吉利汽車收購沃爾沃的成功案例及其啟示

郭 璇

2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中國浙江吉利控股集團有限公司與美國福特汽車公司正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權及相關資產。吉利用18億美元換回的不僅有沃爾沃轎車的9個系列產品，3個最新平臺的知識產權，境外工廠和員工，還有福特公司提供的支持，研發人才和全球經銷商網絡和供應商體系。吉利收購沃爾沃，創下了中國收購海外整車資產的最高金額紀錄，是國內汽車企業首次完全收購一家具有百年歷史的全球性著名汽車品牌，并首次實現了一家中國企業對一家外國企業的全股權收購，全品牌收購和全體系收購，吉利收購沃爾沃被視為中國汽車產業海外并購最具有標志性的事件。

一、吉利成功收購沃爾沃的因素分析

吉利并購沃爾沃的難度可謂是中國海外并購成功案例中最高的，因為吉利與沃爾沃不論在品牌、技術、管理水平等各個方面，都存在著巨大差距。為什么吉利能夠成功地完成這次收購？其復雜的背景因素值得分析。

1.金融危機帶來的機遇。2008年下半年美國的次貸危機，迅速蔓延為全球金融危機。在此背景下，許多外國的資產價值被嚴重低估，這正是中國企業利用海外并購走出國門的大好時機。通過海外并購，中國企業可以用較低的成本，獲取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術和國際營銷渠道。這是中國實現技術跨越的一個捷徑，可以迅速提高中國汽車產業的軟實力。吉利并購沃爾沃，正是利用這次機遇，幫助中國自主品牌汽車盡快走向國際市場，利用沃爾沃的國際知名品牌，彰顯中國汽車業的實力。因此金融危機這個大背景也是此次并購成功的一個外部因素。

2.福特是戰略性出售沃爾沃。福特出售沃爾沃是基于戰略目標的選擇。為應對2006年福特創下的有史以來最嚴重虧損（約127億美元），福特公司CEO穆拉利決定執行“一個福特”的戰略，其具體措施之一就是消減品牌，縮減福特的車型數量，將經營重點放在“強有力”的福特自有品牌上。2007年，福特以8.5億美元的價格將阿斯頓·馬丁出售給英國的一個投資集團。2008年，福特以23億美元的價格將捷豹、路虎打包出售給印度的塔塔集團，同年，福特將其持有的20%的馬自達股份出售，持股降低至13.4%。在穆拉利的帶領下，福特執行“一個福特”戰略取得成功，實現扭虧為盈，2009年凈盈利達到27.2億美元，市場份額出現了1995年以來的首次增長。也就是說，福特是戰略性出售，可以降低成本、減少債務、改善財務狀況，而非財務性出售，并不會因為財務狀況的好轉而更改出售決定。

3.吉利基于對自我戰略的堅持。吉利為了實現“最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的戰略目標，提出了將核心競爭力從成本優勢重新定位為技術優勢和品質服務。為了突破自我發展的壁壘，吉利堅持內外兼修的原則。對內則通過引進外部高級人才來加強核心能力的建設，完成自主知識產權的研發與制造，改進生產工藝流程，完善生產質量管理，加強管理體系建設。對外則通過并購全球第二大DIS自動變速器廠，實現了汽車核心零部件自動變速器的生產。國內汽車產業整合規劃為“四大、四小”集團，而吉利短期內在品牌、技術、國際化市場、產品質量等多個重要維度下難以獲得質的提升，產業定位與企業定位難以改變，面對不利于自身長遠發展的現狀，吉利將并購戰略放到了全球，通過縝密準備，實現了蛇吞象的并購，為企業實現戰略目標打下了基礎。

4.并購的前期準備充分。吉利在并購前期掌握了并購過程中出現的風險，從專業人才的聘請，政治風險的防范，資金的融資渠道到工會的調解方面都做了充足的準備。吉利的董事長李書福早在2007年就開始著手準備收購沃爾沃，與福特總部進行過多次協商。吉利堅信福特是出于戰略性出售，并聘請了龐大的外部專業收購團隊來進行輔導與協助，如并購事務顧問洛希父子公司、法律事務顧問富爾德律師事務所、財務事務顧問德勤會計師事務所、汽車公司整合咨詢顧問羅蘭貝格公司，以及全球知名的并購公關公司博然思維等，除此之外，華泰汽車總裁童志遠和從事企業高管的沈輝聯合加盟吉利。在專業機構的幫助下，吉利掌握了并購活動中所有的危機點。而美國在并購中也并沒有夾雜任何政治因素，吉利作為民營企業的這個身份使海外收購經常遇到的“政治風險”減為最小。收購價格也大大低于此前報價，相關品牌、知識產權也均歸屬吉利所有。吉利多方籌措獲得收購所需資金，融資方案得到了各方的踴躍參與。經過多次溝通與調解，沃爾沃工會也表態支持。最終，吉利擊敗眾多競爭者，使得并購取得成功。

5.并購后的整合方案符合各方利益。由于福特十分關注沃爾沃內部人員對此次出售的滿意度以及出售后沃爾沃是否可以擺脫困境，吉利收購后的整合運營方案最大限度地滿足了福特的上述要求。吉利允許沃爾沃內部保留單獨的運作體系，及不干涉沃爾沃的運營管理，保留高管團隊，并且對工會承諾不轉移工廠和不裁員。除此之外，吉利規劃了沃爾沃未來的發展，一是通過采購沃爾沃設置在中國工廠生產的零部件，以降低采購成本。二是擴大銷售規模攤薄整車成本。通過詳盡的成本測算，準確的預測出沃爾沃銷售35萬輛即能實現扭虧，而在中國市場2009年奧迪銷售15.72萬輛，寶馬9.05萬輛，奔馳6.85萬輛，沃爾沃2.24萬輛，沃爾沃只占四大高端汽車33.86萬輛的6.6%，沃爾沃只需在中國擴展5萬輛就能實現35萬輛的全球銷售而全面扭虧。

二、吉利進行國際化經營可能存在的挑戰

1．沃爾沃是否具有持續盈利能力。沃爾沃在短期恢復盈利并不困難，但是要具有持續盈利的能力并不容易。因為沃爾沃的銷售規模不大，負擔也相對較輕，只要有效控制采購成本，提高產能利用率，再加上國際金融危機正逐步走出谷底，短期恢復盈利，并不困難。難就難在如何保證沃爾沃成長為一個具有持續盈利能力的高檔車制造商。作為一個豪華車制造商，沃爾沃目前的規模太小，奔馳、寶馬年銷量都早已超越100萬輛，奧迪去年銷量也達到95萬輛，相比之下，沃爾沃一年只有30、40萬輛的銷售規模，要實現持續的盈利是不太可能的。因此使沃爾沃最終達成60萬輛以上的年銷售規模，成為衡量吉利運營下的沃爾沃是否取得最終成功的一項硬指標。在國際上，主要汽車市場近年來都呈萎縮態勢，未來回升余地也不會太大。加之，吉利在國際市場也缺乏運營的經驗和能力，因此沃爾沃要具有持續盈利的能力還是賦有挑戰性的。

2．沃爾沃如何確保高端品牌地位。如何確保高端品牌地位也是吉利在日后經營中所要面臨的挑戰之一。沃爾沃現在的品牌定位有點尷尬。與奔馳、寶馬相比，沃爾沃已經難稱是豪華品牌，只能說是高檔車品牌。沃爾沃缺乏奔馳S級、寶馬7系這個檔次的頂級豪華車型，國產之后，價位的下調，加上低調的北歐設計風格，銷量雖然會有所提升，但是品牌形象確實是有所下降的。犧牲品牌形象去換取銷量的提升本身也存在著弊端，因為豪華品牌一旦失去高端定位，直接參與到大眾市場的競爭，往往會處于更加不利的局面。吉利表示接手沃爾沃之后，可以把平均單車成本壓到15萬元，平均價格壓低到25萬元，單車平均利潤仍有10萬元，這樣可以輕松實現盈利。但是這樣做，沃爾沃會連高檔車都算不上，當沃爾沃與普通大眾不相上下時，25萬元的沃爾沃還會具有競爭力嗎？

3.如何突破文化鴻溝。一個企業進行海外收購后，跨國文化很難兼容。80多年的沃爾沃有著一套適應本國的成熟企業文化和管理機制，卻也隱藏了許多痼疾；而吉利雖然歷史發展比較短，但是其依靠的中國歷史文化卻更悠久，其依靠的市場更龐大，其具有的創新精神和創業精神仍然虎虎生風，合并之后，是吉利順從沃爾沃，還是讓沃爾沃就范中國文化？其實應該是兩種文化相互融合，實現增值，實現創新，實現發展。但是吉利是一個沒有合資經歷的公司，本身是很本土化、很草根的企業，如果文化上磨合不好，可能造成高層人員會流失，其次是會造成技術人員的流失。因此在并購之后，如何實現文化整合也是讓并購變成成功的關鍵。

4.雙方出于對各自戰略發展的需要。福特公司從2006年起就連續虧損，到2008年底汽車業務債務為258億美元，為了回籠資金它不得不賣掉沃爾沃。福特全球總裁兼CEO穆拉利曾表示，福特賣掉沃爾沃并非沃爾沃發展的不好，而是福特要集中資源發展福特品牌所致。對于吉利來說，收購沃爾沃就是要打造中國式最安全最環保的車，讓中國汽車走向世界，提升名族品牌，有利于中國的消費者。當前新能源是世界汽車工業的未來，吉利生產的所有車都是油電混合動力車，僅憑中國的研發遠遠趕不上發達國家，而沃爾沃擁有82年的歷史，被稱作“世界上最安全的汽車”，在汽車的安全和環保方面有獨家的技術與專利。因此，對兩個企業來說這次收購都是各自戰略發展的需要，雙方能否實現其戰略目標，達到互利雙贏，也將面臨挑戰。

三、吉利收購沃爾沃對中國企業走出去的啟示

1.明確并購目標，抓住并購時機。企業需要在全球范圍內確定不同的收購目標，并且有自己明確的中長期發展規劃，并依據自己的戰略規劃目標，合理制定戰略舉措，尤其是制定通過并購手段來獲取跨越式發展的路徑。除此之外，還應該具備獲取顛覆行業格局的能力。當然，并購也可以從產業鏈低端開始，逐步遞進，積累經驗，通過整合全球資源來彌補企業短板，持續觀察等待合適并購時機，在時機的選擇上應注意避免在企業所處大環境非常好的時候進行并購，而多選擇目標企業資金短缺或行業不景氣的時候進行并購。

2.準確判斷對方出售意圖。準確判斷出對方的出售意圖可以避免并購中出現的風險。對方的出售意圖無非是三種，一是戰略性出售，如福特出售沃爾沃。二是財務性出售，如中鋁并購力拓。三是管理性并購，如米塔爾并購阿塞洛。企業只有準確判斷對方是戰略性出售時，才可以進行收購。而財務性出售則應謹慎或者提高出售方的違約成本，否則就會造成并購失敗。因此在并購前期，應充分調研，全面研究，了解對方的出售意圖，避免財務風險。

3.選擇專業并購團隊。海外收購相當復雜，選擇一個專業并購團隊對并購成功起著關鍵性的作用。中國企業應著手培養從事并購的專業人才，在法律、財務、并購、公關、行業運作等多個方面選擇國際化的并購專業合作團隊，做盡職調查、并購要約制定、政府公關、并購談判等工作。加強對細節的關注，避免引起公眾、政府與工會的對立情緒，尤其是關注競爭對手，特別是潛在競爭對手的研究，避免被競爭對手打個措手不及。

4.合理制定后期整合方案。并購的最終目的是為了獲取海外資源來充實企業的關鍵競爭要素，沒有強有力的整合方案，并購將拖累母公司的發展，如TCL在并購湯姆遜后，整合失敗導致母公司陷入巨額虧損。而吉利正是對并購后的運營方案有著詳盡的計劃，才獲得了福特的青睞。這種整合涉及到運作具體的人財物、產供銷，更重要是理念上的整合，文化上的整合，模式上的整合。文化整合更為困難，因此企業在海外收購中更應該重視這種整合。如果并購后在文化與管理上不能融合，嚴重沖突，那么企業肯定會倒閉破產。中國式的管理與外國的技術相結合才能實現最大的互補，獲得雙贏。▲

參考文獻：

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[5]吉利成功收購沃爾沃—飽含夢想的收購[EB/OL].中華網汽車，http://auto.china.com/specia/geebuyvol.