在挑戰中磨練雛鷹的翅膀

　　編者按
　　現在已經很難確定“80后”一詞首次出現是什么時候了。從那之后，同一年代出生的人都被逐漸冠以年代的稱謂：“70后”、“80后”，近兩年又出現了“90后”。今年“中央一號”文件中“新生代農民工”一詞的出現，對“80后”、“90后”員工來說，又衍生出另一個概念——“新生代”員工。
　　雖是“新詞”，但涵蓋的并不只是新問題。企業在“新生代”員工的管理的問題上已經糾結了很久。面對日漸壯大起來的“新生代”隊伍，面對越來越難厘清的“新生代”管理，是應該改變他們?還是順應他們而變?這個問題上，不同企業做出了不同的應對策略，一些全新的管理模式也逐漸在我們的視野中變得清晰起來。
　　
　　已經有200多年歷史的杜邦公司，成立伊始便將“尊重員工”確立為企業的核心價值觀之一。如今，杜邦在全球擁有6萬多名員工，業務遍及70多個國家和地區。從兩百年前生產黑火藥的公司發展到今天涉及農業、建筑、通訊和交通等眾多領域的科學公司，杜邦這一核心價值始終沒有改變。
　　從2003年開始，杜邦就啟動了杜邦校園招聘計劃(NCG)項目。八年中有超過120名全國最優秀的高校畢業生通過NCG項目經層層選拔進入到杜邦公司，目前他們正活躍在銷售、研發、工程、安全管理等部門。他們大都屬于“新生代”員工，這里我想分享一下杜邦通過NCG項目在培養“新生代”員工方面的一些經驗。
　　在NCG項目中，杜邦會參照“70-20-10模型”(如圖1)對“新生代”員工按不同模塊進行培養。杜邦把員工的個人成長和學習途徑劃分成三個模塊，即70％來自工作中的學習，20％向其他人的學習，10％來自培訓與自學。杜邦正是通過這個模型來引導員工個人學習與發展的理念與文化，也正是依據這個模型，對“新生代”員工進行的培訓也變得既全面又各有側重，確保了他們能夠順利完成從學生到職業人士的轉變。
　　
　　
　　培訓與自學
　　
　　杜邦有一個NCG培訓營，當然培訓的對象主體是“新生代”員工。NCG培訓營主要側重于公司核心價值觀的傳遞、核心能力的培養，幫助”新生代”員工們迅速了解公司文化。在員工入職的第一年中，會安排四次培訓營，每次三天左右。學員們來自不同的業務部門，與工作最相關的產品技術知識、業務流程等都由各自的業務部門負責培訓。
　　杜邦有一套“核心勝任力”模型，不同的崗位對應著不同的能力要求。NCG培訓營中很大比例是關于“核心勝任力”的課程，如溝通技巧與人際關系、時間管理、項目管理、提升業務敏銳度等。對于剛入職的新員工來說，不管在哪個業務部門從事哪個職能的工作，這些核心能力都是必須具備的。在入職半年后，我們也會請直接主管對他們的核心能力進行評估，結合他們的自我評價，在課堂上進行分析。
　　杜邦的“新生代”員工都是全國大學畢業生中的佼佼者。作為學生來說，他們的基本能力都非常優秀，但職場對他們的基本素質又提出了新的要求。比如說溝通能力，幾乎所有的“新生代”員工都給自己打了高分，而拿到主管們的評價后他們卻吃驚地發現，主管所評價的溝通能力都不太高。他們很納悶：在學校都是語言能力很強，經常上臺演講，還參加過辯論比賽，怎么主管認為我溝通能力只是“一般”呢?經過培訓他們發現，杜邦所強調的溝通并不只是“能說會道”，還要善于聆聽、善于理解他人，要根據不同的溝通對象選擇合適的方式達成共同的目標。培訓中，老師也經常安排學員做角色扮演，本來信心滿滿，一上臺卻遇到很多挑戰，這才讓新人們深刻地理解，要想成為溝通高手并不是那么容易的事。
　　培訓營中約一半的講師都是杜邦內部的經理和資深員工。每一期培訓營都會安排與公司高層管理人員互動，讓學員們充分體會到公司對新人的重視。很多資深員工用自己的經驗現身說法，幫助學員們迅速適應新的工作。對內部講師來說，給“新生代”員工講課并不是自己的本職工作，但他們都非常樂意占用自己的業余時間來幫助他們。內部兼職講師的授課在傳授經驗的同時，也能幫助“新生代”員工最快地理解工作文化，適應杜邦的工作氛圍。
　　每次培訓營還會用些時間讓“新生代”員工互動起來，分享自己的工作感受。他們喜歡用畫圖的方式來描述自己的工作和生活，課間時他們會把“作品”貼滿一面墻，大家一邊欣賞一邊分享。每當有人談到自己最近又有什么成績、攻克什么難關、拿到訂單、受到主管表揚之類事情的時候，大家就會一起鼓掌，給自己的同伴熱烈的鼓勵。也有人會談談遇到的困難，“同病相憐”者也站出來呼應一下，然后大家就一起出主意。有一些當場解決不了的問題，講師也會記下來，課后繼續跟蹤和幫助。
　　杜邦公司以“安全與健康，保護環境，遵循最高標準的職業操守，尊重他人與平等待人”為核心價值觀。在工作的前幾個月，所有新員工感受最深的便是杜邦對于安全的極其嚴格的要求。NCG培訓營中的大部分的學員都會在上海工作，培訓期間他們也有機會到其他的杜邦工廠參觀，實地體驗杜邦先進的生產管理流程和嚴格的安全管理理念。
　　
　　直接主管的輔導，資深人士的幫助
　　
　　杜邦非常重視每個新員工的輔導工作，部門主管更是會花費很多心思去幫助沒有工作經驗的新員工。在剛入職的前幾個月里，主管會幫助他們熟悉產品、公司的組織結構、工作流程、組織文化等。當他們逐漸熟悉后，很多主管還會手把手地跟蹤輔導。
　　杜邦公司的主管們很樂于稱贊員工，但一些主管有時候給出的負面反饋卻不那么及時。針對“新生代”員工的特點，人力資源部專門組織過主管的座談會，與主管探討管理之道，其中及時給與負面反饋就是一個重點。只有及時指出“新生代”員工的不足并馬上糾正，才能幫助他們更快地進步。
　　除了來自部門直接主管的輔導外，杜邦NCG項目中還為每位“新生代”員工指定一位“導師”(Mentor)。導師一般是來自其他業務部門的資深經理，他們不負責日常工作的指導，而是在新員工遇到困難時幫忙“解惑”。由于“新生代”員工沒有工作經驗，有時遇到與直接主管的溝通障礙時不知如何解決，他們可能會找導師聊一聊。導師往往會以“過來人”的經驗，以客觀的立場給他們提供一些建議。也有些“新生代”員工在職業生涯規劃中有一些困惑和煩惱，暫時不方便和主管討論時，也會向導師請教。
　　
　　在工作中學習
　　
　　前面談到杜邦花了很多精力為“新生代”員工安排培訓營，提供全面的輔導和反饋，但我們對培養新人最重要的方式并不在于此，而是在于讓他們“在工作中學習”。
　　在杜邦，每個新員工進入公司時都會被安排一個“真正的工作”，他們需要承擔真正的責任，要完成挑戰性的任務，在這個過程中，他們也獲得最多的學習機會。雖說有很多人都說“新生代”員工是“草莓族”，但是杜邦NCG項目中選出的“新生代”員工并不像傳說中的那樣“嬌貴”。相反，他們在工作中表現出很強的迎接挑戰的意愿。若給他們安排具有挑戰性的任務，他們會顯得格外興奮，并會十分出色地完成工作。他們快速高效的學習能力也很讓主管們吃驚。
　　當然，如果他們能夠完成任務，也需要主管及時給與表揚和認可。他們對于受關注和被認可的需求會高于有經驗的員工群體。從另一方面說，他們有時對于工作中可能遇到的困難估計不足。遇到困難容易顯得沮喪。這是他們最需要幫助和鼓勵的時刻。我們的“新生代”員工具有非常強烈的進取心，對自己的發展有很高的要求，非常看重學習機會。他們的學習觀念有這樣一些特點：
　　●看重知識和技術學習，對能力的發展理解不足。在一次培訓營中，老師請每個學員分享前一階段的感受，很多學員津津樂道于自己Excel的功力提高不少，或是英文有了進步，很少有人關注核心能力的提升。
　　●看重知識和經驗的廣度、寬度，容易忽視學習的深度。對于有些公司提供的工作輪崗的機會，有些學員非常羨慕。他們覺得每三個月換一個部門，能學到很多不同的東西，也能更早發現自己適合做什么。也許輪崗的機制適合于某些行業的某些崗位，但杜邦更偏好的是“長期、深入、扎實”的人才培養模式。杜邦為每位培訓生提供的是一份真正的工作，他們要承擔真正的責任，有明確的考核目標，他們從入職第一天起就在承受壓力。壓力也會成為他們最大的動力，刺激他們迅速學習，最快釋放出潛力。
　　●偏好課堂學習的培訓形式。記得有一次，一位做銷售的培訓生要求安排一次“如何揣摩客戶心理”的培訓。我告訴他不妨多跟著資深銷售一同拜訪客戶，每次談完之后與老員工一起分析一下客戶的情況，自己把握不好的地方多請教請教，可能比通過培訓學習有效得多。
　　還有一次，有個很優秀的培訓生來找我談話，他認為公司對他們的重視遠遠不夠。公司應該迅速培養他們成為一名基層領導者，應該給他們安排更多管理知識和領導力的培訓。后來，那個培訓生被他的主管安排了緊湊的客戶拜訪計劃，連續四個星期后，他終于對這份工作面臨的挑戰有了新的認識，也明白了在要求公司把他培養成領導者之前，他需要先成為一個合格的普通員工。此后他沉下心努力工作，也提出了很多有創意的想法，受到了主管和同事們的肯定，一年多后成為了部門的業務骨干。
　　
　　發展“新生代”員工重在規劃
　　
　　“70-20-10模型”只是杜邦把“新生代”員工的成長和學習具體化的一個工具，除此之外杜邦還擁有非常完善的人力資源管理體系，確保“新生代”員工得到全面發展。
　　
　　●內部職位轉換系統
　　杜邦規定，一定級別以下的所有新職位都必須向所有員工發布，若是員工在一個崗位工作兩年以上并業績優良，其間沒有獲得提升或轉換工作，便可以申請內部新的工作機會。此外，一些在現有崗位表現出色，但卻遇到發展瓶頸、無法進一步成長的員工，也可以通過這個系統獲得新的發展機會。杜邦設有13個事業部，產品涉及多個領域，對不同領域、不同專業的人才也有全方位的需求。因此對員工來說，如果在現有崗位不能發揮出最大潛力，在內部獲得新的發展機會的可能性是非常大的。
　　
　　●職業規劃系統
　　對于有需求的員工，可以先參加“職業規劃”培訓，然后提出對自己長遠發展的設想，并與主管討論。主管會幫助員工分析其“優勢”和“待發展的領域”，同時針對業務發展的需求和員工的個人目標，幫助完成個人的職業規劃。這個規劃并不僅限于未來幾年做什么工作，更重要的是為了實現未來的目標，在現階段該培養哪些能力，積累哪些經驗。只有有目的地把基礎打扎實，才有可能在將來獲得更好的發展機會。杜邦的職業規劃系統目的并不是為每個員工“安排”一個未來，而是要以每個員工自己為主導，教會他們怎樣更好地發揮自己的優勢，有目的地規劃將來。
　　杜邦很多“新生代”員工都受益于內部職位轉換和職業規劃等體系。他們把這些當作杜邦“尊重員工”企業價值觀的具體體現。而另一方面說，公司并不鼓勵新員工過早要求職業轉換。有些“新生代”員工過分重視個人學習和發展的速度，缺乏在一個崗位上沉淀的耐心和毅力，并不有利于他們的長遠發展。主管會幫助他們分析利害得失，建立符合當前階段的發展目標。我們有一個高層主管曾說，職業生涯的發展就像長跑，有宏偉目標的人不應太看重第一個100米、1000米跑得有多快，而更應看重從這第一個100米、1000米中積累了哪些能量，能為將來沖刺做好準