吉利的理財基因

李繼培

吉利的總部靜靜地佇立在杭州市濱江區江陵路上,這個外表平凡的白色小樓,很難讓人與目前風頭正勁的吉利汽車相聯系,只有樓前拾級而上的臺階,向人們預示著,這家樸素“外衣”下的民營汽車公司正在向全球汽車“巨人”邁進。

2010年,恐怕沒有哪一宗并購案比吉利收購沃爾沃更令人關注。這家在全球名不見經傳的中國民營車企,不僅從福特公司手中買下瑞典豪華車制造商沃爾沃汽車公司,而且還擁有100%的股權。

當眾多海外媒體將目光集中在“吉利錢從何處來?”時,吉利集團董事長李書福身后強大的公司理財團隊,也開始浮出水面,不論是競購沃爾沃還是收購DSI變速器公司,都是這一團隊在幕后操作,而領銜這一“理財內閣”的核心人物就是吉利的財務總管尹大慶。

來自華晨仰融時代的尹大慶進入了經營窘迫的吉利之后,很快就使其變得從容起來。作為吉利控股集團副總裁、財務總監,尹大慶于2004年5月加盟吉利。12個月后,“00175.HK”吉利汽車股出現在香港證交所。2007年,吉利僅50億元的賬面資產變成128億元。再后來,就是大家津津樂道的收購DSI和“吉沃戀”。

在吉利內部,尹大慶被稱為財務“智多星”,也正是尹的到來,徹底優化了吉利的理財基因。

治理嬗變

尹大慶是李書福“三顧茅廬”而來的財務舵手。昔日,他被仰融從杜邦公司挖到華晨公司擔任CFO后,曾在4年半內幫助華晨實現了48億元利潤。

2002年8月,李書福親自邀請已離開華晨的尹大慶出任吉利財務負責人。但直到2004年5月,尹才同意加盟。尹大慶用將近兩年的時間,讓李書福思考如何將吉利改造成一家現代化公司,而不是傳統的家族企業。尹認為,這是吉利未來有可能成長為頂級企業的基礎。

尹大慶加入之后,帶給吉利的變化是,李書福家族成員逐步退出公司經營;堅持民營體制,拒絕國有企業參股吉利。

同時,按照尹大慶關于內部控制的總體建議,吉利控股集團財務系統在各基地分設財務中心,實行了集團公司財務管理部和區域財務中心二級管理模式,實現了財務集中辦公、行政扁平化管理、技術分專業、分模塊管理和崗位設置標準化。根據集團發展需要,完善制度建設和核算流程,重新修訂了財務各項制度。在《資金管理制度》的基礎上建立了較為完善的資金管理體系,堅持“集中管理、按需撥付”的資金管理原則,嚴格執行“收支兩條線”、印章分崗管理、支付三層控制和資金存取制度,實現了集團資金管理職能權責分明、高效運轉。

尹為吉利帶來的現代化內部控制體系,實現了資產管理者、使用者和所有者三權分立、互相制約的管理模式。例如,一定數額以上的預算必須首先經過財務部門審核,同時,財務部門沒有批準權,最終決定權仍掌握在總裁手中。財務總監只向董事會而非總裁匯報,這樣,總裁和財務總監之間形成了制約關系。新的公司體制建立后,不再適應公司發展的前總裁離職,而李書福也擺脫了此前的多重角色,其董事長單一角色更為清晰。

擺脫家族式管理,建立現代化管理體系,這是當代中國民營公司趨之若鶩但難于實現的夢想。在經歷了動蕩的時期后,吉利終于擁有了更為健康的體魄。

在吉利,尹是最敢于在工作上與李書福爭論的人。他總會跟董事長進言,砍掉那些不需要用錢的項目。為了調和李書福隨時可能產生的投資熱情,尹大慶將吉利的資產負債率始終控制在65%。李書福對創業從來不會吝惜投入,但對有限的民營資本而言,如何把錢花在刀刃上,遠比賺錢更有學問。尹大慶這一理念對吉利產生了深遠影響。

61歲的尹大慶說,自己已經年屆退休。不過,相信李書福可不會像當年的華晨一樣,輕易放走這個“財神”。他不僅為民營性質的吉利集團確立清晰的戰略目標和持續經營提供了強有力的財務支持,同時也為其擺脫“三低”的市場形象鋪平了道路。

近日,吉利總裁楊健在新車上市活動上表示,到目前為止,吉利汽車已基本擺脫了長期困擾自身的“低質、低價、品牌低下”的局面。

當下,吉利集團在中國擁有8個汽車制造廠、4個發動機廠、2個變速箱廠、5個零部件工廠、3所大學和一個汽車研究院,在瑞典、比利時、馬來西亞擁有著名的沃爾沃轎車公司,在英國和澳大利亞分別擁有倫敦出租車公司和DSI自動變速箱工廠,在臺灣擁有電動汽車合作生產工廠。

除了擁有完善的研發與生產環節外,在下游方面,吉利集團還在全球100多個國家和地區擁有完整的銷售服務網絡;在上游方面,世界500強企業中前20強汽車零部件供應商已有14家成為吉利集團的合作商。

同時,隨著吉利上海模具中心、智慧電裝工程相繼投產,吉利集團已完全掌握了轎車整車制造的核心技術,并完全與國際一流技術標準接軌。“我們未來還將在動力總成、汽車電子、節能技術、安全技術、環保技術等方面實現一系列重大突破。特別是在吉利的BMBS爆胎安全控制技術、新能源汽車、輕量化技術、自動變速箱技術、汽車整車主被動安全等方面實現突破。”楊健透露,“到2015年將完成40余款新車研發。”

吉利集團含沃爾沃共有員工4萬名,工程技術人員7000多名,擁有各種專利1.3萬余個。

信用哲學

1997年吉利汽車主要以“吉利品牌”進入國內轎車市場,旗下包括吉利金剛、吉利遠景、吉利金鷹、自由艦等車型。隨著吉利汽車的不斷發展擴大,為了提升品牌形象,吉利汽車成功地進行了品牌剝離。據了解,2011年吉利汽車將以“全球鷹”、“帝豪”及“上海英倫”這三個新品牌替代原有品牌。其中,“全球鷹”品牌主要涵蓋時尚、年輕的車型,以吉利熊貓為主導;“帝豪” 是吉利汽車新推出的中高檔品牌,主打中高端公商務用車和家用轎車;“英倫”是吉利控股集團與英國錳銅控股集團共同成立的合資企業,主攻高端汽車市場。

另外,吉利汽車還有新的系列發動機、油電混合動力、純電動車、BMBS(胎壓監測與爆胎安全控制系統)等等。

這么多的品牌和項目,研發資金從哪里來?

而作為民營企業的吉利集團,在初創階段,其國內融資異常艱難,與許多民營企業在此時“全心全意”與銀行發展“關系哲學”不同,吉利集團“全心全意”發展“信用哲學”,積極學習和掌握國際資本市場的規律,并早早地將眼光放到了香港這個國際金融資本市場,通過自身信用和中國汽車市場的巨大潛力吸引投資者,解決資金“瓶頸”的約束。

尹大慶獨創性地提出并運用“資本鏈、融資線、現金池”理論對集團資金管理進行了系統籌劃,拓寬了融資渠道,減少了資金占用,節省了財務成本;吉利集團深知自己志存高遠的發展計劃,離不開世界級大投行的資金支持。但是要取得世界級大投行支持,就必須要有商業信用。

為了打通在香港上市的資本通道,籌集企業發展需要的資金。吉利集團于2005年5月收購了海外PROPER GLORY公司100%的股權,控制國潤控股60.68%的股份,從而成功入主這間香港上市公司,并將公司名改為吉利汽車。

吉利集團深知要想有良好的商業信用,就必須對企業的資本負責、對企業的債權人負責、對企業的用戶負責。秉承上述原則,吉利汽車一貫遵守上市公司信息披露規則,企業有著嚴格的內部控制和外部審計,因而深受各大投行和媒體的信賴,吉利汽車成為近幾年來香港上市公司中業績最為穩定的公司之一。幾年間,吉利集團利用吉利汽車多次成功發行新股和可轉換債券融資,并運用稅后利潤滾動投資,共籌集資本金27億港元。用在香港市場籌得的資本在國內成立了四家子公司和五家合資公司,從事汽車研發、生產和整車銷售業務,形成了一條完整的資本鏈,使企業獲得迅速發展。

為了使股東獲得更多的收益,吉利集團在企業擴張上采取了謹慎的原則。按照資本鏈結構,運用財務杠桿原理,設計融資線路圖,適當擴大債務性融資比例,把資產負債率嚴格控制在65%以下。在債務結構中,企業債務中長期債務占60%以上,短期債務占40%以下。

同時,規范的經營管理和持續增長的業績,使得吉利控股集團的信用等級也不斷提升。吉利控股集團先后被中國建設銀行、中國銀行等金融機構評為AA+信用企業,同時被多家銀行總行評定為優質客戶或重點客戶,與之合作銀行從六年前的五家內資銀行擴展至今天的十多家中外資銀行。目前吉利與中國建設銀行、中國進出口銀行、光大銀行、招商銀行、中國人保、J.P. Morgan、花旗銀行、渣打銀行、德意志銀行等金融機構建立了長期的戰略合作關系,在汽車產業領域開展了縱深的金融合作。金融品種由單純的短期流動資金貸款擴展到中、長期流動資金貸款為主,項目貸款、政策性貸款為輔,結合國內外信用證、保理、汽車金融等新興金融產品,打造了符合吉利發展的多層次、結構穩定的融資線。

吉利集團在實際的企業財務管理中,將企業資金使用最基本的控制目標確定為:防止資金的濫用或者短缺。為使企業的資金供求達到動態平衡,使資金使用效益最大化,在嚴格預算控制下,吉利集團與國內外有實力的銀行合作,建立起自己的現金池,便于隨時調劑企業資金使用余缺。

吉利的資本鏈、融資線和現金池這一資本管理方法,通過幾年的實踐和改進日臻完善,有力地支持了吉利集團汽車產銷業務的開展,更為汽車新品研發和工廠技術改造提供了寶貴的資金支持,同時也有效地規避了資金使用上的風險。

三鏈協同

“對于一種財務模式而言,最重要的就是評價體系,即使其他一切做得都非常完美,沒有一個合理的評價與績效考核方法,很多工作最終也會變為無用功。”對外經貿大學國際商學院執行院長湯谷良教授指出,吉利采用集團事業部制,設計了符合吉利業務結構的產品線利潤中心管理模式和績效考核方法,使勞動生產率迅速提高,經營效益明顯增長,是一項很大創新。

這里所說的創新,實際上指的就是三鏈協同下利潤中心管理(見下表),三鏈指的是研發鏈、供應鏈和營銷鏈。

據吉利財務部一位資深員工介紹,三鏈協同下利潤中心管理是根據吉利產品平臺管理的要求,在不打破公司現有核算方法的基礎上,將同產品線的銷售、制造、采購、研發等組成責任利潤共同體,實行基于產品線的利潤中心矩陣管理模式。

“它是尹總獨創的理論,也是在公司內部反復研究后最終采用的制度”,該員工說,從目前實行效果來看,非常理想。

從一定意義上說,這種理論也是吉利在實踐中摸索出來的,現實可行的路徑。2004年以來,吉利財務系統通過內部培訓或員工自我提升,提高了成本會計的實務技能,初步實現了從報表管理向現場管理的轉變,掌握了銷售、生產、采購、研發、職能服務等各環節物流、票據流、組織結構和人員配置實際狀況,建立了成本核算模型,通過模型比對和權衡,實施最佳成本過程控制。建立成本會計進駐工廠、車間的制度,在定向發展、輪崗上進行了設計,促使成本會計主動深入生產一線,利用專業知識,通過對“人、機、物、法、環、測”因素進行分析,幫助工廠廠長、車間主任進行預算分析,找出差距,挖掘成本死角,改善管理,消除浪費。成立集團技術降成本領導小組,制訂了技術降成本核算辦法和考核方法,加強了對產品成本中設計、工藝、采購、物流及外協配件等因素的控制,有效促進技術降成本工作的開展并取得顯著效果。

2008年12月27日,《產品線利潤中心管理辦法》和《產品線利潤中心考核辦法》正式頒布實施,宣布吉利獨創的產品線利潤中心管理模式經過一年的運作和實踐,在公司內部得到一致認可。通過產品線利潤中心管理模式實現了統一產品線上的研發、采購、制造、銷售、質量、財務等單位矩陣式參與管理,達到市場質量信息反饋快速響應、市場營銷策略共同策劃、成本共同關注、利潤目標共同實現的管理目的。2009年4月,公司產品線利潤中心管理模式在第三屆中國管理學院講評選活動中入圍“十佳管理創新獎”。

“這種模式的核心創新之處,在于整合的理念”,湯谷良認為,對于像吉利這種固定成本(研發、基建等成本較高)比較大的企業而言,這種協同的意義深遠,只有充分整合才能實現企業價值最大化。

現實中,吉利也在踐行著這種協同式整合。尹大慶主張內外誠信原則,綜合考慮產業鏈的成本效益和現金流,極大地調動了供應商和分銷商的積極性,配件質量和產品銷量逐年提高。

就基地而言,在吉利新的規劃中,吉利的每家工廠幾乎只生產一種車型,這種與合資企業多種車型混線生產背道而馳的分散布局,讓所有圈中人覺得不可思議。

位于臨海的豪情、美日工廠已經全部推倒重建,新的5萬輛生產基地正在進行熊貓的單班生產。蘭州、湘潭、上海和路橋基地分別生產自由艦、遠景、帝豪、金剛,濟南工廠將投產第一款排量為2.4L的中高級車帝豪EC8,成都的車型則定位于2.0L、2.4L,以及后續的SUV車型。

尹大慶正是吉利擴張基地的積極擁護者。“如果總是小打小鬧,我們怎么去和年產幾百萬輛的大企業競爭?”在尹大慶看來,華晨奉行的不過是“大院管理方式”。

“他們像窩在一個大院子里,人才、物流都集中一處,需要擴張時才會發現困難。”尹大慶說,吉利只通過調整班次就能得到翻倍的產能。這一做法為實現吉利到2015年產銷200萬輛汽車埋下了伏筆。

團隊修煉

在尹大慶的總體策劃下,2006年10月,吉利汽車通過香港上市公司的一系列的操作,將英國當地生產出租車的錳銅公司“攬入懷中”。

吉利通過香港上市公司吉利控股定向增發,收購了英國錳銅公司30%的股份,成為其第一大股東;隨后,通過倫敦投資公司,促成錳銅跟吉利旗下上海華普合資,成立英倫帝華公司,實現英倫帝華的絕對控股。

在這些大手筆背后,總會讓人聯想到,這一定需要一個很強大的中介機構支持。但很難想象的是,這都是尹大慶親自帶領部下操刀的。“這些都是尹總設計好,我們自己做的”,前述吉利財務部資深員工自豪地說。

而這些成績的取得與尹大慶重視對財務人才的培養,打造高效財務團隊的意識息息相關。在吉利,通過財務系統的個人定向發展計劃,員工系統地規劃自己的職業發展方向,確定了清晰的目標,培養出一批管理人才和財務骨干,提高了會計人員對會計實務的職業判斷能力和處理能力。

與此同時,吉利在國內汽車業率先全面采用SAP核算系統,提高了會計核算及責任核算的效率和效果。2007年全集團內資公司和合資公司實行新會計準則,成功地完成了SAP新舊會計準則科目的切換。