國企瘦身加長愈變強

　　金融危機深刻改變了企業的經營環境，但體形巨大的國有企業，不僅沒有獲得相應的優勢，反而遭遇到了一些困境。比如中國鋼企在鐵礦石上對外依存度達到了69％，購買了全球市場上一半以上的鐵礦石。但是在定價權上，卻并沒有相應的談判能力。這正好反映了國有企業“大而不強”的狀況。
　　顯然，在后危機時代的惡劣環境中，企業僅僅通過做大規模，或者內部管理挖潛，是無法獲得良好的利潤率和成長性的。一些國有企業已經認識到了這一點，開始了多種方式的變革和戰略轉型。其主題就是拋棄“不相關多元化”，進行產業鏈整合，采用多種方式，發揮“聯合”力量。
　　
　　☆大而不強是國有企業的深刻寫照
　　
　　通過多種方式的整合與集中，中國已經誕生了一大批規模巨大的國有企業。進入財富雜志世界500強的中國企業數目，也在最近兩、三年間快速增加(見圖1)。
　　
　　但相比國外同行，大部分企業的利潤率偏低，運營能力較差。更重要的是，這些企業往往不具有很強的成長性，未來的經營風險偏高。作為中國排名第一的中石化，在2009年已經成為了世界第三大煉油企業，但是其原油自給率只有20％，而國際同行都在80％左右的水平。
　　這些國有大企業的經營狀況不僅關系到企業本身，更對國內經濟發揮著關鍵性的影響作用。企業良好的經營狀況，也是一種寬泛意義上的“企業社會責任”。在2007-2008年的油價高漲期間，由于煉油企業較低的原油自給率，國外價格的上漲直接傳導到了國內，形成了小規模的“輸入型通脹”。政府為了穩定住國內的價格水平，減少高油價的沖擊，對石油企業進行了大規模的補貼。
　　國有大企業規模成長的形式多種多樣，但內部挖潛以及同行之間的并購整合，并沒有解決長期的戰略性問題。2009年，鋼鐵行業進行了大范圍的整合，也關閉了一些中小企業，提高了產業集中度。寶鋼、武鋼等巨頭紛紛開始整合其周邊的企業，形成了多個規模較大的鋼鐵集團。而作為鋼鐵行業上游的煤炭行業也進行了大范圍的整合，在鋼鐵和煤炭之間也形成了一定的聯動機制。但這些整合和并購，以及內部管理上的提升，依舊沒能提高中國企業在鐵礦石方面的談判能力，依舊沒有逃出“大而不強”的狀態。
　　為了改變鐵礦石價格談判的不利局面，中國國土資源部開展了大范圍的找礦活動。負責人表示：在三年或者更長的時間內，中國可以不進口鐵礦石。顯然，中外之間有關鐵礦石的博弈進入了關鍵階段。隨著中國經濟不斷增長，在世界上的地位不斷增強，這些大型的國有企業必然要面對國際化的競爭，因此，必須通過多種方式改變其大而不強的狀況。
　　
　　☆國企變強新路徑
　　
　　對于業務相對較分散的企業而言， “戰略收縮，集中發展”成了最主要的方式。將現有業務進行清理，加強調整，是集中發展的前提。早在二三年前，雖然酒店業發展很快，但中糧集團果斷停止了對酒店業務的投資。公司董事長寧高寧也表示：在未來的幾年中，酒店和地產業務的比例將控制在30％以內。這種方式更是獲得了領導層的支持，國資委曾表示：從2010年起，用3—5年時間將中央企業非主業賓館酒店分離重組。
　　將多元化的業務連貫起來，在企業內部打通產業鏈，成了“集中發展”最主要的方式。2009年，中糧集團高調推出“全產業鏈糧油食品企業”的戰略，這家以貿易為主的企業，開始向農產品的源頭和終端兩個方向上發展。
　　對于業務已經集中的企業，在加固自身所在位置的基礎上，進行縱向延伸型的投資擴張，形成產業鏈整合。中集集團的主業在集裝箱制造領域，1996年，憑借20萬標箱的規模即成為了世界第一。2006年，中集集團依舊保持著這樣的地位，并將銷量提升到了150萬標箱。在此基礎上，中集于2002年開拓道路運輸車輛業務等多項下游的倉儲運輸業務，實現企業的快速發展和穩定的成長。
　　除了改變自身之外，沿產業鏈延伸也可以通過與其他企業加強合作來實現，從而推動整個產業鏈的發展。中國移動最核心的業務是無線網絡運營，現在不僅進入了內容服務領域，還正在推動手機操作系統的發展。中國移動切入手機終端，一方面可以利用自身位置推動整合TD生態系統的發展，還可以將自身的服務更好地在手機終端上整合，帶來新的消費體驗。
　　最近，通過多種方式，中國移動正在和其他相關企業展開多種方式的合作。華為不僅為中國移動提供系統設備，還共同推動下一代通訊技術TD-LTE的發展。1月18日，百度首席技術官李一男辭職，將出任中國移動旗下1 2580平臺的運營公司“無限訊奇”總裁，巧合的是，李一男還曾在華為任職多年，官至副總裁。更加巧合的是，在1月6日，百度宣布12580總裁兼首席運營官龔宇將出任新組建的網絡視頻公司首席執行官。因此，華為、中國移動、百度等一批中國較為知名的公司，通過經理人的流動也形成了一種產業鏈上的“弱聯系”。
　　
　　☆后危機時代的競爭策略
　　
　　金融危機深刻改變了企業的經營環境，縱向的產業鏈延伸能夠有效地規避風險。在危機之前，全球化成為了主旋律，各國按照比較優勢發展，展開了多樣的分工合作。在此階段，中國成了主要受益者之一，成為世界的工廠。但在危機之后，貿易保護主義抬頭，加上其他政治因素等多方面的影響，企業的經營環境惡化。例如，危機之后，美國對中國的鋼管、輪胎等多項產品實施反傾銷舉措。因此，如果中國企業能夠打通產業鏈，即可抵消相應的風險，將外部風險在企業內部化解，提高自身的應對能力。
　　大型國有企業應該在立足自身優勢的基礎上，采用多種形式實現產業鏈整合和沿產業鏈發展。沿產業鏈發展應該展開多樣的形式，除了在企業內部操作之外，還可以在企業外部通過戰略聯盟等多種方式進行，實現跨行業合作(見圖2)。
　　
　　這種發展模式已經獲得了國資委的認可，未來會在更多的國企中鋪開。1月21日，國資委正式發布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。這個《辦法》的推出，一方面引導企業“做強主業、控制風險”，另外還要遏制央企多元化的投資沖