強生 奉行分權

文|羅聲

盡管一向低調，很少主動吸引媒體注意，不過，關于強生的新聞卻再次成為社會娛樂版的頭條：2010年1月4日，強生家族年僅30歲的女繼承人凱絲·強生的尸體在家中被發現。這離上一次爆出“凱絲偷竊同性戀女友內衣被捕”的新聞僅僅相隔一個月。

凱絲是一個負面話題女王，從吸毒、酗酒、被父母切斷經濟來源，到與姑姑公開搶男友、與同性戀女友爭吵、分手……這位10歲擁有第一個名牌包、16歲擁有第一輛車的社交名媛，似乎過得并不幸福。

而有著123年歷史的強生集團或許并不想以這樣的方式出名。這家美國500強公司是世界上最大的制藥企業之一，同時也生產醫療器械和個人護理用品，在全球57個國家建立了230多家分公司，擁有200多個子品牌，2008年的銷售額超過600億美元。

但是，自從羅伯特·伍德·強生二世在1965年把自己的獨子趕出家門，強生家族的成員就再也沒有擔任過強生集團總裁的職務。靠著繼承巨額財產，強生家族的后代們雖然可以過著奢侈揮霍的生活，但他們卻總是成為負面社會新聞的主角。

1910年，64歲的強生集團創始人羅伯特·伍德·強生死于布賴特氏癥（腎小球腎炎）。他的弟弟詹姆斯繼任至1932年。接著，羅伯特的兒子——羅伯特·伍德·強生二世，在1932—1963年期間擔任公司董事長。盡管他只有一個獨子——羅伯特·伍德·強生三世，但父子倆的關系卻一直不好。1965年，強生三世被趕出家門。在此之前兩年，強生二世已經將董事長的職位交給了一位家族之外的職業經理人。

被趕出家門后，強生三世從強生集團總部所在的新澤西州搬到佛羅里達州，并開設了自己的公司。遺憾的是，1970年，他死于癌癥，年僅50歲。此后，再也沒有一位家族成員登上過強生集團總裁的寶座。

強生三世共有5個子女，其中有兩位（基斯·強生和比利·強生）在1975年分別因過量吸毒和車禍去世。其余三位分別是：羅伯特·伍德·強生四世，即凱絲的父親，以花費6.35億美元買下“紐約噴氣機”橄欖球隊而聞名，還是布什在2000年和2004年總統大選中的四大贊助者之一，曾為布什的選舉出資數十萬美元；伊麗莎白·利貝·強生，凱絲的姑姑，結過5次婚離過5次婚，每年零花錢超過1億美元，最出名的新聞是“每5分鐘給新男友送一份禮物”、“贈送法拉利跑車作為分手補償”、“與侄女爭男人”；以及凱絲的叔叔克里斯托弗·沃爾德·強生。

財富似乎并沒有給強生家族的成員們帶來多少幸運，倒是強生公司的產品的確改變了人們的生活。

兄弟

雖然開始僅是一間只有10多個人、資金缺乏的小公司，但強生兄弟很重視產品質量和服務。

1861年，16歲的羅伯特·伍德·強生投奔叔叔詹姆士·伍德，來到紐約州波基普西市的一家藥店當學徒。本來只是為了躲避內戰，沒想到，在藥店的工作成為了他后來一生職業生涯的開端。

3年后，羅伯特遇到了比自己大一歲的藥劑師喬治·約翰·西伯里（后者后來成為美國藥學協會會員），兩人一見如故，決定合作創業，開了一家名為“西伯里&強生”的公司。

當時，著名的英國外科醫生約瑟夫·李斯特剛剛提出“看不見的病菌”理論：手術室內即使打掃得非常干凈，所有器皿都消毒完好，卻還是有細菌，這些細菌可以通過空氣傳播。羅伯特和西伯里對這個新理論很感興趣，并試圖針對“看不見的病菌”制造適合外科手術室使用的產品。

創業初期，兩人都非常努力，羅伯特常常一天工作十多個小時，很快，公司就開始有盈利，并逐步發展壯大。不過，西伯里和羅伯特也逐漸開始在經營理念上產生分歧。并且，羅伯特希望讓自己的弟弟——詹姆士·伍德·強生也加入公司，但西伯里堅決反對。

于是，1886年，羅伯特把自己的股份全部賣給西伯里，與兩個兄弟——詹姆士·伍德·強生、愛德華·米德·強生合作開了一家新公司，取名“強生&強生”，寓意著“強生兄弟”，總部設在美國新澤西州的新布魯斯威克（至今強生公司的總部仍在這里），專門生產無菌外科敷料。羅伯特在新公司里占有一半股份。

雖然開始僅是一間只有10多個人、資金缺乏的小公司，但強生兄弟很重視產品質量和服務。他們的第一本藥品目錄印了滿滿32頁，分類詳盡，每一種藥品都針對不同情況給出了用量建議。這種用心周到的態度很快得到了市場的正面回應。新公司成立的第二年，月收入就達到了2.5萬美元。

1887年，羅伯特·伍德·強生又遇到了另一位對他意義重大的朋友——弗雷德·B·基爾默。當時基爾默是一位知名的藥劑師，在當地擁有一家藥廠。后來，基爾默加入了強生公司，并為強生建立了第一座醫學研究實驗室。基爾默在無菌敷料方面做出過很多創新，他還編寫出了第一本外科手冊。

19世紀末，鐵路交通在美國迅速發展起來，人們可以更加頻繁地旅行、走得更遠。為了適應旅游者的需要，基爾默設計了世界上第一個急救箱，這種方便攜帶的小型醫療設備迅速流行起來，急救箱上的紅十字標志很快變得家喻戶曉。

意外

“如果我們根據這些原則運作，我們的股東必將獲得合理的回報。”

雖然強生是做醫療產品起家，但今天，強生最為人所熟知的卻是個人護理消費品，比如強生嬰兒用品系列、邦迪創可貼、露得清、可伶可俐等。

事實上，強生開始涉足個人消費品的起源非常偶然。1890年的一天，基爾默收到一位外科醫生的來信，這位醫生在信中向他抱怨道，病人在使用了某種藥膏之后，皮膚感覺非常不舒服。于是，基爾默給他寄了一小包意大利滑石粉，把這種滑石粉涂在用過藥膏的皮膚上，可以有效地減緩不適。

強生公司并沒有把這個偶然事件當作一個小插曲。受此啟發，他們在銷售某些可能引起皮膚不適的產品時，開始附送一小罐滑石粉。沒想到，滑石粉受歡迎的程度很快超過了產品本身，越來越多的顧客向強生公司要求直接購買這種滑石粉。于是，強生歷史上最著名的產品之一——“強生嬰兒爽身粉”誕生了，其主要成分就是這種意大利滑石粉。

隨著嬰兒爽身粉在市場上越來越受歡迎，強生公司開始了第一次戰略轉型，把個人護理消費品領域納入了公司的經營范圍，并逐步把它作為重點業務來發展。

今天的強生集團，業務橫跨制藥、醫療設備與個人護理消費品三大領域。雖然制藥仍然是規模最大的部分，在業務中的比重超過40%，但規模最小的個人護理消費品部門的知名度卻最大。

強生的發展歷程印證了“偉大公司‘偶然’造就”這句話，它似乎總是能把偶然事件變成讓公司大步飛躍的必然因素。

1920年，強生公司再次遇到了一個重要的“偶然”。一位名叫厄爾·狄克森的員工在做飯時，手不小心被菜刀割破了。為了方便包扎換藥，他自制了一些藥膏帶：在一小塊膠布上粘好涂有藥膏的紗布，隨取隨用。這種藥膏帶使用起來非常方便，不需要專業醫護人員來換藥，紗布又可以防止膠帶粘在傷口上。

狄克森對自己的這個小發明非常滿意，在一次與同事的閑談中，他說出了這件事。沒想到，同事們也都非常感興趣，大家很快將這個產品的設計思路提供給公司。于是，經過一些實驗和改進，對個人護理產品市場影響深遠的邦迪創可貼問世了。如今，邦迪創可貼已經成為強生歷史上最暢銷的產品，賣出了超過1000億片。

強生公司的規模不斷壯大，制藥、醫療設備、個人護理消費品漸漸形成鼎足之勢。1932—1963年間，在羅伯特·伍德·強生二世帶領下的強生集團，發展成為價值超過1780億美元的大企業，并在1944年成功上市。

上市前夕，強生二世寫下了一篇文章——《我們的信條》。在這篇至今已被翻譯成36種語言的文章里，用戶利益被排在了第一位，接下來是員工和社會，文章末尾這樣寫道：“如果我們根據這些原則運作，我們的股東必將獲得合理的回報。”

分權

如果你在1944年強生公司剛上市時，以37.5美元的發行價格買下一股強生股票，并進行紅利再投資，到今天，這一股股票將給你帶來90萬美元的財富。

在逐漸變大的強生公司，“分權”制度是一種從上至下奉行的文化。強生旗下的各個公司相互獨立，鼓勵員工獨立思考，盡量在自己所管轄的范圍內獨立完成工作。

強生信奉“分權＝創造力＝生產力”，它總是盡量讓旗下公司保持“小而獨立”的狀態，自行負責研發、生產和銷售。在收購新公司后，一般也盡量讓它維持獨立性。

在中國，就有強生(中國)有限公司、西安楊森制藥有限公司、上海強生制藥有限公司、強生(中國)醫療器材有限公司、強生視力健商貿（上海）有限公司5個子公司，相互之間保持獨立。

這種制度幫助強生培養了很多優秀的管理人才。強生的各級管理者被充分信任。他們知道，在自己所管轄的領域內，自己可以做出實質性決策，因此，他們總是樂于創新、樂于對資源做出最有效的分配和利用。強生旗下各公司的管理者通常都是當地土生土長的人才，他們了解當地市場，在當地市場上不斷成長。有分析師把這種模式稱為“由下而上的管理”。

也有人形容強生的業務和分公司多得像“一盤散沙”。但很顯然，這盤“散沙”是很有力量的。

在過去100年中，強生公司的復合增長率達到了10.5%，這是一個非常驚人的數字。如果你在1944年強生公司剛上市時，以37.5美元的發行價格買下一股強生股票，并進行紅利再投資，到今天，這一股股票將給你帶來90萬美元的財富。

在2008年的全球金融危機中，美國500強企業的利潤平均減少85%，但強生的利潤卻逆勢增加22%。這使得強生在美國500強中的排名由35位上升至29位，更成為美國第6大最賺錢公司和第5大最有價值公司。

之所以規模排在第29位，賺錢能力卻排在第6位，得益于強生公司一向審慎的風格。從強生二世開始，“創造儲備”和“未雨綢繆”就成為強生公司在財務上一直奉行的原則。因此，強生公司很少借貸，也不會冒險做價格過高的收購。

一位分析師曾這樣評價強生公司的財務策略：“他們會考慮10年、20年后的境況，擁有財務靈活性和抵御風險的能力，所以即使偶然失手，也能屹立不倒。”

2006年，強生和波士頓科學公司對著名心血管器械制造商Guidant公司的爭奪戰就是一個很好的例子。2005年底，強生與Guidant公司達成收購協議，但隨后出現的產品問題降低了Guidant的估值，于是，強生調低了報價。沒想到，這時候殺出了波士頓科學公司，表示愿意出更高的價格收購Guidant。這引發了長達13個月的價格拉鋸戰。最終，波士頓科學開出了270億美元的天價，而強生退出了競爭，獲得7.05億美元違約金。

事實證明，波士頓科學的出價真的太高了，這讓它在之后深陷財務泥潭。《財富》雜志將這起收購評為“史上最糟并購案”，而強生公司CEO威廉姆·韋爾登則這樣評價：“當價格過高、我們認為無法盈利時，我們會說‘NO’，而很多人則會當局者迷。”