美菱:從營銷產品到營銷服務

　　當大多數冰箱品牌的服務承諾和營銷手段還停留在滿足客戶淺層需求之時，美菱的品質服務卻把競爭策略鎖定在超越客戶期望值之上。美菱的服務變身能否成為冰箱行業的顛覆者?“營銷服務”如何有效落地?
　　服務變身，美菱改變格局?
　　從營銷產品到營銷服務，作為市場挑戰者的美菱引領l冰箱行業的營銷變革。美菱會成為成功的顛覆者，抑或僅僅是個攪局者?
　　2010年9月16日，第二屆中國家電用戶滿意度年會在北京舉行，現場發布的《2010年度家電用戶滿意度調研報告》顯示，美菱冰箱榮獲“2010年度中國家電用戶售后滿意度冰箱類品質服務最佳品牌”稱號。據悉，此次調查活動由中國質量協會用戶委員會、國美電器、慧聰鄧白氏研究聯合主辦，在華北、華南、華東、華中、西南和西北六大區域共24個城市中開展，為期兩個多月，是國內地域覆蓋范圍最大與樣本量最大的家電滿意度調查活動。此次獲獎也算是對美菱近期努力的—種獎賞。
　　提及冰箱產品的“服務大戰”，美菱應該是其中的最先發起者。早在2009年4月，美菱就率先推出了“家電下鄉冰箱十年免費保修”活動，并引發了海爾、美的、海信、科龍、容聲等企業在下鄉冰箱保修年限上的快速跟進。由于美菱冰箱“品質服務”營銷活動的效果明顯，引起了一些冰箱企業的模仿和跟風，很多品牌也相繼提出冰箱10年、12年保修的承諾。
　　2010年8月1日，美菱再次大打服務牌，面對國內所有市場推出了“冰箱品質服務，美菱追求公平”主題活動，包括“不滿意您說話，折扣多少都不怕”、“有建議就送禮，直到冰箱送給您”、“冰箱開機不制冷，美菱免費送給您”、“好冰箱重品質，專家為您做見證”四大重磅內容，輻射了用戶從購買到使用的全過程。
　　從20l0年的數據來看，美菱電器上半年冰箱的銷售收入為32．7億元，同比增長34．9％。依據“中怡康”的數據，公司在一、二級市場的占有率為l0．6％，同比上升0．5個百分點；在家電下鄉領域為105％，同比上升了0．2個百分點。整體而言，美菱冰箱業務增長只是分享了行業的增長，自身市場份額并沒有太大改變。
　　來自奧維咨詢(AVc)的統計數據也給出了類似結論：近幾年，我國冰箱市場的品牌格局一直都相對穩定，呈現出“1+4+n”的局面，即海爾一家獨大，西門子、美菱、新飛、容聲四強僵持，多品牌尾隨的競爭格局。2010年1—7月，這一格局并未改變。海爾的市場占有率雖略有下滑，但仍以24．9％的份額高居榜首。國產品牌中除“美的系”增幅較大(3個百分點)外，其他品牌的市場份額都相對平穩，其中美菱的市場占有率為10．1％，與去年同期(10．2％)基本持平。
　　美菱的服務變身是花拳繡腿，“中看不中用”，或者這個方向在根本上就是錯的?冰箱企業是否應該以“營銷服務”作為轉型的方向呢?營銷服務一冰箱企業的必然選擇
　　從營銷產品到營銷服務的轉變，應該是冰箱企業的必然選擇。理由如下：
　　其一，企業市場競爭的需要。限于我國市場的發展階段，國內多數家電企業的發展戰略，歸根到底都是在走成本領先的路線，也就是所謂的產業鏈一體化模式。戰略的嚴重趨同極大地傷害了行業利潤，價格下降的速度普遍高于成本的降低，致使“規模不效益”成為中國市場上—道獨特的“風景”。因此，積極尋找戰略突破口，尋求品牌的增值已是各家電企業的當務之急。
　　此外，產業鏈一體化戰略的焦點主要在制造和產品實體本身，其競爭的重心無疑也在于此。以冰箱市場為例，我們即可從產品“實體”的演化更替看到企業競爭的發展脈絡：冰箱產品從簡單到復雜，從低端到高端，從最初的單門發展到現在的雙門、三門、對開門、多門；而其功能也從單一保存食物發展到目前的分類保存食物……如此深入下去，產品勢必會日益同質化。
　　產品的同質化導致冰箱企、監在“物理層面”展開競爭的空間逐漸縮小，尋求“精神層面”的突圍既是大勢所趨，也是企業競爭差異化的方向和支點。
　　在冰箱行業的一線品牌中，各品牌都擁有自己的高端產品，冰箱在產品“物理層面”展開競爭的空間在逐漸縮小。由此，企業尋求“突圍”已是大勢所趨，而突圍的方向勢必會選在產品的“精神層面”。服務作為產品實體的延伸，同時又是附加產品的一部分，這種帶有精神屬性的產品領域，既可成為企業競爭中差異化的方向和支點，也能為企業品牌帶來價值增值的空間，自然也就會成為企業競爭戰略的必然選擇。
　　其二，消費者需求的具體體現。從低價到功能、質量再到服務，這是顧客需求發展的必然脈絡，也是消費者生活水平不斷提高的必然結果。毫無疑問，nFSS5uWMQMby6DQKkhqCkKXyuk9J2gJHwCLzOSGcBkg=如今的消費者對企業無亮點的產品及推廣方式早已“身心俱疲”，而對家電品質、消費體驗、服務等各方面的要求則是與日俱增。任何冰箱企業如果對此視而不見，那么它的競爭對手就會迅速去填補這個市場空白，利弊得失顯而易見。
　　其三，品質服務策略體現了企業的社會責任感。在現代社會中，企業身處的環境千變萬化，政府監管力度也在持續加強。面對如此市場環境，企業與其被動應對，不如先發制人，率先舉起“社會營銷”的大旗，占領消費者心智的制高點。美菱的品質服務策略則較好地體現了這樣的戰略意圖。
　　美菱冰箱基于國家的“三包”，又高于“三包”標準，還處處體現社會的“公平原則”。2009年，美菱率先承諾“家電下鄉冰箱十年免費保修”，實現了對農村消費者的公平；與之一脈相承的“冰箱開機不制冷，美菱免費送給您”實現了對“開機不制冷”用戶的公平；目前開展的“冰箱品質服務，美菱追求公平”活動，則將美菱的“公平”理念擴展到所有的消費者。
　　其四，產品服務尚屬‘‘待開發領域”。售后服務不是—個新概念，它早已為消費者所熟知。但即使是家電行業的領軍品牌海爾，也只是把售后服務做到了安裝與送貨這一層面。至于消費者未來使用該電器的漫長的10年甚至15年這一消費周期，則是一個至今無人觸碰的領域。美菱公司的“家電下鄉冰箱十年免費保修”無疑填補了這—空白，并率先給消費者吃了一顆“定心丸”。雖然已招致海爾、美的、海信、科龍、容聲等企業在下鄉冰箱保修年限方面的快速跟進，但美菱先入為主，仍有機會成為“冰箱服務企業”的首選品牌。榮獲“2010年度中國家電用戶售后滿意度冰箱類品質服務最佳品牌”稱號這—事實，至少從消費者層面驗證了美菱服務策略的可行性。營銷服務是一個品牌建設的系統工程
　　轉型營銷服務是家電企業的必然選擇，但其中的風險依然存在：
　　首先，各品牌在“營銷服務”領域的競爭中可能出現蜂擁而上、狹路血拼的局面。這一情形在我國家電市場很常見，它會直接導致各品牌的服務壁壘難以建立，進而引起行業利潤的總體下降。
　　其次，各品牌對“營銷服務”的理解尚存在偏差?；蛘咧皇前阉斪鲆淮未黉N活動，或者簡單地將它作為實體產品的一種延伸，使得該戰略在實施過程中大打折扣。
　　其實“營銷服務”絕對不是“單打一”的行動，而是一個品牌建設的系統工程。以下我們以美菱冰箱為例，來探究“營銷服務”策略的實施路徑。將服務作為品牌的一部分進行整體營銷
　　如果只是構建服務體系，企業的經營壁壘根本無法建立。美菱可以構建，海爾當然也可以，美的、容聲、海信同樣也能快速跟進。從消費者的感知來看，我們很難定量地說誰的服務更好，誰的服務更差。換言之，站在顧客的角度，企業的服務實際上沒有真正的好壞之分。所以，對于各家電品牌而言，重要的不是誰的服務更好，而是當消費者提到“冰箱企業品質服務”時，他們首先會想到哪個品牌。
　　因此，“營銷服務”的壁壘不在服務體系，而在于要把這個“服務”變成產品品牌的一部分。誠如里斯、特勞特所言，“首先要用品牌占領‘品質服務’這一概念，然后不停地重復這一概念，最后該品牌才能最終鎖定這—概念”。只有如此操作hd7p5r0qzgaUY40ARw0VUg==，品牌的壁壘才有可能最終確立起來。
　　當然，對于美菱這樣的品牌僅僅鎖定“品質服務”概念還是不夠的。因為作為市場的挑戰者，其冰箱的銷售規模尚不及海爾的1／2，實力也不能全方位地與海爾抗衡。至少在一、二線城市，海爾一直就有“服務好”的口碑。對此，美菱需要避其鋒芒，將自己“品質服務”的營銷重心放到三、四線城市乃至農村市場。
　　具體來說，美菱的品牌宣傳可較少采用費用昂貴的主流媒體，而選擇公關手段或事件營銷，或者多與地方特色媒體(比如加油站、公共汽車候車亭等戶外媒體)進行合作。同時，美菱也可與具有相同發展戰略的新興媒體(如分眾傳媒等企業)建立長期的戰略合作伙伴關系。當然，在銷售終端乃至走街串巷的促銷活動(諸如路演、POP)還是要長期堅持的，這是企業品牌和消費者連接的重要紐帶。用“服務創新”堅守自己的品牌陣地
　　如同產品創新一樣，對于以“品質服務”作為賣點的美菱而言，服務創新就好比是它持續成功的生命線。當海爾、美的、海信、科龍、容聲等企業在下鄉冰箱保修年限方面快速跟進的時候，美菱又適時地推出了“冰箱品質服務，美菱追求公平”的主題活動，用服務創新回擊了競爭對手的跟進騷擾，確保了自己在冰箱市場“服務第—人”的江湖地位。
　　和產品研發類似，服務創新的關鍵不在于創新本身，而是在于創新的機制和組織保障。比如以研發、創新而著稱的美國3M公司，其給人印象最深刻的地方，并不是它不斷推出的令人眼花繚亂、目不暇接的新品品種，而是其獨特的創新機制與創新文化。服務網絡與“服務深耕”是基礎
　　回想幾年前的微波爐大戰，格蘭仕和美的為我們演繹了一場驚心動魄的“生死對撼”?？谒畱稹r格戰、贈品戰、標準戰，好勇斗狠、硝煙彌漫。而拔除層層“迷霧”之后，我們看到真正決定競爭力量的，卻是背后的“渠道戰”。無論是格蘭仕的“合資控股子公司”，還是美的的“聯營公司模式”，其意圖都在強化區域市場的深度分銷，其分銷的重心也都下沉到了農村市場的縱深腹地。格蘭仕干脆將農村市場定義為“終端型市場”，常年推出它的“大篷車”路演；美的則用它的“趕集千鎮行”在農村市場穿梭行走，引導消費。一番惡斗之后，美的在策略執行方面顯然貫徹得更加堅決、徹底，格蘭仕“一家獨大、孤獨求敗”的局面也終于在2007年發生逆轉，微波爐市場的雙寡頭格局就此形成。
　　聯想到今天的美菱，它所采用的農村市場的服務攻略，其經營要點也必須將區域市場的分銷不遺余力地做透，以銷售網絡的廣度和深度抵御競爭，而后將售后服務網絡隨產品一同下鄉，并確保售后網點能夠達到一個合理的數量。另外，美菱還需要投入更大的人力、物力和財力，加強對這些服務網點工作人員的管理和培訓，使服務網絡的基礎地位更加牢固。(作者來自天津師范大學管理學院)(編輯：王放fangwenll8@126．co