解密蘋果公司大崛起

　　2009年金融風暴后，業界經營一片慘淡，蘋果公司卻仍穩居福布斯全球高績效公司榜單。回顧本世紀第一個10年，總裁喬布斯重返公司后，借力幾款明星產品使銷售額迅速增長，終于走出了20世紀90年代經歷的低谷，公司利潤率持續處于行業內高端水平。
　　
　　蘋果崛起三密碼
　　
　　蘋果輝煌的起點，都是從2001年推出的1Pod播放器開始的。iPod外觀流暢簡潔，成為時尚的象征。2007年蘋果推出iPhone，自此，智能手機市場的原有格局完全瓦解(如圖1)。
　　
　　過去的10年里，蘋果公司利潤率持續處于行業內高水平(如圖2)。2004年以來，蘋果公司一直保持著兩位數的增長率，平均利潤率近32％。同時期，索尼公司的增長率最高僅為13％，最低為負增長，其平均利潤率近23％。
　　
　　
　　喬布斯傾力打造用戶體驗
　　
　　個人電腦剛剛誕生的年代，蘋果公司曾經輝煌一時，風光無限。然而，自20世紀90年代Wintel聯盟興盛后，蘋果逐漸成為對圖形、設計方面有專業需求的利基品牌。20世紀80年代中期，因為經營問題，公司嚴重赤字：由于內部管理的分歧，喬布斯離開蘋果公司，創立了一家軟件公司NeXTSn皮克斯(Pixar)動畫工作室。20世紀90年代末期喬布斯重返蘋果之后，大力調整產品開發與營銷策略，重新樹立起蘋果式的創新文化，并將此作為成功營銷的基點。
　　1996年，喬布斯重返蘋果公司，1997年出任臨時CEO后接手重整蘋果公司，將公司正在開發的產品由40種削減到4種。1998年，有著水果色、水滴形狀塑料外殼的iMac問世，使蘋果公司硬件業務得以重振。2000年1月，喬布斯在MacWorld大會上發布了操作系統Mac OSX，自此實現了蘋果公司所有主要產品的徹底革新，同時，喬布斯宣布出任常任CEO。隨著iPod/iTunes以及iPhone的相繼推向市場，喬布斯成功地打造了蘋果文化的品牌形象：設計、科技、創造力和高端的時尚文化，成為全球業界、消費者關注的熱點。
　　蘋果公司在整機技術的利基領域多年積累，致力于攬用最優秀的人才打造其核心資源，成就了蘋果公司在技術和產品上遠遠超出競爭者的實力。創新性工業設計、直觀易用的UI、嵌入式網路、圖形多媒體能力都來自于最優秀人才的精心打造。從蘋果二代獲得成功以來，喬布斯開始對產品的工業設計格外重視，也正因為這種重視，成就了喬納森埃弗在工業設計界的殊榮、瑞茲拉夫設計Mac OS外觀的精密。簡化是蘋果公司設計流程里最重要的理念，瓦斯寇(Wasko)為QuickTime以及iPod設計的界面都是忠于“簡單易用”的界面原則。
　　喬布斯的領導力向來受到媒體的廣泛關注和好評，業界一致認為他是蘋果公司的靈魂、核心資產。喬布斯是蘋果公司兩位創始人之一，蘋果公司誕生之初便深深地刻上了喬布斯之印。如果20多歲時創立蘋果的喬布斯領導力難免青澀，那么一度離開蘋果后復返，以及作為NeXT和皮克斯公司總裁的經驗，則成就了他成熟的領導力。喬布斯能聚焦干少數幾件重要事情上、找到能做出好的用戶界面的人、將產品打上“革命性”的標簽推向市場，他的這些能力都很非凡。同時，喬布斯的成功離不開他能吸引優秀人才為他做事，與他所在領域最富創造力的人建立合作關系，并激發這些人身上的潛力。
　　喬布斯推崇小型的“A級工作組”。由精選的設計師、程序員和管理人員組成的“A級小組”，力圖組織人員建立只擁有“A級”參與者目標的共識?？偛脝滩妓棺非笃漕I導下的組織機構簡單直接(如圖3)。相對于那些隨著規模擴大而雇傭越來越多的工程師、設計師，使機構變得越來越繁復的公司，蘋果公司核心部分一直保持由最優秀的成員組成的較小的規模，而來到蘋果公司的人才也能得到有效的激勵和創造空間。最優秀人員來到蘋果公司后都會擁有大額的股票期權，同時會得到充分發揮自己創造力的自由，不被官僚氣氛所妨礙。喬布斯不但對蘋果公司的各業務親力親為，他還喜歡用爭論和辯論的方式在團體工作中開拓創造性思維。
　　通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應鏈，蘋果公司以對用戶體驗的打造有效地動員了其目標客戶群?？诒疇I銷讓充滿神秘感的蘋果產品誘惑無限，引導消費者先奪為快。蘋果雖然每年只開發出一二款產品，但幾乎每款都力求將各種科技發揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又能輕松地使用它，這是口碑營銷成功的最強基石。蘋果的保密工作做得非常出色，但是總裁喬布斯也很會利用Mac-world年度大會為媒體和消費者創造談資，在每個新產品發布前引發各界對蘋果的強烈熱議。
　　蘋果公司成功地實現了文化、產品、品牌和口碑之間的良性循環。為了盡可能地貼近更多的消費者，擴大“蘋果迷”以外消費者對蘋果產品的認知，蘋果零售店(Apple Store)精心設計了呈現“數字生活中樞”的用戶體驗場。為了進一步擴大銷售的覆蓋面，2001年喬布斯推出打造Apple Store的計劃，到目前為止，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是數字生活全面體驗的空間，店內的區域都以“方案解決區域”為中心設計，創造可以找到解決問題的“整體方案”，以方便顧客。為了實現產品與顧客生活體驗的契合，店里沒有晃眼的燈光、嘈雜的音樂或者推銷產品的售貨員，顧客可以擺弄各種機器。店里設有一對一的零售店會籍方式，包括面對面地培訓Mac使用的基礎知識、從舊電腦到蘋果電腦的轉換，或者指導其他高級別的項目(如圖4)。
　　
　　天才吧是蘋果店的另一個創新。讓顧客可以與維修人員面對面地進行問題檢修。另外，消費者還可以參加Apple Store零售店舉辦的講座，從Mac入門到數碼攝影、音樂和影片制作，以及每年夏天針對兒童人群舉行的夏令營。隨著對公司零配件供應渠道的簡化，加上數字化供應鏈管理，蘋果公司的運行越來越緊湊。早在1997年，蘋果公司便開始運曹網上商店，方便消費者直接在網上定購產品。2008年，蘋果公司被美國權威市場預測研究機構AMR research公司評為全球供應鏈管理和績效公司第一位，超過了諾基亞，2009年，蘋果公司再次名列第一。
　　
　　借勢“數碼生活”造就蘋果輝煌
　　
　　喬布斯發現，如今IT公司應該主攻的戰場在消費者的右腦與左心房：科技產品應該參與到消費者的生活之中，與他們一起激動、幻想和創作。早年，同樣以創新聞名的索尼公司因為過分沉迷于其對產品創新的“殺手本能”，自滿于其品牌力量、出色的技術及經營效率，忽略了如何在薄利時代的競爭中真正打動消費者。2001年iPod發售時，蘋果公司開設了一個iPodLounge網站，iPod的用戶可以建立自己的用戶信息，制造自己的iPod附件，給改進iPod提出建議和點子。這個論壇由蘋果公司的員工維護，整理建議，并把最好的點子推薦給蘋果公司。
　　21世紀伊始，蘋果公司便確立了以用戶為中心的“數碼生活(中樞)”戰略。2001年開始，蘋果公司就在年報里陳述了其“數字中樞”的商業戰略?；趥€人數碼設備的發展將會迎來新紀元的預測，蘋果公司鎖定個人電腦自然將會成為數碼中樞設備。個人電腦滿足數碼中樞設備的特征：運行復雜的程序，高質量的用戶界面，存儲能力的經濟性，與外接設備及互聯網的易連性，為接入的設備提供有增加價值的應用。
　　作為唯一一家設計并制造個人電腦整機的公司，蘋果公司的創新性工藝設計、直觀易用、嵌入式網路、圖形多媒體能力都保證了其在業界獨有的地位。蘋果公司的特有資源、能力與其數碼中樞的定位相輔相成。鑒于對數碼中樞的不同需求，蘋果公司將目標受眾劃分為學生、教育界、創意工作者、商務和個體消費者四個群體。
　　2007年1月，蘋果電腦公司更名為蘋果公司。融合消費電子產品成為蘋果新戰略中的重點?！皵荡a中樞”的定位拓展為“數碼生活”。2004年7月，經iTune音樂商店售出的音樂單曲數量過億；而同年8月，蘋果公司宣布iPod已占有美國數碼音樂播放器58％的市場。2007年，蘋果公司進軍手機市場，再次成就了一款明星級便攜數碼產品：iPhone。蘋果不再僅僅定位于在一家電腦公司，蘋果有成功的網絡、渠道平臺技術和服務，還有iPod、iPhone、AppleTV等消費電子類數碼產品。經過兩年內的幾次軟硬件升級，如今的iPhone 3GS已經可以和個人電腦的基本運算功能相媲美，同時由于其豐富的娛樂功能和便攜性，使其成為數碼生活的核心產品。
　　數碼生活的核心是使個人能通過一個終端設備。比如電腦、手機甚至一個遙控器，便利地獲取和管理被聯網的、個性化的資源。1998年，個人筆記本電腦已經基本具備了數碼生活中樞設備的特點，但是被聯網的資源還十分分散，沒有應用功能上集成度很強的平臺，也還沒出現個性化的服務。iTune音樂商店是第一個將版權音樂集成聯網的商業平臺，客戶端可以個性化管理，同時與便攜設備“即插即用”，操作簡單，奠定了“數碼生活”用戶體驗的基礎。iPod加iTune雖然僅僅是對數碼音樂生活的個性化實現，但是奠定了蘋果公司在數碼生態圈中的特殊優勢，同時也逐漸掌控了數碼中樞使用模式的消費者規模。
　　2007年，第一版的iPhone雖然看似加入了通話功能的iPod外加高質量的用戶界面，但是因為有蘋果公司操作系統的植入，它已經具備了運行音樂軟件以外程序的能力。數碼生活不會停留在音樂等娛樂需求和移動通訊的結合，當用戶對隨時隨地獲取聯網了的個性化資源形成習慣，比iPhone更易用的數碼中樞終端將不難普及。如果“云端”存儲在業界更普及、用戶群更成熟，iPhone、iPod呈現的平臺加終端的方式將會在更廣泛的領域發揮優勢。
　　
　　搭建蘋果公司生態圈
　　
　　iTunes平臺的搭建成功，使蘋果在市場開拓上取得了一系列成就，首次成就了硬件加軟件服務方式的優越用戶體驗。蘋果公司提供“硬件加軟件平臺”的集成，而軟件上的內容和硬件設備的附件產品提供則由參與生態圈打造的第三方提供，蘋果公司承擔了看護者的角色。iTunes集成了EMI、SONY等主要版權音樂發行方，支持用戶購買單曲，很大程度上降低了購買版權音樂的門檻，將付費數字音樂推向主流。而1Pod和iTunes的集成使用將音樂資源與播放器之間的傳輸實現了“即插即用”，操作簡潔，優化了數字音樂播放器的用戶體驗。而內容提供商和附件產品的廠商通過iTunes、iPod的用戶吸著力也分享到了這塊由蘋果公司做大的“蛋糕”。
　　iPhone加Apple Store與iPod加iTunes是完全一樣的經營模式，唯一的變化是Apple Store的第三方是更廣泛的軟件開發群體，iPhone終于引爆了移動終端應用的大發展。2007年面市的iPhone是計算與隨身娛樂的蘋果式體現，作為“數碼中樞產品”，它擁有基于iTunes的影音內容提供、內置Google互聯網服務，以及近5000個應用軟件。
　　隨著iPone SDK對第三方的發布，Apple Store在應用服務方面吸納了基于iPhone SDK的第三方軟件應用開發商。Apple Store沒有資質限制，任何軟件開發商或者個人都可以在Apple Store上銷售軟件，但是蘋果公司擁有審查和批準在Apple Store發售的軟件質量的唯一裁定權。
　　蘋果公司這種打造生態圈的方式體現的是很經典的“價值網”共贏。蘋果公司成就的生態圈“價值網”縱向上是供應商(比如提供存儲硬件的三星)和蘋果產品用戶，橫向上包括附件生產商(如iCase)和內容提供商(如軟件開發群體)。目前1Phone加iPod Touch在全球售出近6億臺，以及App Store上超過14萬可下載的應用程序，這個生態圈的領先程度暫時還沒有競爭者能與其匹敵。附件產品及內容提供商分享著蘋果的客戶群盈利，而蘋果在這個生態圈中的核心地位使其既便于管理iPhone的用戶體驗，也保證了其對生態圈內收益的提取。
　　進入21世紀以來，通信信息產業的飛速發展，以及消費者對電子產品需求的持續增長，導致硬件成本的持續下降，一定程度上拓寬了蘋果產品iPod、iPhone的產業基礎。特別是移動電話在全球的普及率迅速提升，使便攜式音樂播放器的需求與日俱增。
　　
　　蘋果公司戰略的兩點啟示
　　
　　技術領先型企業可以借鑒蘋果公司的生態圈“價值網”共贏模式，為自己打造更加持續、有效的競爭力。比如，為了保證自己公司游戲機的競爭地位，任天堂公司采取了給開發商頒發“許可證”的制度模式，用以打造“轟動型”游戲，極大地提高了任天堂游戲的總體質量。因為任天堂游戲的好聲譽，吸引了更多玩家，提高了市場的收益總量：同時也激勵游戲開發商為任天堂制作更多更優秀的游戲。針對中國市場，技術型公司如果能在橫向上尋求與中國市場內產品互補公司的共贏，則企業的競爭力則會更有作為。
　　中國相關領域內企業的戰略優勢打造?？梢越梃b蘋果公司實現的“文化－產品－用戶－品牌”之間良性循環的營銷精粹。中國企業往往更多關注在用戶滲透方面的渠道策略，而對實現產品與用戶之間的有力紐帶缺乏關注，這就難以成就有持續影響力的品牌價值。用戶需求不同于用戶體驗，許多企業標榜用戶需求是自己的目標，“用戶需要什么產品，就做出相應的調整”，然而多數時候用戶是不能定義出優秀產品的。避免盲目地追隨市場的有效方式之一，是把自己看作用戶對產品設計挑刺、不斷接近自己產品的用戶，挖掘用戶對產品的深層需求。
　　打造產品與用戶之間的紐帶，需要對用戶體驗傾注更多關注，而這種關注需要滲透在公司文化中，才會像蘋果公司那樣創造有強大影響力的營銷。技術型企業常常對公司文化缺乏自我意識，程序員、設計師都與產品理念脫節，忽視在最終產品中表現自身的公司文化和價值取向。須知，凝聚了公司文化的產品更容易有強大的營銷影響力，更容易吸引用戶的認同。僅僅從形式上學習營銷的手段，而不去追究更基本、更深層的價值取向，這是很多中國企業曇花一現的重要原