寧高寧:告別摩根時代

　　寧高寧終于找到了全產業鏈這根“竹僉”，將整個中糧像糖葫蘆一樣穿起來。
　　
　　寧高寧主導下中糧轉型的高峰時刻到了?，F在，他可以宣稱，對戰略路徑思考的痛苦告一段落。這一年，寧高寧51歲。他所欣賞的杰克·韋爾奇，1986年也在此年齡將GE公司一切改組都納入掌控之中。
　　不過，寧高寧頭上的光環可不是“中國的杰克·韋爾奇”，而是“中國摩根”。2001年，當時華潤的整合如火如荼，寧高寧在地產、啤酒、零售、紡織、電廠、制藥、建材多個領域跑馬圈地，如同一個多世紀前，橫掃美國金融與實業界的約翰·皮爾龐特·摩根。此后，“摩根”成了外界評價他的標簽，而他來到中糧后的系列動作——重組新疆屯河、中土畜、中谷，招納華潤酒精，收購深寶恒，控股豐原生化，接盤五谷道場，入股蒙牛，均被納入“摩根”的邏輯。
　　今年，寧高寧自己掀開了答案，他的“加法”實際是“減法”，并購不是橫向戰略而是縱向戰略，目的是加強板塊協同性。他終于找到了全產業鏈這根“竹簽”，將整個中糧像糖葫蘆一樣穿起來。
　　至此，寧高寧走出了自己的“摩根時代”。
　　
　　掌舵中糧
　　
　　2008年底的一個下午。寧高寧獨自一人坐在家中，出神。這一年，中糧業績達到歷史最高水平，資產和營業收入都超過1000億。然而他隱隱感覺到下一步面臨的瓶頸。中糧盈利主要來自油脂加工與股票投資，再加上玉米、大米、面粉、麥芽等幾個部允穩定性并不強。更大的問題是，幾年來各項業務都是單兵作戰。
　　望著眼前幾個沙發，寧高寧突然想到，同樣是這些沙發，如果散亂堆放為什么就特別難看?他隨手抓過一張紙，寫下“產業鏈”三個字，心中猛然一動，“好像一下子頓悟了”。
　　如果把中糧的資產像沙發一樣重新排序，排序的規律從“出口”，也就是從終端消費品切入，反推到各個環節，產品就能在鏈條里走得更長，例如大豆進來以小包裝油出去，小麥進來以方便面出去，整個公司會由此成為一部前后聯動的機器。
　　2009年1月17日，中糧集團召開高層務虛會，寧高寧正式提出“全產業鏈”的想法。全產業鏈戰車開始發動。中糧一下子鋪開了小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食八條產業鏈。2009年，中糧像饑餓的獅子四處出擊。查閱寧高寧的行程可知，他幾乎每個禮拜都從一個城市到另一個城市，參加中糧的各種慶典。
　　如今，中糧總裁于旭波可以清楚地告訴與中糧合作的地方政府官員：中糧只有兩塊業務，一個是吃，一個是住，而且以吃為主。房地產占集團凈資產比例會控制在30％左右。對國資委來說，這是個很大的創新。據說，于旭波匯報工作時，國資委主任李榮融幾次因贊賞打斷他的發言。李榮融的態度可以理解：曾幾何時，中糧是讓國資委比較頭痛的企業之一；產業鏈思路確定后，中糧反而成了央企中產業運作方向垂直一體化的典范。
　　
　　“耍得開”的理想主義者
　　
　　從國有體制的特點來看，中糧似乎并不適合做消費品。但正是因為央企身份，中糧才有做全產業鏈的底氣：食品安全危機中，還有什么身份比央企更顯得可靠?
　　另一方面，自從來到中糧，寧高寧所做的一切努力都只有一個目標：讓中糧更像企業，同時，他又不能置央企角色于不顧。如今看來，全產業鏈讓他找到了一種平衡。盡管還有許多待解問號，但整個格局改變了。
　　華彩咨詢集團董事、集團管控專家白萬鋼認為，全產業鏈是只有中糧才能做到的段位?！叭绻f穿鞋的是地方國企，光腳的是民企，那中糧就是穿靴子的，不和穿鞋的或者光腳的斗。和誰斗?外資，他們也是穿靴子的?！?br/>　　然而，寧高寧實際無法擺脫身份的困擾。例如，盡管不希望在收購中以強勢形象出現，卻求“弱勢”而不得。“現在不是我們去找人家(收購)，而是人家主動找上門來。”寧強調說。
　　“中糧目前變成了一個強勢收購者，這樣不好，人家有點煩你，我自己也不喜歡?！彼麚u搖頭，中國式并購往往摻雜著感情與感覺，居高臨下會失去很多機會。
　　或許正因如此，在2009年與蒙牛的交易中他故意放低姿態：沒有選擇“抄底”進入，作為第一大股東表態無意介入日常管理。即使如此仍惹來了“國進民退”的批評，甚至無中生有引出“停職門”事件。寧高寧很生氣，他的憤怒不像外界理解的那樣簡單。他覺得：國企賣東西時是“賤賣國有資產”，買東西又成了“國進民退”，到底讓我們怎樣才對?
　　人總難免陷入莫名奇妙的自我沖突，而寧高寧身上的矛盾感格外強烈。正是這種自我沖突產生出巨大的動力。這不僅源于他的職業身份，也與他的經歷有關。
　　寧高寧出生在山東小城濱州，1975年，他17歲時下鄉插隊，知青歲月剛剛展開就在第二年終止。之后他進入軍營，由于天生精于數據，面對復雜的大炮射程與精準度公式不會手足無措，成了一名計算兵，1978年又從軍隊考入山東大學。他本來報考的是山東大學中文系，可中文系人已招滿，學校就把他調到了經濟系。畢業后寧高寧赴美國匹茲堡大學，攻讀工商管理學碩士，主修財務。這成為后來他令下屬畏懼的原因之一：學歷構成上既懂宏觀又懂微觀的領導最不好“糊弄”。
　　同一代的大陸MBA畢業生經歷頗多曲折，《中國青年報》曾為此寫過一篇著名的深度報道《命運備忘錄》。不過寧高寧卻機緣巧合進了香港華潤，一待就是十八年，見證了華潤從蓋圖章就能坐地收錢，到被迫推上市場找飯吃的轉折。
　　作為中國最后一批知青，恢復高考后第二批大學生，第一批國內MBA，寧高寧抓住了時代的機遇，也無可避免置身于劇烈的文化震蕩中。奉行中庸之道，又豪爽陜直的齊魯之風，純樸單調的農村生活，紀律至上的軍營歷練，推崇自由思考、創新思維的異域求學經歷，視角廣闊、成熟專業的香港商業氛圍浸潤，都交織在他的精神維度中。
　　在企業家群體里，他既不帥，又不酷，也并非雄辯滔滔，卻擁有眾多粉絲。他為《贏在中國》做評委，選手周宇對其他評委內心總有種超越的欲望，只有麗對寧高寧時從沒有，寧的沉穩與直指核心的分析能力令他拜服。商業實戰第三場，周冒犯了評委，比賽結束后為自己的失禮而道歉，寧高寧捶了他一拳，說“你就折騰我們吧!”
　　“他是個理想主義者，有時候主動跳出來代一個群體發言，有點堂·吉訶德的氣質?！卑兹f鋼評價。
　　盡管性格具有多面，他卻長于塑造統一的組織性格。國資委來考察，隨便找一個員工，感覺“說上三句話就知道這個人是中糧的”。在龐大的央企，理念傳導往往會遭遇“電阻”，不過他有一套“吾道一以貫之”的工具。
　　最初，他的下屬偶爾以這堆一本正經的名詞開玩笑?？珊芸彀l現，不要在這方面考驗老板的耐心。寧極少發脾氣，讓他們緊張的是那套有生命力的模型。剛到中糧，寧首先統一語言，讓人力資源部出了本小冊子，解釋不同情況下毛利率、利潤怎樣等怎樣算，匯報時也有一定格式。“我們相當一部分都是做貿易出身，強項他反而問得少。對于價值鏈上的內容，他的問題尖銳而具體。”某部門經理說。如果準備不充分的話，難免讓他問得一身冷汗，該部門經理曾經用整夜的時間準備應對第二天的“答辯”。
　　過去，如果業務單元覺得業績指標太高還可以“博弈”一下，現在不行了，寧高寧覺得沒有預算的業務不是好業務，預算一旦確定后就不能討價還價，先執行，有問題再說。
　　如果沒有進步，寧也不批評。開年會的時候每個人的得分都會亮出來，排名順序是高度機密，事前沒有任何經理人知道，“每個人都緊張得要命?！痹谏衔牡牟块T經理心中，可能半個月也見不到寧高寧，見到了還總受鼓勵，但沒有一天可以忽略寧的存在。
　　對一個老國企組織如此徹底的精神再造，卻沒有引起強烈反彈，原因之一是下屬們很陜會想到寧高寧對自己要求還要嚴厲數倍，而且，他也是個“打工者”?！八任覀兝鄱嗔?，至少出差有的酒我們可以不喝，他就不能不喝?！币晃患瘓F高管說。與寧高寧有關的很多逸聞，都發生在酒桌上。
　　“很有意思的是，國企近年出現了一批寧高寧這樣的理想主義者?！卑兹f鋼列舉出五礦集團周中樞、中鋼集團黃天文、招商局秦曉、中信集團孔丹、寶鋼集團徐樂江等人。
　　為什么理想主義者能給央企帶來新鮮空氣?反過來思考答案就顯而易見。央企執行力普遍不夠強大，只有執著、有闖勁、“耍得開”的人才能以個人魅力修正體制缺陷。
　　而他們能成為理想主義者，恰恰因為他們是最接近上層建筑的企業家。對這些現實的理想主義者來說，他們獲得的回報是“一攬子”的，除了個人收入和地位提升外，還有參與“變革”這一宏大敘事的成就感。
　　全產業鏈如果成功，最大的成果將在十年之后收獲，而寧高寧屆時可能已另調它職。但如果失敗，他將面臨巨大的風險。
　　他或許認為這是一種狹隘的憂慮。《夢想和癡醉是可以改變世界的》，他為《汶章取過這樣的標題，他相信這是真的。(摘自：《中國企業家》2009年第23期編輯：張小玲)
　　點評：就在剛剛過去不久的2009歲末盤點中，寧高寧榮膺“CCTV經濟年度人物10年商業領袖獎”以及“中國經濟百人榜2009年度10大經濟人物”稱號。這一切，均在情理之中。不同尋常的學識與魄力，成就了他長袖善舞、縱橫捭閨的精彩人