淺析中小期刊的經營之道

　　近幾年，出版領域的產業改革可以用“突飛猛進”來形容。目前，按照新聞出版體制改革的“時間表”，全國近500家圖書出版單位，除僅有的4家可以走公益性之路以外，其他都將轉企改制。
　　與此相反的是，由于經濟危機的到來，使得全國近萬種期刊出現了一個“旺季不旺，淡季更淡”的窘況。以《讀者》為例，自2006年4月發行量達到了創歷史的1000萬冊之后，發行量就一直下滑，現在每月保持在750萬冊左右。
　　這樣的現實，使得我國近萬種期刊中70％以上的中小型期刊陷入了一個兩難的境地。一方面是市場的不景氣，導致發行量日益萎縮；另一方面，隨著轉企改制，自我經營的負擔日益顯現出來。
　　那么作為中小型期刊，如何在市場競爭中發展壯大，是擺在中小型期刊面前的一道現實命題。
　　
　　一　要有一個明確的讀者定位
　　
　　定位是刊物的立身之本。準確的定位是辦好刊物的基礎，是形成刊物特色的首要條件。這方面來不得半點含糊，容不得絲毫松懈。
　　刊物的讀者定位，即解決“為誰而辦”的問題。
　　讀者定位是期刊對目標讀者的設定。準確的讀者定位，使小眾期刊能夠盡可能多地覆蓋有效讀者——廣告商的目標消費者，表現出很好的傳播力。
　　隨著我國經濟的發展和居民收入的提高，社會層次的“碎片化”趨勢越來越明顯。讀者因地域不同、年齡不同、職業不同、興趣愛好不同、文化程度不同、生活理念不同而形成了不同的群體，小眾期刊依據讀者類型和讀者需要的共同性和差異性，細分讀者群體，并為分眾化的群體全口徑地提供知識、資訊和思維方式，成為他們豐富內涵、拓展視野、深刻思想的良師益友。較強的相關性和針對性，使小眾期刊之于個性化的群體有了較高的適合度、滿意度和閱讀率，更能集中讀者的精力，從而獲得較為滿意的傳播效果。
　　小眾期刊在傳播信息的過程中，表現出很強的優勢，它不僅覆蓋特定人群，而且能實現對目標受眾的精確投放，即在合適的時間和地點，把合適的信息傳遞給更多合適的人。這與現代廣告營銷理念所強調的消費者在營銷過程中的地位相吻合。事實證明，并非發行量越大，廣告效果就越好。也不是讀者面越廣，廣告商就越垂青。正如資生堂的老板所說：“只要雜志的讀者層比較明確，發行量少一些不是問題。”“窄而告之”“專而告之”備受商家的推崇，廣告傳播的個性化時代已經到來。清晰的讀者構成，穩定的目標群體，使小眾期刊的廣告承接了大部分讀者的注意力，廣告直接到達目標人群的視線，保證了較高的觸及率和閱讀率。
　　為實現更好地傳播，小眾期刊在進行讀者定位時，應該利用整合行銷的手段，把內容定位、風格定位以及廣告定位等一起綜合考慮。在我國期刊界產生重大影響的時尚類期刊，就是這方面的典范。早在上世紀90年代末，《世界時裝之苑》《時尚》《瑞麗》先后與國外雜志進行版權合作，搶占了市場的先機，形成了高端時尚雜志三足鼎立的態勢。它們把讀者定位于新富階層和中產階級，推行以廣告經營為主的盈利方式，廣告客戶幾乎涵蓋了最富有同時也是最舍得投放廣告的行業，如限量版皮具、高檔化妝品、私家別墅、豪華游艇等，這些高檔產品的目標消費者恰恰是期刊的目標讀者，二者的高度一致產生了巨大的商業價值，3本雜志的年廣告收入分別接近或超過1億元人民幣。
　　不僅如此，小眾期刊在經營過程中，還應該適時跟蹤讀者的動態變化，廣告投放的角度，對讀者進行深入的調研，明確讀者的文化程度、經濟收入、消費習慣以及心理需求。通過對雜志的研究，掌握各個欄目的內容、特點，了解期刊在哪些地區發行量大、發行量是多少等等。在此基礎上，給自己的讀者群畫一張像：他們的地域、年齡結構、職業、興趣愛好、文化層次、生活理念是什么樣的、有哪些現實需求和潛在需求、喜歡什么樣的訴求方式、哪種廣告會受到他們的歡迎?進而為廣告商定位：哪些商家會滿足這樣的需求，哪些廣告會給商家帶來較大的經濟效益。有了準確的廣告定位和客戶定位，廣告傳播才能進入高效、快捷的通道。
　　
　　二　要有成熟的經營模式
　　
　　經營是刊物發展之源。國際期刊業流行“三次售賣理論”是指在歐美發達國家期刊經營的三種商業模式。
　　
　　(一)賣一次——內容或廣告
　　所謂賣一次，是指單賣期刊的內容或廣告，雜志以精彩的內容吸引讀者，擴大發行量，使雜志有可能獲得發行收入，所以第一次售賣是雜志發行收入的基礎。一般來說，只賣一次的期刊經營規模都不大，在2000年美國期刊300強中，這兩種類型的期刊加起來只有21種，說明這種模式不是期刊經營的主流模式。
　　具體來說，只賣廣告的期刊多為商業期刊，又稱“控制發行期刊”。不像消費類期刊，這類期刊目標讀者易于找到。消費類期刊如果采用控制發行模式，則很難獲得廣告，因為廣告商懷疑其消費者價值。只賣內容的期刊多為專業期刊。國外這種期刊數量眾多，而國內也不少，但不同的是，人家賺錢，我們賠錢。
　　
　　(二)賣兩次——內容+廣告
　　所謂賣兩次，是指同時銷售期刊的內容和廣告。這是期刊經營的主流模式，在國外，最成功的期刊都是兩者賣得都好的。我們常常聽到這樣一個說法：中國期刊業要做大做強，必須主要依靠廣告收入的拓展。其實，這一說法并不成立。在國外，發行與廣告，這兩種收入究竟以誰為主，目前還無定論。
　　A　兩種收入結構各國差異大。比如英國、法國，廣告收入沒有超過50％，而在德國、加拿大、意大利等國，廣告收入都在半數以上；
　　B　新刊與成熟期刊不同，新刊收入主要靠發行，因為新刊不穩定，廣告主不放心；
　　c　美國期刊業近40年的發展趨勢是發行收入比重越來越大。進入90年代后，美國期刊總體上發行收入就超過廣告收入，如今由于經濟不景氣，廣告收入大幅下滑，越發加劇了這種趨勢。
　　另外，從雜志的生命力上看，發行收入依賴度高的期刊似乎比廣告依賴度高的期刊更強。這一點其實并不難理解。前者收入來源于讀者，其波動主要取決于讀者的閱讀需求、興趣和習慣的變化。后者收入來源于企業(廣告主)，其波動取決于企業效益的變化。盡管二者都會不斷變化，但相比之下，后者比前者更無常。
　　從美國這幾年的情況看，死得快的大多是廣告依賴度高的期刊，而廣告依賴度低的刊物則要慢得多。后者如大名鼎鼎的《讀者文摘》，其廣告依賴度未到50％。2000年為46.6％，這家大刊近10年來一直都在下滑，直到2009年8月17日，《讀者文摘》的發行商讀者文摘公司宣布，將按照美國《破產法》第11章申請預先破產保護。一個重要原因就在于它的廣告依賴度低。而前者如lndudtry Standard(《產業標準》)等，廣告收入無一例外地超過70％，Industry Standard高達95％，2000年的廣告收入還1個多億，2001年就停刊了。
　　從這個角度看，看起來非常強大的西方期刊業也有其阿基墾斯之踵；看起來十分弱小的以發行收入為主導的中國期刊業也不必過于悲觀。
　　
　　(三)賣三次——內容+廣告+(品牌和資源)
　　賣三次是指除了銷售期刊的內容和廣告外，還銷售期刊的品牌和資源。期刊第二次售賣的主要方式通常有：重印或合訂本、特刊、圖書和光盤、數據庫、網站、會展、客戶名單、品牌授權等。
　　四大媒體小，雜志的第三次售賣后勁最足，因為雜志是品牌媒體。美國第二大期刊集團Hearst，第三次售賣的收入超過7億美元，包括從授權生產 “House Beautiful”牌油漆到“Cosmopolitan”牌服裝。這二者皆是Hearst旗下的期刊品牌。Hearst公司專門有一個品牌發展部，專門經營品牌授權。
　　商務和專業雜志的擴張，主要靠第二次售賣。2000年，英國商務雜志第三次售賣的收入占其收入的一半，達14.5億英鎊，商務雜志的擴張模式是雜志會展、網站、指南、名錄、數據庫。
　　雜志的廣告經營許久以來就是廣告公司代理、社廣告部自主經營和兩種模式共存。通常雜志的廣告經營會經歷最常見的三個階段：
　　第一，自營階段：雜志的起步階段和第一成氏階段，這段時間雜志發行量、知名度和自身品牌被認可度不高，沒有合適的廣告公司愿意代理，只有自主經營。后期的第一階段還有個過渡期——就是自主經營和各級代理的廣告公司走單，這是因為雜志的發行等取得了一定的市場，廣告市場對其有了需求。
　　第二，廣告公司代理階段：隨著雜志的成長、發展，其廣告效果得到了一定范圍的市場認可，而部分合作和關沌的廣告公司也看中了其雜志的利潤空間，而此時雜志社的自身廣告業務能力還不能完全開發雜志的廣告市場空間，這個時候一家有著良好廣告業務經驗和資源的廣告公司就取得了第一合作階段的代理。合作中會利用自已的廣告銷售人員進行銷售，也會把雜志社的原有銷售人員帶到廣告公司去繼續銷售。
　　第二三，雜志社收回代理，自主經營階段：從第二階段后經過一段時間的再次成長，雜志的市場認可度大大地提高，原來和廣告公司的合作利益分配無法再次平衡，雜志的市場認可度已經不需要太高的銷售性技巧，這個時候雜志社完全可以收回自主經營廣告。當然，也有雜志發行、品牌認可度等負增長導致廣告公司不愿意代理的。
　　此外如廣告公司租、買刊號，規模化代理(如廣州現代、北京凌視等)，雜忐社自主經營有利于軟性廣告的配合和其他形式的綜合合作并更容易取得廣告客戶的信任。廣告公司的代理是對雜志比較客觀的評價、判斷，而規模化代理則有利于雜志的小規模統一經營，減少同類刊物的相互不良競爭。
　　
　　三　要有優秀的辦刊隊伍
　　
　　出版企業的競爭說到底是人才的競爭。建設一支高素質的人才隊伍，將確保出版企業在發展中立于不敗之地。
　　首先要有好的主編。俗話說，主編是期刊的靈魂。《讀者》因為有了彭長城的經營，登廣告搞分印，發行量節節攀升，更是于2006年4月創下了期刊史上的神話：月發行量超過了1000萬冊。知音集團因為胡勛璧的存在，把一份美譽度、發行量不如《讀者》的《知音》拓展成了在全國都能占有重要地位的擁有9份雜志、2份報紙、1所職業學校、多家股份公司的期刊集團。今古傳奇集團在舒少華的操持下，將一份雜志發展成了擁有7種刊物、1家文化公司的期刊集團；《中國國家地理》在李栓科的統領下，將中國科學院下屬的一份并不知名的《地理知識》打造成了擁有自王版權的知名科學媒體，旗下有《中華遺產》《博物》。《三聯生活周刊》因為朱偉的籌劃，把一份幾易其主的雞肋雜志辦成了一份三聯書店主要經濟來源的知名周刊。
　　再就是要有一支好的編輯隊伍。編輯隊伍的建設之所以重要，是與編輯工作所處的地位密切相關的。在由編輯、印制、發行三個環節所組成的整個出版活動中，編輯工作是首要的中心環節，這項工作完成質量的好壞高低，將直接影響出版活動中其他環節工作的正常開展，并進而有關出版企業的生死存亡。編輯工作的重要性，聯合國教科文組織官員奈爾曾作了精辟的概括，編輯部是出版社的發動機，它給全社各部門提供動力。編輯部提供的書稿質量好壞、暢銷與否，直接影響了出版社的命運。
　　加強編輯隊伍建設必須選好人。給編輯們創造施展才華的物質條件和精神支持，提供實現價值的舞臺，創造學習的機會與動力以及寬松和諧的環境與氛圍。
　　學習使編輯增長才干，開闊了視野，提高了素質，增強了自信，同時也為編輯積累經驗和評職晉級創造了條件。更重要的是為期刊編輯隊伍培養了一批建設的生力軍。
　　總之，期刊社轉制后，編輯的角色能從單一的文字加工處理變成既從事專業出版又要會經營管理，編輯隊伍的培養和管理也要適應新的變化進行調