報業重構中的兩種戰略

◎周立新（湖北日報 430077）

內部戰略是管理性戰略，主要是在現有資本結構下通過整合內部資源，包括控制成本、提高生產效率、開發新產品、拓展新市場、調整組織結構、提高管理能力等，維持并發展企業競爭優勢。

外部戰略是交易性戰略，著眼于資本擴張，主要是通過吸納外部資源，包括組建合營企業、吸收外來資本、技術轉讓、戰略聯盟、長期融資、兼并與收購等，發展新的競爭優勢。

兩種戰略的有機配合和有效運用，報業的核心能力和競爭優勢才能得以鞏固，才能保持旺盛的市場生命力。

核心競爭力的形成取決于組織對其資源的充分運作。報業整合人力資源、技術資源、資金資源、內容資源，鍛造自己的核心競爭力，使自身在愈演愈烈的媒體大廝殺中保持優勢和領先地位。

傳媒經濟學博士曹鵬認為，傳媒核心競爭力由核心團隊、核心受眾、核心內容三部分組成。就報紙而言，其核心競爭力就是報社內部卓越的行動能力以及其產生的各類名欄目、名版面、好稿件等，還包括優秀的組織能力。（《中國報業集團發展研究》新華出版社，1999年版）

由于媒體產業結構和生態環境的巨大變化，報業在未來轉型方向上，應是結合各種媒體與現有企業的力量，由新聞報紙業升級為文化信息傳播事業。為達此目的，報業的重構應從以下幾方面著手:

（一）加強主業拓展經營。

時下，多元化是眾多報業采取的主要戰略。企業的多元化戰略原則是基于現有獨特競爭力和商業模式而進入更多新產業。例如，麥當勞集中在全球快餐業務，而沃爾瑪則集中于全球折扣零售業。無論企業集中于本產業還是進入其它產業，目的是強化企業核心商業模式。因此，企業的命運同其初始業務的贏利能力緊密相關。北京大學陳昌鳳教授認為:“無論是報紙還是互聯網，其核心就是通過各種方便快捷的手段傳播信息和知識，是真正以內容為中心的多媒體時代的服務。”因此，報紙不應放棄主業，舍本逐末，而應通過加強主業來鞏固實體，為進一步發展奠定基礎。

許多企業通過多元化戰略獲得了巨大優勢，實現了長期贏利能力的提高。然而，多元化也存在某些缺陷，如各個產業的商業周期難以預測、官僚主義成本、分散風險的理由等等，可能削弱價值創造優勢，有時會造成危險。多元化戰略應當使企業或者使其中的一個或多個業務單位，能夠以較低成本和實現差異化完成一個或多個價值創造職能，有助于企業更好地管理產業競爭。

企業的多元化戰略有內部創業、相關多元化和不相關多元化三種選擇。對報業集團來說，相關多元化是進入另一個同企業現有業務活動相關的產業，兩者間在價值鏈的某一個或幾個環節上有共同點。其目的是通過轉移和利用獨特競爭力、資源分享和產品捆綁而實現收益。如能夠生產副產品的生產資源除配合主產品的生產外，也可對外拓展成為獨立的主產品，以增加業務量。在此原則下，廣告部門可利用媒體所屬產品的廣大消費者為基礎，涉足與本業相關的廣告設計、資訊業務，提高生產資源的額外附加生產力。印務公司、發行公司也可如此。

不相關多元化是通過向新業務單位轉移基本組織競爭力來提高利潤，獲得多種經營的好處，企業也只是專注于開發一種能加強每一個個體單位的多元業務模式，并無意在業務單位間轉移和巧用競爭力。報紙要想在未來繼續發揮它的影響力，可以利用自己的組織競爭優勢擴展媒體版圖，參與其它媒體的經營，和其它企業進行策略聯盟，甚至介入一些新興的事業。例如，以集團的發行公司結合國內物流公司的既有配銷網絡，建立集團所屬的電子商務，進行配送貨物到戶的服務。

（二）“內容為王”重塑權威形象。

傳統報紙市場由于環境變遷會逐漸萎縮，但報紙的閱讀便利性仍在，讀者對信息的真實也有強烈的愿望，使得報紙的市場不會消失，而報紙的功能也將由傳統新聞的提供，轉而加深它原創媒體權威的角色。除了報道新聞外，報紙更應著重于對新聞背后真相的挖掘與評析，使讀者在閱讀之后能很快直接切入事件，理解事件的本質。因此，未來報紙的走向將是精選信息，在不影響時效性的情況下，提供給讀者一套經過整理、系統的信息，使讀者能在節省時間和金錢的情況下，得到一整套信息服務。

媒介哲學家保爾·利文森（Paul Levinson）在《人類的回應》中提出了“人性回歸”（anthropotropic）理論:所有媒介的誕生都是因于人類超越時空交流的延伸，而且終將變得越來越人性化——也就是說，它們處理信息的方式愈發像人一樣“自然”且優于已有的任何媒介，從而使得通訊的便利性日益增加。因此，傳統媒體要汲取網絡媒體“人性化”的特點，增加與讀者的互動性，使報道內容和形式更貼近讀者，才能吸引讀者的注意力，進而影響廣告商的投資行為。

（三）圍繞信息平臺整合資源。

信息時代的來臨，電子報的發展已是不可避免的趨勢。但是，用增加網上收入來達到抵消紙媒收入減少的想法是否可行，現在還很難斷言。截至2007年底，國內70%的傳統報紙已建有自己的網站，多媒體數字報刊也超過傳統報紙總數的1/3，不少媒體開始探索電子閱覽器和手機二維碼的應用。但是，在實際運作中，數字報刊業務的不斷發展與持續盈利并沒成正比。如《紐約時報》投巨資開發數字電子業務，網絡營業收入仍微不足道；《聯合早報》于1995年就建立了早報網，是世界上最先上網的華文報之一，2008年日頁覽量達500萬，但一直沒有盈利。

盡管電子報短期帶來不了多大經濟效益，但可提高報紙的影響力，并能引導讀者在閱覽網絡即時訊息后，轉到報紙查閱相關信息，進一步了解事件真相。而且，數字技術和媒體的結合能達到規模經濟和范圍經濟的效果。

從長遠來看，平面媒體應成為即時訊息的提供者，并通過因特網的特性提供讀者音像的多重享受。唯有如此，電子報與傳統報紙之間的關系才是相互支持而非相互競爭的。尤其平面媒體要以其豐厚的資產與龐大的專業新聞體系來支持網絡媒體的發展。此外，電子報應是一個相對獨立的網站企業，不應是 “企業的網站”——僅僅是報紙的翻版；網站內容不是依據報類分，而要成為各報網站的一個集合體，按照讀者需求排列，增加搜索引擎、收發郵件、游戲娛樂、電視、IP電話等多種功能。信息平臺既可以從技術上發展成數字電視的互動，也可以從內容上建立如網站、論壇、短信等的互動，還可以在媒介平臺的外部舉辦諸如俱樂部、見面會來與受眾互動。平面媒體還可結合網絡科技發展電子商務，如網上銀行、在線交易、網絡資訊等，進一步拓展物流和廣告業務。

（四）完善組織結構實行混和制。

平面媒體成立集團后，改用模擬分權制的組織形式，各子公司和子報的財務、人事管理和廣告仍由集團統籌，但他們能獨立經營，單獨核算，有自己的職能機構和較大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任。這種方式調動了各生產單位的積極性，也有利于集團發揮整體競爭力。但權力下放也使各生產單位負責人主要考慮自身的利益，不太關心企業的全貌；信息溝通不靈，進而影響決策；各生產單位之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，造成考核上的困難；各媒體采寫的稿件相互轉發后仍按內部稿費計，媒體之間難以形成合力。這些缺陷需要集團領導和建立相關組織加以協調來克服。

報業在未來勢必要整合集團現有的資源，朝著整合型信息組織方向發展。平面媒體在保持各報差異化的前提下，可整合現有紙媒體與電子媒體的采編專業人員，聯合辦公或成立采編中心，擴大信息來源，將信息的搜集與分享集中化，可降低信息交易成本與流通成本，從而提高資源的有效利用率，增強其產品的整體影響力。2005年，《紐約時報》將數字工作室與報紙工作室融為一體，網絡制作人和新聞采編人員合署辦公，使更多信息資源從紙媒轉向網絡。

報業機構壯大后，就要依據產業發展要求完善組織結構，建立直線型和矩陣型相結合的混合型模式。在集團層面以職能型組織為主，子公司和子報基本以事業部形式存在，各個子公司和子報內部依據業務模式特點采用直線型或職能型組織結構。

（五）集中管理提高經濟效益。

對于產品的生產與銷售，必須從妥善使用專用性資產以降低交易成本的觀點著手，將平面媒體的產品集中印刷處理，廣告和發行的制度應進一步完善，以提高專用性資產的使用頻率，降低平均固定成本。

（六）品牌戰略增強影響力。

從平均成本遞減理論來講，開發并創造一個傳媒產品的品牌需要較高的成本，而當品牌已經建立以后，這部分的成本也可視為已經固定的，那么對其品牌進行再開發所需要的成本，相對而言并不很多。所以，從整體而言，越充分利用已有的品牌價值，其平均成本將會越低。而且，實際上，在對品牌進行挖掘利用的同時，又可進一步增加品牌的知名度，二者是像波浪一樣互相推動向前的。此外，受眾心里也對品牌相關產品存在潛在的需求。

報業利用品牌優勢對經濟價值進行再一輪挖掘，就會使產品增值。品牌的價值包括產品自身的物質價值和產品透射出的精神價值，后一種是品牌增值的重中之重。品牌的核心是報紙的傳播內容，它凝聚在新聞報道上，反映在傳播過程中，并與形式、標志、風格等其他特征構成一個品牌的總和。新聞品牌自身就是“廣告”，知曉度高，增值領域廣，由“新聞品牌”鏈接“經營品牌”，不僅可用于辦系列報刊，還可出書出光碟，并在開發廣告、發行、印務、多種經營及資本運營等方面也大有作為。多媒體互動發展是報業品牌延伸的一個重要方式。

報業在品牌建設的過程中，首先需要明確目標受眾，要明白它為哪些受眾服務，應該用什么樣的產品才能滿足這些受眾的需求。其次要明白品牌需要內容來維護、支持和發揚。只有依靠具有美譽度、公信力的內容，品牌才可以被認定為記憶的標志，也作為擴大受眾群的基本保證。第三，要與受眾保持互動，可以建立與受眾的互動平臺，讓受眾有充分的參與感，被尊重感和自我價值實現感。