不要讓受傷的總是你

　　企業最重要的資源是人力資源，但最重要的部門卻不見得是人力資源部門。面對復雜多變的企業發展環境，我們如何最有效地開發和運用人力資源?如何讓人力資源部門真正成為企業的戰略合作伙伴?等等，最好的答案就是來自實戰的經驗!為此，本刊特邀本刊編委、北京博目企業管理顧問公司執行總裁、清華大學經濟管理學院MBA導師、擁有豐富實戰經驗和扎實理論基礎的運營管理專家程建崗先生主持本欄目。以共同探求HR管理大智慧。
　　我經常會在企業中發現這樣一種現象：當企業的內部管理出現問題的時候，老板第一個想起來要追究責任的部門通常都是人力資源部。為什么受傷的總是HR?
　　同時，我也經常在HR的專業場所發現這樣一種現象：當我們的HR從業者們討論人力資源管理時，總是會自覺不自覺地陷入到對一個個具體問題的解決方案的尋找和論證之中。甚至，更多的時候，我們還會“執著于”對某一個具體的工具、方法、技術的優化之中。我們的人力資源似乎總是在忙著“埋頭拉磨”，而忘記了“抬頭看天”。即便偶爾有人談起“戰略性人力資源管理”的時候，也往往會流于一種原則性，甚至是期待性的“高談闊論”，似乎“讓人力資源管理成為企業的戰略合作伙伴”不過是一種遙遙無期的某種理想。
　　但是，事實真的是這樣的嗎?我們的人力資源管理難道永遠只是一個“成本中心”?永遠只是一個“二線部門”?永遠只是一個老板意圖的“傳聲筒”和“執行器”嗎?甚至永遠都是管理不善的“替罪羊”和“出氣筒”嗎?
　　如果不是，那么，真正的人力資源管理又應該是什么樣子?我們的人力資源管理部門和人力資源管理者們到底應該做些什么?到底應該從哪些方面去認知和實踐，來尋找自己的未來和價值?
　　最近，我親身遇到的一些案例和觀察到的一些現象引發了我的上述思考。我愿意將我的觀察與思考與大家共享，一同來探尋企業人力資源管理真正應該擁有的未來。
　　
　　案例與觀察：人力資源管理的“迷思”
　　
　　“迷思”之一：企業發展了，管理如何與企業同步發展?
　　典型案例：前不久，一個傳媒企業的老總，帶著她的主管人力資源的副總裁、人力資源總監來我們公司拜訪，一個關鍵的核心議題就是——企業在不斷地發展壯大，可是企業的管理方式還是當年“游擊隊”時期的做法。于是，老員工的激勵、新員工的吸納、融入與訓練、員工的業績管理和評估、公司的治理結構和運行管理機制的建立等一系列問題都出現了。人力資源管理部門到底應該做些什么才能讓企業的整體管理水平和整個管理機制能夠適應、甚至促進企業的持續發展，而不是制約企業的發展?
　　“迷思”之二：高薪為啥留不住高端人才?
　　典型案例：201 0年03月15日《北京青年報》報道：“基金經理大逃亡塵埃尚未落定，券商大牌分析師又開始抱團跳槽。”其典型代表就是“國金證券金牌分析師龔云華和周濤，以及多名分析師齊齊轉投齊魯證券麾下。”同時，該報還預言： “這在剛剛領完年終獎的投資行業里，或許僅僅是個開始。”對典型的“知識密集型”證券行業這無疑是“后果很嚴重”。
　　面臨同樣困惑的還有萬科的老總郁亮，他在接受某雜志訪談時說， “員工都開寶馬、奔馳了，到底該怎么才能激勵和留住他們?”還有用友集團主管人力資源的高級副總裁郭延生也說：對于那些決定企業競爭力的人才而言，企業其實已經沒有了“培訓他們的能力”、沒有了“用金錢刺激他們的能力”。事實上，早在“2D07年的IT業已不再是最熱門的行業，房地產、金融、外貿、旅游餐飲，甚至在傳統的農業，高級管理者的薪酬水平都在上升”。
　　“迷思”之三：大量的年輕求職者閑逛街頭，企業卻現“用工荒”。
　　典型案例：近期，各類媒體都對東南沿海地區企業“用工荒”的現象做了連篇累牘的報道。用人企業采取了包括放寬企業對年齡的限制、提高一定的工資標準等辦法，甚至有人力資源管理者變得像“找工作的民工一樣”打著“招工”的牌子招人等多種招數，但都不能有效解決這個問題。
　　而與此形成鮮明對比的卻是：我們在記者報道中看到，那些已經步入就業年齡的80后求職者們似乎對用工企業并不買賬。他們已經不再擁有和他們的上一代人一樣的“打工”理念。他們要求更好的工作條件、更好的薪酬待遇、更好的職業發展路徑、更好的工作與生活平衡，他們不希望自己被稱呼為“民工”，他們希望被當作“員工”來對待等。
　　這樣看來，這種“用工荒”現象其實并不是真正的供求失衡導致的，而是企業和企業的人力資源管理沒有真正把握住勞動力供給市場發生的變化，并采取及時有效的應對措施。
　　“迷思”之四：怎樣改進績效管理才能“讓老板滿意”?
　　典型案例：一個客戶集團本部的人力資源部負責人在和我探討他們的人力資源年度工作計劃時，提出了這樣一個問題： “老板要求我們的績效管理要變革、創新、持續改進，我們該做些什么才能讓老板滿意?”
　　
　　走出“迷思”：重新思考人力資源管理定位
　　
　　其實，前面所展現的案例，在我們的日常工作中都是再常見不過的了。而且，每當有這種情況發生的時候，老板第一個想到要對此負責任的部門就是人力資源部。因此，人力資源部也常常因此被老板“狠批”。那么，到底問題出在了哪里?“為什么受傷的總是人力資源管理部門?”
　　如果我們想要擺脫這種被動和困境，首先需要我們認真思考的就是人力資源管理在企業經營管理中的一些最基本的問題是什么?
　　1　定位問題：人力資源管理到底在企業經營管理中處于什么樣的地位?
　　2　理念問題：什么是人力資源管理者應該秉持的基本工作理念，即我們存在的理由和價值是什么?
　　3　專業認知：到底什么是真正的人力資源管理，即我們實現自身價值的方式是什么?
　　◎人力資源管理是企業運營管理的核心
　　我們都知道，企業運營管理的目的是：以一種能夠為企業帶來競爭優勢的方式來配置和使用企業資源，而企業能夠掌握的資源及其配置和使用的方式與效率決定了企業的競爭優勢。一般來說，企業需要運營管理的基本核心資源包括三類：
　　①物力資源(例如廠房、設備、技術以及地理位置等)；
　　②組織資源(例如組織的結構、計劃、控制、協調系統以及群體關系)；
　　③人力資源(例如員工的經驗、技能以及智慧)。
　　不難看出，在企業需要運營管理的三類基本核心資源中，人力資源是唯一的活的資源，也是唯一能夠利用其他資源創造價值的資源，因而也是企業運營管理中最重要的資源。這就是為什么聯想集團董事局主席柳傳志一直強調的： “辦公司就是辦人”的核心原因。
　　而如果我們仔細審視企業需要運營管理的三類基本核心資源，我們還會發現，在這三類資源中，另兩類資源都同人力資源管理的職能存在直接而且密切的聯系，甚至說，都需要通過人力資源管理的職能、工具、方法和手段來實現其價值。我想，這也就是為什么說“企業的管理者首先都應該是人力資源管理者“的根本原因吧。
　　◎為企業創造價值是必須秉持的核心理念
　　我們的人力資源部門經常面臨這樣的窘境一方面，領導對你在企業管理中發揮的作用期待甚高；另一方面，你做的事情又常常得不到企業各級管理者，甚至普通員工的大力支持和認可。那么，問題到底出在哪里呢?
　　從自己多年的管理和咨詢服務經驗來看，關鍵的問題在于：我們的人力資源管理者沒有清醒地意識到我們應該把“價值創造”作為我們工作的核心理念，并且真正有效地把這個理念貫穿到我們整個的人力資源管理實踐中去。
　　事實上，如果你的人力資源管理實踐和活動不能為你的內部用戶，包括你的股東、老板、同事、員工等帶來積極的成果并幫助他們成功，你就不是在真正實踐“價值創造”的理念。而且，你也無法向企業證明人力資源管理的價值，無法贏得別人的尊重，甚至不能贏得在企業中的一席之地。
　　特別值得一提的是：你是不是為你的內部客戶創造了價值不是由你自己的工作來定義的，是由你的用戶來定義的。如果他們認為你的工作沒有幫助他們的工作或個人成長取得成效，那么，無論你怎么論證自己主導的項目與活動多么合理、多么有用都是無濟于事的。
　　◎真正的人力資源管理是完整嚴謹的管理體系
　　在與企業的人力資源管理者的交流中，我們經常會發現一個非常關鍵的問題，就是我們的人力資源從業人員對什么是真正的“人力資源管理”缺乏準確的認知。我想，這是導致他們在實踐中無法充分發揮人力資源管理的職能作用、無法實現通過人力資源管理幫助企業贏得競爭優勢的重要原因!
　　那么，到底什么是真正的“人力資源管理”呢?我認為，最準確的表述應該是雷蒙德·A·諾伊在《人力資源管理：贏得競爭優勢》一書中所表述的： “人力資源管理是指對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。”這個定義給我們的最大啟發就是：真正的能夠為企業贏得競爭優勢的人力資源管理是一種以人為對象、以人為中心的綜合管理體系，它需要我們綜合運用各項人力資源管理的職能、方法和工具，也就是要打出人力資源管理的“組合拳”，來對員工的態度、能力、行為、績效產生影響，從而幫助他們創造價值。
　　事實上，由于“人”本身的復雜性，想要對“人”的態度、能力、行為、績效真正產生影響，就不能簡單依靠一項人力資源政策、措施或者辦法來解決。我們很多的老板，甚至很多的人力資源管理者常常犯的一個錯誤就是寄希望于通過一項人力資源管理舉措或政策，比如薪酬激勵或績效管理，來解決企業管理的問題。這就忽略了“人”的復雜性，忘記了人力資源管理是一項“系統工程”。其結果常常是事倍功半，甚至事與愿違。
　　
　　走出“迷思”：摒棄典型的錯誤實踐
　　
　　很多的人力資源管理者慨嘆自己的工作難以開展，除了上文所說的對人力資源管理作用的定位不清、指導理念理解不到位、人力資源管理的本質內涵認識不透徹之外，還有一個很要命的錯誤實踐就是，總是選擇孤軍奮戰，總是選擇“把所有問題都自己扛”。他們忘記了一個最重要的問題就是：各級管理者都是對員工實施管理的人。因此，任何人力資源管理實踐要想有效實施，都必須發動各級管理者參與到這些人力資源管理的實踐活動中來，同時還要讓他們熟練地掌握和運用相關政策、制度、工具、方法和技能。如果做不到這一點，我們就很難真正通過人力資源為我們的企業帶來成長和工作成效的改進。
　　用友集團在實施“2008-2010年戰略加強人力資源管理”的第一階段工作中做的第一個重要舉措就是：“在全國配置HR管理專職人員”。2007年用友公司人員規模達到5000人時，全體HRT作者加起來還不到30人，其中十幾人在總部。從2008年開始，用友強制各地分公司配置人力資源經理，總部的各事業線配置專職的HR管理人員。而這些專職HR管理人員的一項核心職責就是幫助各級管理者掌握人力資源管理的方法和技能。
　　當然，有些時候，這個錯誤的發生不是因為人力資源管理部門認識不到位，而是公司的管理層認識不到位。他們錯誤地認為，直線經理們已經夠忙了，應該由人力資源部門來代替各級經理的人員管理。他們期待著人力資源部門能夠設計一些專業的、 “有效的”制度、體系，讓經理們集中精力完成“本職工作”，不再為管理員工而費心。
　　但是，現代企業人力資源管理認為：人力資源管理工作的開展職責，是在各直線經理身上，而不是在人力資源部門的身上。因為，平日與員工朝夕相處的，不是HR人員，而是該員工的直接上級；最知道部屬狀況的，不是HR人員，而是該員工的直接上級；最能夠影響部屬行為的，不是HR人員，而是該員工的直接上級；最能夠讓部屬憤而離職的，不是HR人員，而是該員工的直接上級。
　　盡管如此，讓公司管理層和各級管理者意識到這一點的職責則毫無疑問的是在我們的HR管理者的身上。
　　
　　贏在未來：實現價值的路線圈
　　
　　經過上面的討論后，我們已經從“迷思”中走出來了。那么，走出“迷思”后的人力資源管理又路在何方呢?
　　在我看來，如果我們想真正讓人力資源管理在企業運營管理中發揮它應有的價值，真正通過人力資源管理幫助企業贏得競爭優勢，那么我們就需要完成以下四項“修煉”：
　　1　充分了解外部商業環境因素(包括技術、經濟、全球化、人口結構、勞動力市場變化等)。企業不是在自我封閉的真空中運行。如果你不能事先了解、預見外部商業環境的變化，你就不能提前做出有針對性的人力資源方面的應對舉措。而上述案例中出現的“用工荒”現象就會在你的企業出現，你就會因此成為老板眼中“不勝任的HR管理者”。
　　2　真正了解企業的業務戰略和各內部客戶為實現這些戰略而需要的人力資源管理方面的支持和幫助。同時，要據此制定有效的人力資源管理戰略。這是HR能夠真正為企業創造價值的關鍵前提。
　　3　讓自己有能力為企業提供有效的人力資源管理服務。這包括：構建完備的人力資源管理機構、選拔培養充分勝任的人力資源管理專業人員。只有機構健全、人員勝任才能夠真正結合企業實際需要把各項人力資源管理職能的作用發揮到位。
　　4　系統制勝。這包括兩個方面：一個是人力資源的高級管理者要學會運用人力資源管理的“組合拳”來實現管理目標：一個是要讓各級管理者都掌握人力資源管理的方法和手段并自覺運用。事實上，一項迄今為止最具有綜合性的關于人力資源管理的研究表明： “人力資源管理正在從一個專業化的、獨立的職能向一種更廣泛的公司能力轉化，在這種公司能力的建設中，人力資源經理和直線經理人員通過培養起一種伙伴關系來獲取競爭優勢，并且達成企業的總體經營目標。”這也是為什么像海爾和美國的西南航空不怕參觀、不怕分享管理經驗的根本所在。因為他們的能力已經系統化，而且無處不在。
　　
　　不是結語的結語
　　
　　作為一名以提升企業綜合運營管理能力為己任的實踐者來說，我始終堅信：企業管理的核心就是人力資源管理：而正確的人力資源管理一定能為企業贏得競爭優勢。今年《人力資源》雜志特辟專欄立足實戰、探討HR管理真諦，作為專欄文章的第一篇，我先和大家一同從“迷思”中走出來，尋找未來的陽光大道。今后的系列文章中，我將通過更多的案例和實戰與大家一同分享我的經驗、體會和心得。我始終相信：只要方向對了，就不怕路遠!您認為