給高管“定價”

雷 霆

將EVA引入管理者的薪酬模式,結合高新技術企業的特點,綜合考慮其業績水平,對現有的薪酬模式進行改進,讓高管薪酬有據可循。

企業高管薪酬,一個備受關注、敏感且爭議不斷的話題。一直以來,高薪酬是企業吸引優秀管理人才的主要方法,而高新技術企業比一般企業具備更高的科技含量和經營風險,所以必須擁有一支高素質的管理團隊,他們除了具備領導才能,還應是高新領域的專家。但如何確定高管的薪酬?如何使高薪發揮應有的效率?本文試做以下探討。

運用EVA理念

管理者薪酬結構是多元化的,總體可分成三個部分:基本薪酬、風險薪酬、管理者福利和特殊津貼。由于基本薪酬、福利和津貼等要綜合各個方面的因素,并不直接根據管理者的業績水平而定,因此本文僅探討EVA(Economic Value Added ,經濟增加值)如何在風險薪酬中應用。

EVA,是指企業稅后凈營業利潤與該企業加權平均的資本成本間的差額,不僅剔除了債務成本,還考慮了股權投資的機會成本。正如Bennett Stewant所述,通過考慮所使用的資本成本以及對會計原則更加合理的調整,使得EVA指標比會計指標更能準確地反映企業的盈利能力。激勵性薪酬是EVA的支柱,其目標是讓管理者像所有者一樣行動。在短期內有一定的緊迫感,又追求長期愿景,讓管理者們親身體驗企業的成功與失敗。在信息時代,擴展所有權利益對于激勵管理者也是一種好的辦法。當環境變得更加不可預測,風險越高時,管理者們需要更多空間對環境的變化做出反應,需要更寬泛和更長時期的委托權來激勵和引導他們。

風險薪酬有兩種可行的計算方法:其一,風險薪酬=基本薪酬×倍數×考核指標完成系數。此方法以基本薪酬為基礎,基本薪酬一般是按職工平均工資倍數確定的,因此這種方法沒有區分管理者與職工的利益。

其二,風險薪酬=剩余利潤×比例系數×考核指標完成系數。其中,剩余利潤是基礎。根據管理者獲取剩余利潤的途徑不同,風險薪酬分為兩種形式:獎金和股票期權計劃,兩者將管理者的長短期利益相結合,有效地制約了管理者的短期利益導向。本文采用第二種方法。

構建高管薪酬架構

一、基于EVA的獎金

EVA獎金=EVA考核指標×比例系數×考核指標完成系數

1.EVA 考核指標的確定。只對 EVA 的增加值提供獎金,用公式表示: EVA 獎金 =K×α×(EVAt-EVAt-1)。其中,t表示年度,∈(1,n),K表示考核指標完成系數,α是比例系數,以下同。對 EVA 的實現值和增加值提供獎金 EVA 獎金 =K1×α×EVAt +K2 ×α×(EVAt-EVAt-1)。其中,EVAt表示本年的經濟增加值,EVAt-1表示 上一年的經濟增加值對超額EVA和增量EVA提供獎金,在這種形式下,獎金的確定取決于超額EVA和增量EVA:

EVA獎金=K1×α1×(EVAt-EVA目標)+K2 ×α2 ×(EVAt-EVAt-1)

2.考核指標完成系數的確定。考核指標完成系數是建立在對管理者業績全面考核的基礎上的,借鑒綜合評分法的計分步驟,首先把管理者的綜合業績標準分為4個等級,然后從6大方面全面考核管理者的業績,利用綜合評分法計算得分并確定其業績等級;最后,根據業績等級與考核指標完成系數之間的關系,確定特定等級下的考核指標完成系數。

以R&D;部門經理的業績考核表為例(如下表所示)。

3.比例系數α的確定。比例系數是指管理者從企業管理業績中應當提取的比例,大約在 5%～40%。它的確定需要考慮企業的生命周期和管理者的相對重要性。

二、基于EVA的股票期權計劃

股票期權是企業所有者授予的規定特定人員在約定期限內,享有以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利。從目前實施情況看,最適合實施股票期權的企業應具有以下條件:一是初始資本投入不大,人力資本價值在企業中占有較高比例,如高新企業;二是企業具有良好的成長預期,特別是朝陽產業的管理者應特別關注;三是在企業運作中,知識資本因素起到了重要作用。

由此可見,股票期權計劃通常并不適用于已經成熟的產業,而對科技含量高、風險大、成長性好、具有發展潛力的新興企業和高新技術企業,推行股票期權效果較明顯。所以高新技術企業是特別適合用股票期權作為長期薪酬。對于非股份公司而言,常常會選擇虛擬股票期權,它是從公司內部虛構出股票并僅在賬面上予以反映的制度安排,管理者并不真正持有股票,不存在該股票的買賣權,而只是持有一種“虛擬股票”。無論哪種股票期權形式,在應用時都需要事先根據EVA的變動計算出授權數量和行權價格,并隨著不同年度EVA的變動調整行權價。

重點問題提示

在實施企業管理者薪酬框架構建的過程中應注意以下幾個問題:

一、以長期報酬為主的報酬組合。采用如管理層持股計劃、股票增值計劃、虛擬股票計劃、股票期權等這類長期報酬,不以過去的貢獻為依據,而是基于企業未來的績效來衡量,這有利于激發管理層的工作積極性,也能有效遏制以資歷來決定管理者報酬的現象,有利于知識型企業留住關鍵的人才和技術,穩定隊伍,節約企業的人力成本,增強企業競爭力。

二、關注管理者精神層面的需求。在高新技術企業中,非貨幣形式的激勵所起的作用日益增強,企業除了使用貨幣形式報酬的同時,還應該重視非貨幣形式的報酬,包括提供舒適的工作環境、有挑戰性的工作、晉升機會等,以此滿足管理者們精神層面的需要。

三、薪酬與績效掛鉤,增加福利的彈性。福利作為薪酬體系的重要組成部分,目的在于滿足因人而異的精神層面的需要,企業在設計福利內容時,應該賦予其更大的彈性,而彈性福利制度就能很好地實現針對不同管理層個體的精神激勵。

四、薪酬制度的透明化。保密的薪酬制度容易使薪酬分配籠罩一層神秘感,增加員工由于信息不對稱產生的心理負擔,使其應有的激勵作用大打折扣,建議高新技術企業不如直接使用透明薪酬。

五、薪酬制度應該因時而變、順勢而變。多數高新技術企業,往往從成立之日起就一直沿用一套固定的薪酬管理體系,但是市場環境變化莫測,企業不同的戰略階段有不同的激勵需要,只有根據管理者需要而設計的薪酬體系才能實現激勵的基本功能。因此,高新技術企業需要在不同的戰略環境下,做好適當的薪酬體系的改革,實現薪酬體系的動態管理。

(作者系新疆財經大學會計學院碩士研究生)