解讀吉利財務實踐

李繼培

“收緊”內控

《新理財》:吉利從無到有、從小到大、從弱到強,實現了中國民營汽車企業的強盛之夢。資金是企業的血液,財務管理是企業管理的核心。作為吉利公司的財務總監,外界和內部對您的評價都非常高,您能否介紹一下,這些年都做了些什么?

尹大慶:作為財務主管,我主要工作就是對公司的資金安全負責,為民營性質的吉利集團確立清晰的財務戰略目標和持續經營提供強有力的財務支持,為導入國際化管理機制鋪平道路。

《新理財》:對公司的資金安全負責,是指內部控制嗎?您為吉利規劃了怎樣的內部控制體系?

尹大慶:可以這么理解,“收緊”內控是第一要務。吉利控股集團根據發展需要,完善制度建設和核算流程,重新修訂了財務各項制度。在《資金管理制度》的基礎上建立了較為完善的資金管理體系,堅持“集中管理、按需撥付”的資金管理原則,嚴格執行“收支兩條線”、印章分崗管理、支付三層控制和資金存取制度,實現了集團資金管理職能權責分明、高效運轉。自2004年以來,吉利集團通過常規審計和專項審計,使公司治理結構得到明顯改善,管理層風險意識顯著提高。

《新理財》:您怎么看待吉利財務總監委派制?

尹大慶:吉利下屬基地和子公司眾多,為解決財務分散不易領導的問題,吉利控股集團財務系統在各基地分設財務中心,采取財務總監委派制,實行了集團公司財務管理部和區域財務中心二級管理模式,實現了財務集中辦公、行政扁平化管理、技術分專業、分模塊管理和崗位設置標準化。

湯谷良:有這樣幾個作用:一是管住了人;二是管住了重大風險;三是保證了信息的暢通。

但也存在一些問題,會讓下屬企業或基地一把手感覺不受信任,會產生一定的負面效應。

《新理財》:如何改進財務總監委派制,避免這種負面效應?

湯谷良:最近據我們觀察,在采取財務總監委派制的情況下,有的企業加了幾個約束條件,我感覺可以提供參考:一是委派的財務總監實行輪換制,如果幾年不輪換,就會出現被下屬企業同化的現象。二是在委派時,不是唯一指派,而是提供幾個人選,給下屬企業選擇,這樣就能降低制度所帶來的負面影響。三是對指派人員進行待遇切割,總部發基本工資,下級企業發獎金,這樣既有利于規避這種負面效應,又能增加指派人員與下級企業的融合度。總之,我認為,任何一項管理制度,既要控制、監督,更要和諧,否則就會喪失其意義。

非凡的借殼

《新理財》:據了解,您加盟吉利后,提出獨創的資本管理方法,可否介紹一下?

尹大慶:我提出并運用“資本鏈、融資線、現金池”理論對集團資金管理進行了系統籌劃,拓寬了融資渠道,減少了資金占用,節省了財務成本。

《新理財》:在吉利的發展史上,借殼是其運用捻熟且是融資的重要手法,您怎么看待這法融資手法,吉利的借殼有什么意義?為什么如此喜歡借殼?

湯谷良:吉利的借殼上市不同一般。先與殼公司成立合營企業,一邊通過殼公司發行股票,然后把所得現金和吉利的汽車資產注入合營公司中。2005年,吉利在香港借殼上市,2006年又與英國猛銅合資,成功借殼,進行海外試水。

吉利暗渡陳倉借殼國潤不僅僅是資本運營手段,更為吉利拿到了一個很好的融資平臺。與I PO相比,借殼能快速完成資本平臺,即使殼借錯了,還有糾錯的機會,不行就轉手而已,同時中介費用也省了不少,但借殼也有弊端,它不會象IPO一樣,在上市前,對公司治理、內部控制、甚至員工教育都會有一個規范化的洗禮。

吉利有兩次成功借殼的經驗,對細節操作有經驗,我想這也是它們喜歡借殼的原因,換我的話,我也會如此選擇。

創新成本管理

《新理財》:吉利推行平臺化戰略,意圖通過模塊化設計,實現規模化,降低成本,這在一這程度上,緩解了吉利高速擴張而產生的資金缺乏癥,這是否可以理解為,戰略對財務的支撐與融合?

湯谷良:這是肯定的,最明顯的是,這樣會降低產品管理成本。

《新理財》:根據產品平臺管理的要求,在不打破公司現有核算方法的基礎上,將同產品線的銷售、制造、采購、研發等組成責任利潤共同體,實行基于產品線的利潤中心矩陣管理模式,您如何看待吉利的這種三鏈協同?

尹大慶:我提出采用集團事業部制,設計了符合吉利業務結構的產品線利潤中心管理模式和績效考核方法,使吉利的勞動生產率迅速提高,經營效益明顯增長;主張內外誠信原則,綜合考慮產業鏈的成本效益和現金流,極大地調動了供應商和分銷商的積極性,配件質量和產品銷量逐年提高。

湯谷良:通過財務的要求來管理業務流程,把業務、資金、報表、進行充分融合,這是一種財務導向,研發人員不僅僅要考慮把產品研發出來,還得要考慮,這個產品能否賣得出去。

在知識經濟的背景下,企業的固定成本不斷增加,變動成本,越來越低,所謂固定成本主要指研發、基建等投入,如何來測算“固定成本“的收益,這是目前財務領域的一大難題,在西方國家,他們提出了ABC(即作業成本法),但也并不十分適合中國的企業。這種研發、產品、效益的統一,是一個很大的創新。

《新理財》:如何看待存在的困惑?

湯谷良:這些東西是正常的,打破原有的格局和習慣,沒有不同的聲音是不正常的,它肯定要有一個適應期,而且一種創新模式也一定要有一個漸進的過程

《新理財》:三鏈協同最大挑戰是什么?

湯谷良:三鏈中選出的協調人的能力,這是基礎,也是最大的挑戰,是這種財務管理模式的成敗的關鍵,在這個系統中,他們必須要具備三大能力:1、必須要懂財務,不一定非常精通,但一定要知道成本的來龍去脈;2、要懂業務、研發,只有這樣才能弄明白,關鍵成本在那里,你才會去判斷,才有可能去建議;3、要有溝通能力,也即要有領導力。

《新理財》:它有那些創新的地方?

湯谷良:一是觀念實現了創新,財務人員一定要跳出財務管財務,管業務、研發,而且財務人員一定要深入業務一線,不能只做報表會計。二是職能創新,企業必須要對企業各種職能進行整合,才能實現價值最大化。

《新理財》:對同類企業而言,有復制價值嗎?

湯谷良:對固定成本比較大的企業非常有復制價值。

《新理財》:在您看來,基于產品線的利潤中心矩陣管理模式如何才能落地?

湯谷良:要想真正的落地,要做到以下幾點:高層的持續的支持;要有一個靈敏的IT系統;持續改進;

要有一個互信的企業文化;要有一個好評價制度 ,沒有激勵,再好的制度,也只是“擺設”。

《新理財》:從財務專家的角度,您認為,吉利財務模式,還有那些需要改進的地方?

湯谷良:中國成長性的公司最缺的是持續執行力而不缺理念和想法,吉利的財務模式是很有創造力的,在推動的過程中,一定要加強執行力度,并在實踐中不斷完善。