商業模式的賣點

為什么在國內趨之若鶩的高端品牌哈根達斯，在發源地美國卻是一種大眾消費品呢?也許有人會說是國人的崇洋媚外，有人會說這是美國公司忽悠咱們老百姓的錢。但我認為是哈根達斯在中美兩國的賣點不同：在美國，哈根達斯賣的是冰激凌本身，賣的是口味；在國內，哈根達斯賣的是他們寬敞的門店和優雅氣氛，賣的是美國的小資情調。因此，它在美國進駐的是沃爾瑪等大眾廉價超市，在國內它是自建豪華專賣店，走休閑路線。

回到85度c和好利來，兩者的賣點類似于哈根達斯在國內與美國不同的賣點。看看他們的口號，85度c打出的是“以平民化的價格，提供五星級的服務”，好利來最初的夢想是做“中國的蛋糕王”。前者強調服務，后者強調產品，這就是他們不同的賣點。

賣點的起源

雖然任何一個企業，都會服務、產品兩手抓，但是不同的賣點是根植于企業創辦初期的市場環境的。

有人說，你越缺乏什么，你就會越炫耀什么。在商人看來，這就是商機。

1996年的中國正是小資啟蒙的時期，而上海又是中國最為小資的城市，這一年，哈根達斯選擇了從上海登陸中國，這就注定了它此后引領小資市場。無獨有偶，85度C2007年登陸大陸的首站也是上海，然后以上海為中心，在華東地區攻城略地，在長三角地區開店超過50家，并向深圳、成都和北京發展。這說明一點，要想在大陸占領小資市場，上海是塊試金石，攻占了上海的小資，再拿下其他地方就比較容易了。

再回顧下85度C的創業故事：在2003年初的臺灣，小資情調、奢侈享受早已深入人心，但是對大眾來說，缺的是錢，阻礙他們去享受的是價格太高。吳政學在君悅飯店喝咖啡吃下午茶察覺了這一點，他就萌生出“如果我們把東西做得有五星級飯店的質感及品質，然后價格只有五星級飯店的一半”那一定會賣得很好，這就是85度C的賣點。

但好利來的創業轉折來自于一個愛心蛋糕，在母親退休的第一個生日當天，羅紅跑遍四川雅安也未找到一款讓他滿意的蛋糕，于是“把蛋糕做得精致”就是好利來的賣點。

賣點的商業模式設計

于是，不同的起點決定了不同的賣點，而不同的賣點又決定了不同的商業模式設計和路徑。

在臺灣，普通的面包坊多如牛毛，85度c的賣點將它把競爭對手定位于星巴克，所以它會把店面開在星巴克旁邊，提供高雅的店面裝潢，搭配明亮的開放式空間，并在店內店外擺放幾張休閑椅，提供24小時服務，然后用平價的咖啡帶動面包蛋糕的銷售，這就將它與普通的面包坊區別開了。

而在大陸內地城市，買個蛋糕都要繞城一圈，因為初期沒有像樣的競爭對手，好利來只要想方設法把蛋糕做精致漂亮，引進一些現代化的生產工藝，增加新的品類，然后尋找潛力巨大的空白市場，跑馬圈地，這就能做成內地的老大。

所以，高起點的臺灣商業環境，一旦被85度C突破，那么往內地發展就勢如破竹了，攻占上海，并在大陸開了106家店即是它的輝煌戰績。而低起點的好利來，初期攻占二三線城市同樣勢如破竹，但是一進軍北京，再進軍上海時，就顯得有些力不從心了，上海的小資高地成了好利來的能力瓶頸。

實際上，商業模式無所謂高低，只有是否匹配。就像，你不能說沃爾瑪的低價模式就比阿瑪尼的奢侈品模式檔次要低。

同樣，好利來專注于產品的模式與85度c專注于服務的模式，孰高孰低，也不能一概而論。畢竟，如果好利來在最初的雅安采取85度C的模式，也許早就一命嗚呼了，而85度C如果只提供好利來那樣的產品，也許在臺灣根本就無法從眾多的面包坊中脫穎而出。

賣點的模式重塑

如果非要論個高低，那么商業模式的高低在于他們適應環境的調整能力和持續擴張力。

從這點看，85度c略勝一籌，它畢竟起點高，是從上往下俯沖，而好利來是爬坡，越往高端市場走越要費力一些。

好利來遇到的難點幾乎是中國傳統制造企業的共同難點。很多在內地市場殺得風生水起的服裝、電子品牌一旦進入一線城市就久攻不下，很多在國內市場穩坐頭把交椅的品牌，一出國門就成了低端廉價消費品的代名詞。

但費力并不代表停滯，好利來和中國這些企業需要做的是面對新的商業環境，重塑自己的模式。畢竟國內很多行業早已不是空白市場，競爭已經日趨白熱化了，早期填補市場空白的哲學如果再不改弦更張，不僅上攻乏力，更可能地位不保。因為，外來的和尚用了二三十年的時間，早已學會了如何取悅中國消費者，再加上他們從高往下的俯沖態勢，競爭壓力會進一步加劇。

商業模式的重塑路徑有很多種：一種是把一個賣點做到極致，然后內向挖潛，把每一個環節做精細、極致，就像日本人靠精益管理把成本不斷壓低。又比如，沃爾瑪的賣點就是“永遠比競爭對手低”，但它的內核卻是由最初的粗放型價格戰到后來依靠衛星和龐大數據庫的全球供應鏈體系支撐，后者的生命力無疑更持久。85度c走的是類似路線，雖然它在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，但是它的具體做法卻不是將在臺灣的平價奢華的時尚定位去掉，而恰恰是將其進一步擴大化，在大陸更加強化了走“休閑餐飲”路線，增設了店內的桌椅，打造一個時尚的休閑空間。在臺灣，85度c的外帶率高達90％，而在大陸這個比例要低得多。因為在大陸，它的商業模式還有很大的升級空間。

而另一種重塑的模式是，增加賣點，讓賣點更豐富和多元，增加打擊面，然后外向延展，迎合不同層次的消費者，快速增加各種市場能力。這一方面的代表是寶潔和聯合利華，他們會把洗發水從高端一直延伸到低端，或者從洗發水做到牙膏牙刷、護膚品等，但卻能做到面向不同層次的市場卻同樣受歡迎。好利來似乎在采取這樣的對策，它推出了高端品牌“黑天鵝”，嘗試起了電子商務“買蛋糕網”，試水了“好利來coffee”的商務餐飲路線，增加了咖啡飲料和24小時營業……增加賣點的方式大多數是因為，在已有的市場布局中，傳統的賣點迎合的消費群體逐漸接近飽和，要突破瓶頸將非常費力，不得不做出新的探索，好利來遇到的就是這種。

無論是想打造什么樣的賣點，關鍵在于商業模式能否隨之進行重塑。如果對自己的商業模式特性不熟悉，不能有針對性的確定商業模式重塑的方向，那么失敗就在所難免。