(zhí)行的力度,才有可能避免人為的調(diào)節(jié),防止出現(xiàn)在數(shù)據(jù)上討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象,確保全面預(yù)算真正得以全面執(zhí)行。

(二)全面編制全面預(yù)算,提高預(yù)算執(zhí)行力

1.改變?nèi)骖A(yù)算編制級(jí)次

目前,煤化企業(yè)子公司、分公司眾多,全面預(yù)算管理多是采用“一竿子插到底”的模式,管理難度大且缺乏靈活性。要根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系逐步推行 “多級(jí)預(yù)算,兩級(jí)管理”模式,這樣可以充分發(fā)揮各級(jí)預(yù)算單位適應(yīng)市場(chǎng)的靈活性,也符合企業(yè)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。

2.合理界定責(zé)任歸屬

在各煤化工企業(yè)子公司、分公司中合理劃分責(zé)任歸屬,區(qū)分是成本中心、利潤(rùn)中心還是投資中心,分別給予相應(yīng)的預(yù)算權(quán)。不同的責(zé)任歸屬擁有不同的編制權(quán)限,如成本中心主要負(fù)責(zé)編制產(chǎn)品成本預(yù)算;利潤(rùn)中心要編制收入預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算以及資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金表預(yù)算等;而投資中心除了利潤(rùn)表預(yù)算外,還包括投資預(yù)算和長(zhǎng)期資金籌集等預(yù)算。在編制時(shí)一定要主要合理劃分責(zé)任歸屬,例如:如果把沒有銷售和經(jīng)營(yíng)權(quán)的下級(jí)單位以利潤(rùn)指標(biāo)去考核它,并編制利潤(rùn)預(yù)算表,那么往往會(huì)引起內(nèi)部管理次優(yōu)化的發(fā)生,對(duì)于全面預(yù)算來說是非常不利的。

3.合理編制預(yù)算

有效的全面預(yù)算,涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)部門,且各部門必須協(xié)調(diào)一致,均采用貨幣計(jì)量,并按照企業(yè)價(jià)值最大化的原則平衡各部門預(yù)算,找準(zhǔn)差別點(diǎn),在此基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各編制單位或部門的關(guān)系。所以,需要全員參加預(yù)算的編制,特別是在目前煤化工企業(yè)面臨激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,要細(xì)化預(yù)算編制到成本責(zé)任中心,最好能讓“一線”生產(chǎn)人員和銷售人員參與預(yù)算的編制,因?yàn)樗麄儗?duì)成本投入和外部市場(chǎng)銷售狀況更了解情況,全面預(yù)算編制出來會(huì)更接近于實(shí)際。

4.加強(qiáng)信息反饋控制

按照“多級(jí)預(yù)算,兩級(jí)管理”模式要求,建立多層級(jí)預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度,按照重要程度,分別報(bào)送日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào),財(cái)務(wù)部門要定期跟蹤分析、控制,并及時(shí)向企業(yè)管理層或預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行全面預(yù)算工作的報(bào)告,尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題,提出整改措施。

(三)加強(qiáng)考核監(jiān)督,提高全面預(yù)算編制質(zhì)量

設(shè)計(jì)再科學(xué)、全面的預(yù)算制度,如果沒有建立完備的監(jiān)督機(jī)制,也會(huì)在執(zhí)行上大打折扣。首先,要提升全面預(yù)算管理效果,建立完善的激勵(lì)、監(jiān)督、獎(jiǎng)懲機(jī)制,解決上下級(jí)、部門和部門之間在全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的各種矛盾。其次,要建立風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度,讓各級(jí)預(yù)算單位人員均參與,可以分季度、年度考核。通過考核,實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、懲罰落后的獎(jiǎng)懲機(jī)制,對(duì)完成預(yù)算指標(biāo)的,及時(shí)兌現(xiàn)考核獎(jiǎng)金,對(duì)沒有完成預(yù)算指標(biāo),則視主客觀情況不同給予不同程度的處罰。再次,建立預(yù)算定期和不定期監(jiān)督機(jī)制,在日常固定考核的基礎(chǔ)上,還要通過平時(shí)財(cái)務(wù)工作的機(jī)會(huì),對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。只有通過完善的激勵(lì)、監(jiān)督和獎(jiǎng)懲機(jī)制,全面預(yù)算管理工作才能收到較好的效果,才能全面實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)目標(biāo)。

總之,煤化工企業(yè)的全面預(yù)算管理工作還處在初級(jí)階段,只有不斷總結(jié)預(yù)算管理工作的成功經(jīng)驗(yàn),不斷學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)預(yù)算管理手段,才能讓全面預(yù)算管理工作在煤化工企業(yè)中發(fā)揮積極的作用。

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