中國員工為何知而不言

　　中國有句諺語叫“沉默是金”，表達了一種多聞慎言的處事方式，從古至今，深受中國人的推崇。然而，沉默并不總是會帶來“金”。
　　在企業里，我們會發現，一些員工總是習慣性地沉默，即使他們認識到企業中存在某種問題，而且知道問題一旦改善，企業將因此而受益。毫無疑問，這種沉默行為是有害的。一方面，當員工選擇沉默，企業就喪失了及時解決問題和預防潛在問題的機會。另一方面，如果員工總是沉默，他們就喪失了主動性，很難和企業一起實現共同發展。
　　可以說，對于組織而言，沉默是一種可怕的“病”。那么，到底是什么原因讓員工選擇了沉默?在沉默問題上，中國和外國有什么異同?為了全方位地了解中國員工沉默行為的原因，我們在中國的21個城市對企業員工進行了問卷調查和研究分析。從信任領導、組織公平、心理安全感這三個方面，揭示了中國員工為何知而不言的原因。
　　
　　沉默的類型
　　
　　員工不說出觀點或想法，是因為擔心負面結果或認為其觀點對組織來說并不重要，美國學者莫瑞森(Morrison)和米利肯(Milliken)將這種員工對組織潛在問題保留個人觀點的行為定義為沉默行為。
　　根據沉默的原因和動機，沉默可以劃分為不同類型。國內學者鄭曉濤等認為，在中國情景下，員工的沉默行為可以劃分為以下三種類型：
　　漠視性沉默：主要描述員工對目前工作和組織依戀與認同不夠而消極保留觀點；
　　默許性沉默：主要描述員工無力改變現狀的消極順從；
　　防御性沉默：主要描述員工避免人際隔閡和他人攻擊的自我保護。
　　不同類型的沉默行為有不同的“癥狀”(見表1)。
　　
　　
　　信任領導對沉默的影響
　　
　　根據經驗，如果員工經常保持沉默，問題很可能出在領導身上。如果領導是一個獨斷型的領導，認為只有自己才最了解組織中存在的問題，只有自己才能做出英明的決策，員工就會緊緊地閉上嘴巴。有的領導則走向了另一個極端——組織內部一定要“和諧”，出現不同意見和觀點是不正常的，員工也只好選擇沉默。只有那些重視員工意見的領導才能取得員工的信任，讓員工敢于發表自己的意見。
　　那么，如果員工信任領導，是否一定會減少上面所提到的三種沉默行為?通過研究，我們發現：信任領導可以減少漠視性沉默，但并不能顯著減少默許性沉默和防御性沉默。
　　在中國組織中，員工通常是通過信任領導替代(或表達)了對于組織的認同和依戀。如果員工能夠信任領導，他就會對企業產生感情或者責任感，從而減少漠視性沉默。
　　受中國傳統文化的影響，中國組織中的權力距離是非常明顯的。用通俗的話來說，“領導就是領導，下屬就是下屬”。即使員工和領導擁有較好的關系，也不會消除這種距離感。一般情況下，領導會刻意地，而員工也會自覺地保持這種“距離”。員工并不會因為和領導擁有較好的關系，而增強改變現狀的信心，進而暢所欲言。相反，為了維持和領導的關系，員工通常會傾向于和領導保持一致。因此，信任領導并不會顯著減少默許性沉默。
　　另一方面，員工也不會因為和領導關系好就不顧忌與同事的關系。他們知道，如果經常得罪同事，領導也會很難做人，從而影響自己和領導的關系。因此，信任領導也并不會顯著減少防御性沉默。
　　
　　組織公平對沉默的影響
　　
　　組織公平感是指在組織內，人們對和個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。一般認為，提高公平感可以促進組織功能的發揮，增加組織中員工的積極感受和行為，如滿意度、組織承諾、信任、組織公民行為等。
　　員工對于組織的公平感主要來自三個方面：分配結果公平、過程公平和互動公平，它們對沉默行為有著不同的影響。
　　
　　分配公平
　　根據分配結果公平理論，分配公平需要符合三個原則：付出與所得對等原則、人際均等原則、按需分配原則。根據目前的理論，當領導發現員工存在沉默行為時，可以通過分配公平來解決問題，激發員工的組織公民行為。然而，通過調查研究，我們發現，在中國情景下，分配越公平，員工反而更容易沉默。這一點非常值得中國組織的領導者重視，特別是那些跨文化的組織領導者。
　　目前，在中國，絕大部分人參加工作還是為了獲得物質上的報酬，如果對組織給予的回報是滿意的，他們就會覺得多一事不如少一事，不愿意組織因為某些建議而采取變革，從而影響現狀。而且，中國員工比較講究“人情世故”，經常會擔心自己的意見引起領導和同事的不滿，進而影響到收入和前途。既然已經得到了滿意的報酬，那就不如保持沉默，“營造”一種“和睦”的組織氛圍。
　　
　　過程公平和互動公平
　　過程公平是指決策的過程是公平的，過程公平應基于六個原則：①基于正確的信息；②沒有偏見；③有糾錯機制；④不因人因時而破壞一貫性；⑤符合一定的個人或公認的道德標準；⑥考慮到受決策影響的各團體的意見。
　　互動公平是指當程序執行時人際處理方式對公平知覺的影響。互動公平可以細分為兩種：一是人際公平，反映在執行程序或決定結果時，領導對下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴等；二是信息公平，指是否給當事人傳達了應有的信息，如為何要用某種形式的程序或特定的方式進行分配。
　　從理論上看，如果員工能感受到組織中的過程公平和互動公平，他們應該會減少默許性沉默。但我們的調研結果表明，互動公平能有效地減少員工的默許性沉默，但過程公平并不一定能減少員工的默許性沉默。可能的原因是，在我們所調查的員工中，基層員工占了較多的比例，即使組織和領導遵循了過程公平的決策原則，基層員工因為自己“位低言輕”，還是會認為領導接受自己建議的可能性很小，自己左右不了現狀，所以不會對組織和領導的決策提出異議，也難以增強其對目前工作和組織的依戀和認同。
　　在中國組織中，過程公平和互動公平這兩味“藥”似乎對于漠視性沉默和防御性沉默都不靈。原因是，員工通常會認為組織中的過程公平和互動公平是領導帶來的。因此，員工并不會因為過程公平和互動公平而增加對組織的依戀和認同，從而減少漠視性沉默。另一方面，同事之間的過程公平和互動公平并不會隨著領導與員工之間的過程公平和互動公平的實現而得到保證。因此，過程公平和互動公平也并不會減少防御性沉默。
　　
　　心理安全感對沉默的影響
　　
　　心理安全感是指一種主觀感受，可以使個體自由表現真實的自我，而不用擔心這種真實會影響到個人的地位、自我形象或者職業生涯。國外學者曾經提出，如果員工認為自己可以真實地表現自我，而不會產生負面影響，那么就不會出現沉默行為。
　　但我們的調研結果表明，對于中國員工而言，心理安全感可以減少防御性沉默，但并不意味著就可以減少默許性沉默和漠視性沉默。經過分析，我們認為，原因可能與該次調研樣本以基層員工居多有關。對于基層員工而言，即使具有高心理安全感，還是會認為自己的意見得不到重視，對于改變現狀于事無補，從而繼續保持默許性沉默和漠視性沉默。
　　
　　如何讓員工不再沉默
　　
　　俗話說“對癥下藥”，只有充分了解員工發生沉默的原因，我們才有可能采取措施，減少員工的沉默行為，從而讓組織和個人都從中受益。
　　對于漠視性沉默。領導應該通過各種方法與員工建立信任關系，信任是組織成員之間的潤滑劑。另外，還需要讓員工獲得心理安全感，提高員工對于組織和工作的依戀程度。
　　對于默許性沉默。企業應該提高員工與領導之間的互動公平程度。只有當員工感受到人際公平(領導充分地尊重下屬)和信息公平(領導傳達了必要的信息)時，他們才會積極地獻言獻策。
　　對于防御性沉默。企業需要在同事之間建立共識和信任感，讓員工不會擔心自己的善意被誤解，從而產生心理安全感。
　　另外，需要特別重視的是，在中國情景下，分配公平需要與其他相關措施一起實施，才能減少員工的沉默行為。否則，管理者可能會陷入“賠了夫人又折兵”的尷尬境