工資績效管理誤區(qū)及企業(yè)薪酬策略

劉 武 王振鵬

（1、鐵煤集團小康煤礦人力資源科，遼寧 調(diào)兵山 112700 2、鐵煤集團人力資源部，遼寧 調(diào)兵山 112700）

1績效考核中的存在的問題

1．1把績效考核當(dāng)成績效管理

目前很多企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大區(qū)別的，首先是著眼點的不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作。

1．2缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系

由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。績效指標(biāo)確立要視企業(yè)具體情況而定。有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標(biāo)都羅列出來，并進行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標(biāo)多了，就必然要降低每個指標(biāo)的權(quán)重，對于那些關(guān)鍵績效指標(biāo)來說是相當(dāng)危險的。因為，面對如此之多的指標(biāo)，員工很可能無法照顧到每一項指標(biāo)，在各項指標(biāo)上都取得較好的業(yè)績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現(xiàn)難度比較大的指標(biāo)，而這些指標(biāo)就有可能是關(guān)鍵績效指標(biāo)。

1.3 個人回報未能與績效掛鉤

目前，很多企業(yè)都有績效獎金一說，但是幾乎有70%企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績。

1.4 績效管理的目的是扣減績效工資

績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進績效，從而提升企業(yè)的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎懲設(shè)計時，必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設(shè)計必須是對等的，如果下不保底，那必須要做到上不封頂。另外，在一般情況下，在實施績效管理的前后，應(yīng)該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

1.5 量化管理的濫用

很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標(biāo)體系來。需要注意的是，管理下屬的績效，絕對不只是對指標(biāo)、對結(jié)果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現(xiàn)、工作過程進行評價并反饋。過程的評估會更有效地達(dá)到績效管理的目的，及時發(fā)現(xiàn)問題，改進工作流程，幫助員工提升技能，以持續(xù)提高績效。因此，在績效管理中采用一些非量化的指標(biāo)，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領(lǐng)導(dǎo)績效工資目前在許多企業(yè)許多場合及范疇內(nèi)被廣泛采用，尤其在企業(yè)的銷售部門——以銷售業(yè)績作為主要評判指標(biāo)的部門中成為激勵員工、提高績效的法寶更是受到倍加推崇。而在實際過程中，績效工資已出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾及困難。

2管理的宗旨在于保證效果的前提下追求效率，也就是謀求管理的效用最大化。薪酬在人力資源管理中有著關(guān)鍵的作用,薪酬管理的效用最大化，能使企業(yè)在商場征戰(zhàn)中達(dá)到事半功倍的效果。

2.1 薪酬內(nèi)涵

薪酬一般包括基本薪金、獎金、福利、保險和津貼。如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標(biāo)，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標(biāo)，可以將薪酬的構(gòu)成用四方圖來表示。第一象限表現(xiàn)為很強的剛性和差異性表明薪金在不同層次的員工間有很大的差異性，但薪金的不可降性又表明其具有很強的剛性；第二象限的獎金表現(xiàn)為高差異性和低剛性，這說明激勵作用最強；第三象限表明保險具有低差異性的特征；第四象限表明福利是高剛性低差異性的，激勵作用最弱甚至為零（最僵硬）；津貼的差異性和剛性由于其種類多通常是不確定的。

2.2 薪酬效用最大化的因素分析

2.2.1 薪酬激勵。從馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資是滿足員工基本生活條件的主要因素。對于更高層次需求的員工要使薪酬更多地體現(xiàn)差異性。更多地發(fā)揮福利和津貼的作用，如企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、旅游、文體娛樂等,會讓員工感到企業(yè)的溫暖，從而會對企業(yè)更加忠誠,發(fā)揮出最大效用。為使薪酬發(fā)揮更大效用要適當(dāng)縮短彈性薪酬發(fā)放的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于更好地發(fā)揮薪酬的激勵效用。頻繁的小規(guī)模的彈性薪酬獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的彈性薪酬獎勵，增加不定期的彈性薪酬獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大,導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金占到員工收入的很大比重。

2.2.2 計酬方式

包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等，選擇合適的計酬方式有利于發(fā)揮薪酬的作用。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞動力成本易于預(yù)測；不會因為強調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計件。

2.2.3 外部環(huán)境對薪酬支付的影響

為使薪酬發(fā)揮最大效用，對當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣鬆顩r和社會平均薪酬水平了解是很必要的。參照社會平均工資水平確定企業(yè)的薪酬水平。根據(jù)企業(yè)的自身實力和企業(yè)整體發(fā)展的需要對于企業(yè)的不同崗位應(yīng)有所側(cè)重，可以采用與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平等幾種方式區(qū)別對待。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，企業(yè)應(yīng)制定略高于社會平均水平的薪酬政策，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，企業(yè)可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策。同時還要比較同行業(yè)的各級職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，作為參考。

2.2.4 經(jīng)營狀況決定薪酬

薪酬的變動往往是由企業(yè)的經(jīng)營狀況決定的。薪酬隨著經(jīng)營狀況而改變，筆者認(rèn)為應(yīng)該發(fā)揮薪酬的主動激勵作用，從而推進經(jīng)營狀況的改變。發(fā)揮薪酬激勵作用的同時，配合科學(xué)的績效管理，將企業(yè)帶進“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)中，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣企業(yè)和員工都會有一個加速度的發(fā)展和螺旋式的上升。

薪酬的調(diào)節(jié)對員工而言是非常敏感的。做的不好會嚴(yán)重挫傷員工的積極性，傷及企業(yè)的整體利益。從員工的角度，他們希望不斷的加薪，獲得高收入，從企業(yè)角度,盡可能控制薪金成本。為了緩解這一矛盾,企業(yè)應(yīng)該明確薪酬變動的規(guī)章制度，把薪酬變動的結(jié)果和工作分析、培訓(xùn)、績效考核等一系列的過程聯(lián)系在一起。還可以降低員工對其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時，他會產(chǎn)生一種滿足感。

3結(jié)束語

績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)和績劣員工的收入，對員工的心理行為進行相互調(diào)控，以刺激員工的行為，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，影響績效工資成功實施的因素很多，從企業(yè)內(nèi)部看，薪酬的支付要考慮到員工需求、彈性薪酬的激勵作用、計酬方式的選擇、對團隊的薪酬激勵、薪酬調(diào)節(jié)等方面；從企業(yè)自身來看，要考慮企業(yè)自身的性質(zhì)和企業(yè)生命周期發(fā)展階段并結(jié)合同行業(yè)市場環(huán)境的變化，并對此作全面、系統(tǒng)的分析才能使企業(yè)薪酬效用最大化。

[1]于榮祿.實行工資總量調(diào)控績效考核辦法[J].天津郵政年鑒，2004/01/01.