戰略地圖視角下的IT治理初探

　　【摘要】企業信息化在當下逐漸呈現不可阻擋的發展態勢，但IT的應用也給企業帶來了諸多問題，IT治理的思想變得尤為重要。文章從戰略地圖的視角出發，分別從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面對企業的IT治理進行了初步探討，解析各層面對IT治理的要求，并在文章最后結合實際情況提出幾點建議。
　　【關鍵詞】企業信息化；IT治理；平衡計分卡；戰略地圖
　　
　　當前，信息技術使信息資源在組織中得到充分利用，從而優化了工作流程，提高了運作效率。很多企業也已經意識到，企業信息化已成為當下不可阻擋的趨勢。但是，在企業信息化發展的同時，也帶來了諸多問題，“投資黑洞”、“信息孤島”、“項目泥潭”等一系列IT風險浮現在管理者的面前，使IT的應用打上了一連串問號：企業該進行怎樣的信息化?為何嵌入IT的企業在巨大投入下得不到相應的產出?如何從根本上解決問題?在這種情況下，IT治理的思想變得尤為重要。
　　
　　一、IT治理的概念及代表模型
　　
　　對于IT治理，國際信息系統審計與控制協會(1SACA)提出了這樣的定義：IT治理是一個由關系和過程所構成的體制，用于指導和控制企業，通過平衡信息技術與過程的風險、增加價值來確保實現企業的目標。國內外相關研究機構、學者也從不同角度提出過定義，例如美國麻省理工學院斯隆管理學院的信息技術研究中心(CISR)認為，IT治理是在IT應用過程中，為鼓勵IT應用的期望行為而明確的決策權歸屬和責任擔當框架。
　　雖然目前IT治理概念不盡相同，但綜合定義，不難得出IT治理所強調的三個關鍵詞——戰略、利益、權責。首先，IT治理要確保信息技術的應用與企業的戰略相一致，這樣IT系統與業務目標才保持一致；其次，IT治理應促使企業的業務能力水平提升，目的是保證相關利益者的權益；同時。IT治理的實現要依托搭建起的權責框架。正如我國學者楊波所講，IT治理就是這樣一個將業務戰略和IT戰略連接在一起，并推動IT產生最大價值的制度保障。
　　許多國際組織對信息技術管理和治理提出過實踐標準和框架，最有代表性的兩種模型是國際信息系統審計與控制協會的IT治理協會發布的COBIT標準模型和斯隆管理學院信息系統研究中心的Peter Weill教授通過實證研究得出的CISR研究模型。COBIT模型所強調的是進行IT治理時，應加強對信息技術投入和使用的監督，注重對過程的控制；而CISR模型側重的是組織要在信息技術的哪些方面進行決策，尤其是信息技術投入與使用的權力劃分及責任分配問題，是一種決策前的控制。
　　
　　二、戰略地圖視角下探析IT治理
　　
　　(一)平衡計分卡與戰略地圖的管理思想
　　戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展而來的。平衡計分卡的概念由哈佛大學商學院的Kaplan教授和波士頓咨詢公司的咨詢顧問Norton提出。Kaplan和Norton指出：由于現在的公司面對的競爭環境已從工業時代過渡到了信息時代。傳統的財務績效考核辦法就不再像以前那樣能夠準確反映企業的運營狀況了。
　　
　　鑒于以上思想，平衡計分卡通過四個邏輯相關的角度考察公司的經營，分別是財務、客戶、內部流程、學習與成長。財務的增長是沿著“學習與成長——內部流程——客戶”這條非財務鏈產生的結果。
　　平衡計分卡的產生最初是為提供一種績效評價的方法，但是人們逐漸發現它缺乏對戰略具體、系統、全面的描述，于是這種管理思想得以發展——戰略地圖應運而生。
　　戰略地圖是通過分析平衡計分卡中財務、客戶、內部流程、學習與成長四個目標的相互關系繪制出的企業戰略因果關系圖。它通過描述實現戰略的邏輯路徑，使員工的工作與組織戰略聯系在一起，投射出從無形資產到價值創造的過程。
　　
　　(二)戰略地圖視角下探析IT治理
　　在IT治理成熟度不高的企業，IT所處的情境實在尷尬，有些業務部門甚至高層領導無法理解為何IT部門花了大量的時間和金錢購置設施、引進人才，卻不見其創造明顯的價值。IT在許多人心中處于“挨踢”的境地。大家都清楚，IT治理迫在眉睫，可是不從戰略的高度正確認識IT治理，IT能力就難以從根本上幫助企業各部門實現業務價值。
　　戰略地圖(如圖1所示)具備了戰略管理的功能，告訴我們怎樣評估績效的同時也讓我們知道戰略如何去實施，這恰與IT治理為保證信息技術與企業戰略目標一致的思想吻合。所以，筆者在此結合戰略地圖的思想，分別從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度對IT治理進行初探。
　　1　財務角度
　　信息技術的使用是為了實現戰略目標，保障利益相關者的長期價值。戰略地圖中的財務角度按照提供價值的方式把公司財務業績分為收入增長和生產率兩個維度。既然JT治理是大家的“幫手”，在財務角度上不應只顧削減成本，更要把信息技術看作改進成本結構的資本，在IT治理時要更多考慮系統建設或更新等IT投資方式是否有長期的效益，在考慮資產收益率這些盈利能力指標的同時，也要顧及利潤增長率這樣的發展能力指標。
　　2　客戶角度
　　客戶是企業利益的基礎。基于企業戰略的IT治理目標經過財務角度分解，傳遞到客戶角度，要求保證客戶們的認可，維護與客戶的緊密關系。IT治理要使客戶滿意度提高：通過企業自身的IT能力做到快速反應，使面向客戶的產品和服務質量提高。為企業塑造良好的品牌形象。
　　3　內部流程角度
　　在運營流程方面，IT治理要求企業通過建設合理的IT架構，真正改善物流和運營模式，維持好產品銷售渠道上各結點的伙伴關系。
　　在客戶流程方面，應通過IT的輔助，依靠客戶管理的方式增加客戶價值，這也是直接實現客戶角度所分解的IT治理要求。
　　創新流程上，戰略地圖能夠幫助企業信息化持續的創新。要想做到創新，企業應及時識；0新機會。創新能使一個企業獲得更多的競爭優勢，IT應用也使創新有了更多可能，IT治理在這一層面要確保信息技術發揮出人們所期望的效用。
　　法律與社會方面，IT治理在保證信息技術與業務一致性的同時，要保證法律、規章方面的依從性，同時注重社會責任。成為優秀企業。在整個內部流程角度，可以用CO BIT模型的“管理指南”中的部分指標進行衡量，如IT流程的成效提高、改善流程的IT計劃、市場反應速度提升等。
　　4　學習與成長角度
　　這一層是戰略地圖的最底層，也是實施IT治理最關鍵的一層，通過戰略地圖分解的基礎要求需要在此層達到。無形資產在這里被分為三類：人力資本、信息資本、組織資本。人力資源是當今最寶貴的資源，在IT治理中亦是如此。信息化實施、運營、治理都離不開優秀的IT人才，同時也離不開其他員工的配合與參與。企業要想依靠IT進行創新與成長，就要注重教育與培訓，使員工樹立正確的IT及IT治理觀念，激勵起全員的積極性。
　　信息資本是推動企業進行信息化的動力，IT治理的框架也是基于組織的信息技術平臺而設計的。信息技術平臺的設計必須如上文所說，與企業的戰略相匹配，可以真正融合到業務層里，而不是為臨時解決某一問題被盲目引進。
　　組織資本在IT治理視角的戰略地圖中，意味著良好的IT治理組織結構。斯隆管理學院信息系統研究中心的PeterWeill教授認為有效IT治理需要解決三個問題：制定哪些決策、由誰來制定這些決策、如何制定并監督這些決策，這些都涉及權責分配的問題?？梢姡M織中的結構設計與角色安排十分關鍵。它掌控著整套IT體系的運營。
　　
　　三、啟示與建議
　　
　　一些企業里的IT問題看似表面，管理者并沒有以戰略分解的思維明確IT治理的方向。通過以上分析可知，要想進一步提高IT治理水平，應從戰略地圖關注的四個角度分層次作出改進。
　　(一)IT治理要從戰略層推動
　　一些企業仍把IT應用局限在特定的業務范圍，或是出于某種目的把信息化當作“形象工程”，這都是沒有長遠打算的做法。通過戰略地圖分析可知，IT治理需要從戰略出發并與各個層面進行融合。使IT的身份不僅是一個輔助者，更是一個戰略伙伴。
　　(二)財務層面看待IT治理把握長期利益
　　進行IT治理并不意味著只顧削減成本，要明確不同程度的投入會帶給企業不同的效益。如果把信息技術的應用提高成戰略的一部分，那么在成本分析時就要區分好哪些是增值成本，因為把這部分成本代入功能分析中可知，其創造的價值是具有乘數效應的。
　　(三)各部門應相互配合，企業要注重IT治理的界面管理
　　IT治理維護的是所有利益相關者的權益，各部門即使分工不同。也都應與IT組織在戰略地圖的框架下達成共識，消除界面障礙。企業可以創造一定的跨部門交流溝通機制，如集體培訓、員工沙龍等活動，使員工之間互相理解，讓IT治理得到廣泛認同。
　　(四)IT治理組織體系清晰，各角色權責明確
　　IT組織的設計需考慮企業的實際情況。由高層從上至下推動IT治理。IT治理有些時候需要企業打破邊界。重新明確各角色的權責，這需要一定的魄力，但變革也會帶來長久的效益。另外，管理者還要運用好激勵機制，調動起員起作動力的同時也能監管由于信息不對稱而帶來的人為因素風險。
　　IT治理涉及到戰略指導、權責分配、過程控制、目標實現及反饋等多方面內容，它的實施需要一個立體性的管理控制框架。戰略地圖是一種戰略實施的管理工具，其思想恰與IT治理在企業中應有的開展方式相匹配。本文基于此，論述戰略地圖導向的IT治理方向，希望這種概念的引入對處于信息化進程中的企業有所裨