淺析房地產行業EVA考核存在的問題和對策

　　摘要：企業經營業績評價是經濟體系核心問題，評價結果和客觀程度直接影響企業的投資發展決策。多年來，我國不斷對傳統財務業績評價指標進行改進，EVA方法就是逐漸研究出的一種新方法。EVA指標的引入彌補了傳統指標的缺陷，將業績評價與價值管理結合起來，使業績考核更加系統。房地產行業與市場聯系的緊密性，使得其更有必要推行EVA考核。文章僅就房地產行業運用EVA為導向的業績評價體系展開論述。
　　關鍵詞：EVA考核；房地產行業；業績評價
　　
　　一、EVA業績評價體系在房地產行業應用的意義
　　EVA考核就是以EVA（經濟增加值）為核心的系統考核體系。
　　EVA=NOPAT-WACC*TC
　　其中：NOPAT是指經過調整后的稅后營業利潤，等于銷售收入減去除利息以外的全部經營成本和費用（包括所得稅費用）后的凈值；WACC是企業的加權平均資本成本率；TC是企業運作的總資本。簡單來說；EVA是指從稅后凈營業利潤中扣除包括股權和債務的全部投入資本成本后的所得。經濟增加值是一種更加切合市場經濟的正確的收益觀念，改變了傳統的業績評價標準，是一種全新的經營理念。其核心是資本投入是有成本的，企業的盈利只有高于其資本成本（包括股權成本和債務成本）時才會為股東創造價值。
　　我國企業對EVA考核應該不陌生，早在2001年就有企業嘗試過EVA考核制度。雖幾經波折，最終沒有得到廣泛的推廣，但其先進的管理理念帶來的現實意義還是得到了共識的。房地產行業成本核算的復雜性及收益的波動性，使其更適合EVA考核的理念，全新考核制度也會給房地產行業帶來較明顯的優勢。
　　首先，EVA考核指標使得房產商選擇投資項目更慎重。房地產項目開發周期長，投入資本規模較大，所以項目評估與效益預測顯得尤為重要。采用EVA考核指標在進行項目投資評估時，可以克服傳統會計衡量標準忽視資本成本的弊端，這樣房產商就不再是將利潤增長作為首要目標，而出現過度投資的現象，從而節約經營成本，提高資本使用效率低，保證投資項目的收益。
　　其次，EVA考核指標有助于房產商關注企業的可持續發展。EVA將業績評價與企業決策相聯系，服務于企業長期發展。房地產行業應用EVA能夠激勵經營者站在長遠發展的角度，摒棄短淺目光，考慮當期投資支出和公司后期維持運行所需的資源，合理分配，適當開發，保證預期效益目標的實現，避免陷入正在開發項目無回報、其他業務經營受限而停滯發展的窘境。
　　再次，EVA考核指標有助于實現房產開發公司財務杠桿合理化。傳統的業績考核指標體系下，經營者為了獲得更大的效益，往往通過操作財務杠桿，盡可能利用債務資本充實發展實力，極易出現財務風險。EVA評價體系中，資本總額包括所有重大表外資產，如通過綜合租賃或特殊目的融資工具獲得的資產。而且EVA考核指標計算的是扣除包括股權和債務的全部投入資本成本后的所得，這樣可以防止企業對表外項目的過度杠桿化，盲目地舉借外債開發回報率較低的項目，也有效地制止了房產商更改會計數據操縱利潤，蒙騙消費者的行為。
　　二、房地產行業EVA考核存在的問題
　　EVA考核畢竟是新生事物，可以借鑒的經驗很少，在具體運用過程中發現存在以下問題：
　　（一）運行EVA的經濟環境基礎不夠完善
　　EVA業績評價指標是要建立在成熟的資本市場基礎之上的，而我國目前的市場經濟還不能稱作是有效的。尤其是房地產市場，其市場供給和需求受宏觀調控政策的影響較大。經歷了2008年全球金融危機之后，房地產市場出現極大的發展困境。如今，為控制房產價格的不合理的增長，國家相繼出臺限制購買數量、試行房產稅等政策，這些都影響到房產開發的成本和效益，整個房產市場還極不穩定，根本不符合半強式或強式有效的市場假設，EVA考核模型所需要的貝塔系數的準確性也就大打折扣，由此得到的業績評價結果也值得懷疑。
　　（二）EVA無法避免經營者的短視操作行為
　　雖然在EVA的計算中要求企業管理者考慮企業的長期價值創造能力，確定合適的資本報酬率，但是EVA性質上還是屬于短期指標，它無法避免某些管理者的短視行為。很多房產開發商為了避免開發周期長帶來的不確定性，保證現階段開發項目的順利完成，獲得即期的經濟利益，往往會為了短期的EVA考核指標而放棄開發周期長卻具有更大盈利能力的項目，這種增加短期內EVA值的行為在很大程度上損害了公司的長期發展，EVA考核指標的優勢被削弱。
　　（三）EVA指標與其他相關指標的結合不夠緊密
　　正如上述問題所述，EVA只是一個會計估計值，它也存在不可忽視的缺陷。很多開發商盲目追求先進的管理手段，追求社會形象，完全信賴于EVA考核，進行大幅地全面改革，沒有考慮到EVA的不足，未設置補充指標，對導致EVA指標變動的深層次原因得不到解釋，發展的動態變化把握不住，優勢得不到發揮，劣勢得不到調整，市場競爭力下降。
　　三、完善EVA評價體系的對策
　　整個經濟體系推行EVA考核指標都需要不斷地學習，房地產行業也不例外。但對完善考核指標體系目前還處于探索階段，本文僅提出一些思考。
　　（一）判斷該公司是否適合采用EVA考核指標
　　EVA考核體系需要良好的經濟運行環境，而且對公司本身的財務分析能力要求也較高，各個公司要量力而行。一般來說，房地產中新成立的公司不適宜采用，因為新成立的公司經營利潤波動幅度較大，沒有形成一定的行業競爭力，面臨的市場風險大，對項目運營成本把握不準確，這種情況下得出的EVA指標不能反映實際情況，EVA指標僅僅可以作為一個參考類的指標加以應用。其他比較穩定的公司，也應該在確保有專業人員，并且具備較好的指標分析能力的前提下運用該指標體系。
　　（二）調整管理理念，真正理解EVA指標內涵
　　EVA指標的計算依據來自全公司各個部門，參與的部門越多，開發成本計算越準確，得出的業績評價越客觀。這就需要管理層在全公司宣傳EVA考核指標體系，使得全部相關人員都有正確的認識，保證信息獲取的充分性及對稱性。另外，公司有必要開展業務培訓及知識講座，提升操作人員的專業技能，盡可能使該業績估計值符合實際，對決策有積極的影響。
　　（三）緊密結合EVA指標，落實相關指標體系的建設
　　公司的業績主要由財務指標來衡量，但涉及到是否能長期發展，非財務指標也是至關重要的影響因素。因為非財務指標可以把房產開發項目優勢、市場占有率、在同行業中所處的競爭位置等諸多方面的因素考慮在內，配合EVA指標，兩套指標體系并行開展，形成對企業業績的全面評價，最真實地體現公司的發展狀況和發展空間。實力有限的公司，也可以專門針對EVA指標的不足做出適當的調整，比如為克服其短期指標性質的缺陷，可以引入依據綜合平衡計分卡四個維度的非財務指標，將長期因子加入到短期指標中，長短期激勵相結合，幫助管理者克服短期行為。
　　（四）改革預算管理，嚴格執行全面預算
　　預算編制的常規運作是從既定的目標利潤出發，結合收入與成本費用預測，自下而上編制。引入EVA作為價值管理核心指標后，將形成利潤與EVA雙重目標導向的預算編制新格局，預算編制的要素及衡量方式也應做出相應的變革。但房地產開發公司可以根據自身的預算管理水平，仍然采用傳統預算式自下而上分解EVA目標值，但其建立的應該是一種與預算過程同步，針對每一指標賦值與會計調整的EVA指標測算系統。有條件和能力的公司可以采取全新的自上而下分解目標值的預算管理方法，即直接將EVA構成目標值在各管理層級進行分解，然后逆向匯總平衡測算，最后將公司既定的EVA目標值與經過分解并逆向匯總之后的數值進行比較，對EVA目標值的分解進行修正與調整，形成科學合理的預算編制。
　　（五）關注經濟調控政策，適時調整指標數據
　　房地產行業是明顯的市場導向型產業，任何一種可能影響地產供求關系的政策、規定都應該考慮在EVA指標的計算中。在公司組織結構中，應該配備專門的職能部門，研究政策導向和信息傳導，對未來項目盈利能力做出準確的估計，適時調整WACC等計算依據，保證EVA考核的準確性。
　　參考文獻：
　　1、殷明德.EVA考核目標分解方法[J].中國石