應對報刊發行危機的“青島模式”

　　一、報刊發行業正面臨改革開放30年來最嚴峻的挑戰
　　
　　關于當前我國報刊發行業的形勢判斷，可以說，報刊發行業正面臨改革開放30年來最嚴峻的挑戰。這主要緣于三大“新”變局：一是新《勞動法》的實施，對勞動密集型的報刊發行業而言，行業整體用工成本驟然增加了20％，但報社對發行部門的投入難以同步增加；二是新媒體快速普及，平面媒體的傳統優勢喪失殆盡，報刊發行營銷的難度空前加大；三是新的發行量下滑形勢已經出現，據中國報協印刷工作委員會的調查統計，2008年中國報業發行量統計下滑2.5％，而2009年同比下滑6.7％，這是改革開放30年來首次出現的連續兩年發行量下滑的危境。總之，在新勞動法的實施、新媒體的挑戰和新的發行量下滑格局面前，報刊發行業面臨的總體形勢更加險惡，改革創新面臨的困難進一步加大。
　　在全國報刊發行行業發展壓力驟增的背景下，青島報業的形勢亦不容樂觀。在中國報業版圖中，青島報業市場雖然并非中心節點，但近年來其綜合類都市報競爭格局之復雜、報紙價格之多樣化、競爭之慘烈程度，全國罕見。就競爭主體的復雜程度而言，青島報業既有背靠當地市委市政府的政治力量，長期在當地精耕細作，以《青島日報》為龍頭、以《青島早報》和《青島晚報》為主力艦的“本土報系”，又有背靠山東省城大眾日報報業集團的政治勢力、由跨地區辦報而來的以《半島都市報》為主力艦、以《城市信報》為護衛艦的“外來報系”，還有掛靠于山東省第三產業促進會、以《都市便民報》為代表的“民間報系”，可見青島乃多元利益主體爭奪的焦點。就報紙發行的價格來說，既有每份0.8元(外埠1元)的《半島都市報》，又有每份0.5元(外埠0.6元)的《青島早報》和《青島晚報》，還有每份0.3元的《城市信報》和《都市便民報》，可見青島報紙的價格亦呈多樣化的階梯格局。就報紙的市場覆蓋密度和報紙規模而論，在市區人口不到300萬的青島，直接進入市場銷售的綜合類都市報達5份，報紙日均版數4開40版，較高時達4開100版，且全部為彩色印刷，可見青島報業已經步入“厚報”和：‘彩報’時代。在如此復雜的市場格局中，本土的青島日報報業集團奮起搏殺，不僅在殘酷的報業競爭中站穩了腳跟，且實現了報刊事業的新發展。
　　
　　二、青島日報報業集團發行公司應對報刊發行危機的創新之路
　　
　　1.公益營銷：借力“微塵”壯大發行
　　報刊發行營銷手段的變遷從側面折射出一個時代的發行理念。自都市報問世以來，在報刊發行營銷的手段上經歷了兩個演變階段：一是上世紀90年代中期的“敲門發行”以及與此相伴的“掃街”或“掃樓”發行，奉行的是“人海戰術”；二是上世紀90年代末期開始盛行的“禮品發行”，以實惠超值的贈品吸引讀者眼球，甚至發展到“無酒不成宴，無禮無發行”的地步，奉行的是“贈品至上主義”。但近年來，隨著城市社區建設的推進，加之官方和民間對贈品發行模式的厭倦，報刊發行急需新的抓手。在此種背景下，公益營銷順勢而生。公益營銷是從報刊發行企業的實情出發，將社會公益事業和報刊發行企業的營銷目標巧妙地整合為一體，在傳播社會公益文化理念的同時實現報刊發行的目標。換言之，公益營銷是以非功利的手段實現報刊發行企業的功利目標，它以社會進步為出發點，借助公益活動與讀者溝通，在產生公益效益的同時，使讀者對報刊產生偏好，在作購買決策時優先選擇某一報紙的營銷行為，其精髓是“避開世俗的視野，搭上公益的快車，駛向營銷的彼岸”。應當指出，報刊屬精神產品，本身肩負著構建時代核心價值觀的使命和責任，故而依托報刊品牌開展公益營銷仍報刊發行經營的題中應有之義。
　　自2009年起，青島日報報業集團發行公司策劃并實施了“讀早報晚報做微塵”的公益品牌，其活動規格之高、發動范圍之廣、宣傳聲勢之大、持續時間之長，業內罕見。微塵，起初是青島一位數次捐款不留名的普通市民。后來擴散成一個充滿愛心的群體，再后來擴展成為一個關愛他人的愛心符號。以“微塵”命名的募捐箱、徽章走進島城的大街小巷，頻繁出現在青島市各種公益活動中。圍繞這一公益現象，青島日報報業集團發行公司及時推出了以“一份報、一分錢、一份情”為主題的營銷活動，即市民每購買一份《青島早報》或《青島晚報》，發行公司就向“早報晚報微塵愛心基金”捐助一分錢；市民每訂閱一份全年的早報或晚報，發行公司就捐款1元，每訂閱半年報紙則捐款0.5元。在這個公益大平臺上，發行公司與客戶交流有了共同語言，作促銷有了主題訴求，整合各界社會資源有了新由頭活動推出后，發行公司累計組織“微塵”義賣百余場次，參加人數近兩萬人次，義賣報紙30余萬份。發行開發各類微塵愛心訂報點300余處、義務訂報員500余人，150多個售報攤點被評為愛心報攤。該活動啟動半年內，早報和晚報日均零售增長30％，銷售微塵愛心報卡10.3萬余份，發行公司累計募集善款70余萬元，創全國報刊發行界公益活動之最。
　　
　　2.貼近報攤：立體維護助推零售增長
　　在營銷學中歷來有“終端為托”的說法。終端是距離顧客的“最后一米”，是讀者購報行為的發生之地。報社有了終端就有了占據市場的能力，終端的寬度和深度，決定著占據市場能力的大小。在我國，由于城市建設和管理相對滯后，報攤在許多城市是事實上的報刊零售主體。在青島，全市1632個報攤的零售量占到當地零售總量的80％以上。報紙零售的多寡在很大程度上取決于報攤銷售量，換言之，誰控制了報攤，誰就控制了零售。由于報攤通常規模較小，既無營業執照，又無固定店面，攤主文化素質相對較低，屬典型的“草根群體”。報攤與報社之間關系松散，報社難以協調報攤的經營行為，在很大程度上影響了報紙的零售，如何維護報社與報攤之間的良性關系成為報刊發行界的一大難題。
　　為強化報社對報攤的管控能力，高效拓展《青島早報》《青島晚報》零售市場，擴大兩報在零售方面的市場份額，青島日報報業集團發行公司自2009年起推行“1＋1”零售策略法。具體方法是：(I)落實報攤責任承包制，發行部機關工作人員每人就近(按家庭住址)承包報攤，發行站的每一位員工對本發行站所轄區域內的報攤進行承包，數量為每人3～5個。(2)落實報攤動態要數制，以各發行站管理的報攤為基數，每個報攤周一比周日增加兩份報紙；周二至周五當天比前一天增加一份；周六比周五減兩份；周日比周六減一份，以此類推。(3)落實報攤維護獎勵制，凡“當月責任報攤日均銷售數量比上個月日均增長5份或當月責任報攤銷售增長率比上個月增長20％以上(含20％)，當月責任報攤的退報率控制在發行公司規定范圍內，當月責任報攤早報和晚報擺放位置醒目”的，發行公司將給予報攤責任人100元／月的獎勵，對完成本月“1＋1策略法”規定的零售任務的發行站，每站獎勵100元的站務費。此舉的目的是督促報攤責任人利用一切可以利用的時間，加強與報攤攤主溝通，建立友好的關系，培養攤主主動推銷《青島早報》和《青島晚報》，促進早報、晚報零售數量由點到面的提升。經過1年多的實踐，《青島早報》和《青島晚報》的實銷率同比提升25％，青島日報集團所屬報紙在90％以上的報攤上擺放于醒目位置，報紙在市區內的零售市場優勢得到進一步強化。
　　
　　3.挺進“超市”：破解晚報發行終端困局
　　自上世紀90年代以來，晚報在世界范圍內的“頹勢”日漸凸顯。在國外，歐美發達國家中晚報的種數日益減少，晚報發行式微已成不爭的事實，在國內，自都市報問世后晚報局勢日危，出現了分化態勢：一是“晚報不晚、晚報早出”，走早報化的蛻變道路、全國絕大多數晚報選擇了這一模式，在很大程度上晚報已經“名不副實”2004年國內發行量最大的《揚子晚報》在南京部分地區對訂戶實施“一報兩投”、在報亭零售攤點采用“一報兩拿”的發行方式，即是晚報發行變身的艱難探索。二是堅守晚報晚出和晚報特色，幾前全國僅有《北京晚報》《新民晚報》《羊城晚報》及《青島晚報》等少數幾家。從營銷學上講，出現晚報發行尷尬的深層緣由在于：與早報相比，晚報的銷售時間縮短為半天，閱讀時問亦小足半日，報紙廣告信息的傳播周期不及3個小時，報紙的“保鮮期”更短，使得作為易碎品的報紙更加“易碎”了在這種背景下，晚報發行如何突圍成為一個世界性的大難題。
　　晚報銷售時間短，報攤主的要數難題提升，如何開發新的終端，破解晚報發行困局呢?經過認真調研和精心分析，《青島晚報》把目光投向了人型超市。晚報發行之所以能夠與超市對接，原因在于大型超市每天的客流高峰集中于下午4時到晚上9時，最大的商品銷售高峰也在這一時段。大型超市熱鬧的人氣、熙來攘往的客流、大量的物流和信息流，恰好為晚報營造了一個難得的拓展機遇。于是，報社與超市協商，在報紙上印上條形碼，將印有“捎份晚報、回家看看”廣告語的報袋放置于超市收銀臺處(顧客在收銀臺前通常需要排隊等候，報紙又恰好成為精神消遣品)。此舉推出后，取得了意料之外的效果，在與報社合作的14家大型超市中，報紙零售均達到數百份。尤為重要的是，在超市零售的報紙屬于“含金量”極高的“有效發行”，這些目標消費群體能為報紙帶來直接的廣告效益，不少廣告商主動上門要求擴大廣告投放比例。以報紙進超市為起點，又帶動了報紙進酒店、進快餐店、進福彩銷售站等，使得《青島晚報》的零售量增加2萬份，直接帶動報紙廣告同比增長20％。
　　
　　4.簡約管理：探索發行隊伍的新路徑式
　　在報業集團各部門中，發行部門的管理最為復雜，這是由發行部門的獨特性決定的。一則發行部門人數最眾，基層發行員工學歷較低，大多未經專業培訓，且多為下崗職工或進城務工者，屬于當今社會的弱勢群體。二則發行站分布較為分散，讀者遍布城市各個角落，報刊的投遞或零售配送皆系戶外作業，實時監控尤為困難。三則與采編、廣告和印務等部門相比，發行部門工作人員從事著繁重的體力勞動，但從業者尤其是基層發行員的收入偏低，福利待遇落實不到位，各地發行部門頻現“用工荒”難題。
　　報刊發行行業屬于低端勞動密集型行業，對于發行隊伍的管理歷來是業內的焦點和難點。在貴州，一個沒上過一天學、僅會寫自己名字的農村婦女，白手起家，居然在短短6年間創辦并管理了一家資產達13億元的私營大企業——著名風味食品品牌老干媽。大字不識幾個的陶華碧有什么絕招管理1000余名工人呢?她制訂了一套最原始的、帶著濃厚鄉土氣息的規章制度，如“我怎么干，大家就跟著我怎么干”“不準偷懶”“我把大家當自家人，大家得把這里當做自己的家”等。但就是這些最簡單的制度使得公司的凝聚力有增無減，企業發展蒸蒸日上。老干媽奇跡凸顯了簡約管理的重要性。所謂簡約管理就是在系統思維指導下，利用科學的方法，把工作主題之外的枝節因素剔除掉，從而簡化人際關系、優化工作流程、提高工作效率、創造更大效益。它的核心是：復雜的問題簡單化、簡單的問題條理化，條理化的問題更簡化。報刊發行企業的人員構成和結構特性非常適合推行簡約管理。青島日報報業集團發行公司的管理中在“簡約”理念的引領下作了一系列探索：一是推進機構精簡改革，將原來分屬各報紙的發行部整合為集團的發行公司，同時精簡機構、優化崗位、裁汰冗員，實現了減員增效的目標。二是制訂了一套簡單明了的發行管理規范《青報發行人手冊》，讓員工“一聽就懂、一學就會、一用就有效”。三是推行權力下放，給予各發行站在人財物上的自主權，落實責權利的統一。把發行總公司與各發行站之間的上下級關系簡化為任務發包關系，充分調動基層工作的積極性。通過“改大為小、改細為粗、改多為少、改繁為簡”的變革，使得發行公司的執行力得到加強，運營成本得到降低，管理效率得到提升。從2009年起，《青島早報》實現了主城區早晨7點38分之前投遞完畢的目標，使訂戶能夠在上班之前即能夠看到每日的早報，投遞時效之早位居全國前列。
　　經過最近幾年的努力，青島日報報業集團發行公司健全了覆蓋青島市區及周邊城市的發行網絡，在半島地區建立了40多個發行站點，組織了千余人的發行隊伍，除了傳統的零售報攤零售報紙外，發行公司還積極開拓市場，在動車組、飛機、輪船、公交車、長途汽車、酒店、超市等場所公開發售，傾力打造半島地區無縫隙發行網絡。在國際金融危機的背景下，青島日報報業集團發行公司抓住機遇，推進市場洗牌，改寫了區域報紙發行市場的格局，重新奪回了主場主導權。2010年《青島早報》僅征訂數量增長16.8％，零售量扣除退報后，實銷量較年初增長116％，成為青島市單張報紙訂戶最多、主城區零售量第一的報紙；《青島晚報》僅征訂量增長34.2％，晚報零售量扣除退報后，實銷量較年初增長72％。兩年來《青島早報》和《青島晚報》的發行實現了突破性增長，徹底改寫了青島報業發行的市場格局。據國內相關數據公司近期作的專項統計調查顯示，在青島市內七區及市郊五市1萬余名15～64周歲的本市常住居民中，閱讀早報的比例達90％以上。《青島早報》市區發行量遠遠超過同城其他媒體，穩居島城第一位，對青島周邊城市的影響力也日益擴大，已成為國內外企業在山東半島地區展示形象、拓展市場的首選媒體。
　　
　　參考文獻：
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　　[2]解福生，張子倩，晚報進超市：市場細分一舉多贏[J]，中國報業，2010，(