伊梅爾特:煉獄十年的正果與后果

伊梅爾特正在給GE重新定位，并重思他對(duì)這家公司的控制方式

直到第二季度財(cái)報(bào)出來(lái)，伊梅爾特算是長(zhǎng)舒了一口氣。GE利潤(rùn)增長(zhǎng)了16%，在危機(jī)中遭到重創(chuàng)的金融業(yè)務(wù)也恢復(fù)了贏利。在這場(chǎng)至今仍未走出波谷的危機(jī)中，GE雖非死里逃生，卻也既驚且險(xiǎn)。執(zhí)掌GE10年時(shí)間里，伊梅爾特已身歷二劫(前一次是9·11)，感慨自然難免。今年年初，他在致股東的信中用了“煉獄十年”一句——這應(yīng)是他最真實(shí)的心境寫(xiě)照。

痛苦的回歸與“星球大戰(zhàn)”

成果有時(shí)會(huì)轉(zhuǎn)化為后果，尤其當(dāng)你沿著別人畫(huà)好的路徑行進(jìn)時(shí)更是如此。金融業(yè)務(wù)是韋爾奇?zhèn)鹘o伊梅爾特的鎮(zhèn)宅之寶，伊梅爾特曾希望把它發(fā)揚(yáng)光大，于是，GE殺進(jìn)了次貸業(yè)務(wù)和證券業(yè)務(wù)。10年來(lái)金融業(yè)務(wù)創(chuàng)造了GE一半以上的利潤(rùn)，危機(jī)前，該業(yè)務(wù)占GE營(yíng)業(yè)收入的比例高達(dá)60%。然而，唾手可得的午餐終究是要付出代價(jià)的。為了撐住隨時(shí)可能倒下的金融業(yè)務(wù)，GE去年不得不減少分紅，這是它自1930年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條以來(lái)的首次。

伊梅爾特不得不重新審視這個(gè)“寶貝”的價(jià)值，它帶給GE的不僅有幸福，也有擔(dān)驚受怕的折磨。伊梅爾特說(shuō):“金融服務(wù)已經(jīng)變得太大，這也給我們?cè)斐闪司薮蟮牟▌?dòng)。”他表示GE要重新將重心移到制造業(yè)務(wù)上來(lái)。“GE必須首先是一家工業(yè)公司。”伊梅爾特給這家百年老企這樣一個(gè)新的定位。

這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變。1990時(shí)代，韋爾奇將GE從一家純粹的制造公司打造成了世界最大的聯(lián)合大企業(yè)之一，現(xiàn)在伊梅爾特卻要率領(lǐng)GE重返制造業(yè)原點(diǎn)。危機(jī)后，GE決定將GE金融在公司業(yè)務(wù)中的比重降至40%以下。證券業(yè)務(wù)已經(jīng)被賣(mài)掉。今年7月15日，GE又宣布將出售其在中美洲銀行和消費(fèi)信用卡服務(wù)公司BAC-Credomatic75%的股份。金融業(yè)務(wù)規(guī)模被進(jìn)一步壓縮。

10年來(lái)，伊梅爾特已經(jīng)變賣(mài)了不少“家當(dāng)”，包括塑料業(yè)務(wù)和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。2009年12月，GE將其在NBC環(huán)球公司51%的股份賣(mài)給了康卡斯特公司，而NBC是韋爾奇任內(nèi)諸多收購(gòu)中最具有標(biāo)志性的一筆。別了，韋爾奇!十年煉獄，伊梅爾特的心性已有了足夠的定力。

在韋爾奇時(shí)代，GE主要靠財(cái)技來(lái)實(shí)現(xiàn)精確而平穩(wěn)的贏利增長(zhǎng)。伊梅爾特似乎在尋找另一條異曲同工之道。在他看來(lái)，需要多年投資發(fā)展才能成熟的長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)最適合擔(dān)綱該角色。這主要包括能源、醫(yī)療衛(wèi)生、交通運(yùn)輸設(shè)備等技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)。伊梅爾特說(shuō):“我們認(rèn)為，全球基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)增長(zhǎng)非常強(qiáng)勁，而且機(jī)會(huì)很多，這是我們最優(yōu)先發(fā)展的目標(biāo)。”2008年GE進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，將6個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)整合成4個(gè)，并設(shè)立了專門(mén)的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部門(mén)。

這給人的第一感覺(jué)是GE不想賺快錢(qián)。當(dāng)然，伊梅爾特并不傻。發(fā)展長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)是他秘不外宣的“星球大戰(zhàn)”計(jì)劃。在一個(gè)創(chuàng)新門(mén)檻往往會(huì)被輕易踏破的世界里，必須有足夠的威懾力才能把對(duì)手拒之門(mén)外。GE有實(shí)力在耗資巨大的“長(zhǎng)期軍備競(jìng)賽”中拖垮對(duì)手。2003年，GE推出了低排放量的Evolution 系列機(jī)車(chē)，該公司還準(zhǔn)備推出波音787飛機(jī)所用的GEnx發(fā)動(dòng)機(jī)。這兩種產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)10年左右。GE副董事長(zhǎng)約翰·賴斯說(shuō):“我們的大多數(shù)工業(yè)業(yè)務(wù)都需要醞釀多年、投資多年，所以必須真正著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)才行。”

伊梅爾特設(shè)想的原點(diǎn)并非傳統(tǒng)制造業(yè)，而是順應(yīng)潮流發(fā)展的“綠色”制造。2005年，GE開(kāi)始實(shí)施“綠色創(chuàng)想”計(jì)劃。3年后，GE推出了80余種相關(guān)產(chǎn)品，涉及再生能源、鐵路運(yùn)輸和水處理技術(shù)等。2009年，“綠色創(chuàng)想”業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的收入達(dá)到了180億美元。在風(fēng)電設(shè)備生產(chǎn)方面，它已是全球第一。

GE仍在加大對(duì)工業(yè)業(yè)務(wù)的研發(fā)投入。2012年前，它將投資200億美元于技術(shù)開(kāi)發(fā)。2009年10月，GE投資1億美元設(shè)立再生能源和噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)研發(fā)中心。今年5月該公司宣布，與一個(gè)非贏利能源開(kāi)發(fā)組織合作修建全球首座淡水風(fēng)電場(chǎng)。GE在醫(yī)療領(lǐng)域的投入更大，這也是GE技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部門(mén)增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)。去年5月它宣布未來(lái)6年將投資30億美元開(kāi)發(fā)出至少100種醫(yī)療衛(wèi)生創(chuàng)新產(chǎn)品。

不過(guò)，重心的轉(zhuǎn)移非旦夕之功。2009年，GE技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)約占該公司營(yíng)業(yè)收入的27%，僅次于GE金融公司。與GE的期望相比，這一比例顯然偏低。另外，發(fā)展長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)也帶來(lái)了其他一些問(wèn)題，比如會(huì)不會(huì)出現(xiàn)刻舟求劍的問(wèn)題?再比如，與其他業(yè)務(wù)相比，長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)受政策影響更明顯，而對(duì)政府的依賴又會(huì)產(chǎn)生政治風(fēng)險(xiǎn)。

回歸總伴隨著痛苦。正如伊梅爾特所說(shuō)，GE正在自我破壞。當(dāng)然，主動(dòng)破壞的痛苦畢竟比被動(dòng)破壞要輕得多。

夕陽(yáng)灑在“圣山”上

伊梅爾特不僅重新審視GE的定位，也在重思他對(duì)這家龐大企業(yè)的控制方式。信息反饋受阻是導(dǎo)致大企業(yè)管理失控的主要原因之一。金融危機(jī)讓伊梅爾特深入反省:在GE眾多的經(jīng)理中，是否有人想過(guò)金融業(yè)務(wù)潛在的問(wèn)題而卻缺乏有效的表達(dá)渠道?

54歲的伊梅爾特決定改變做法。現(xiàn)在，每個(gè)月他都會(huì)安排一個(gè)星期五在家里宴請(qǐng)公司高管，而且一次只邀請(qǐng)一位。上下級(jí)之間的距離在杯盞之間被拉近，一位有幸參加這種一對(duì)一私人宴會(huì)的高管表示，這是雙方增進(jìn)了解的好機(jī)會(huì)。對(duì)伊梅爾特來(lái)說(shuō)，這不僅有助于進(jìn)一步掌握各路將領(lǐng)的優(yōu)缺點(diǎn)，也有助于細(xì)察端坐辦公室所無(wú)法掌握的信息。

伊梅爾特表示，要在21世紀(jì)生存下去，GE就必須改變。有些改變可謂意味深長(zhǎng)。據(jù)說(shuō)，他向Google和中國(guó)共產(chǎn)黨等許多外部組織請(qǐng)教管理問(wèn)題，并將30名最高層經(jīng)理派到全球100多家公司。每月，他還要邀請(qǐng)一位外部思想領(lǐng)袖共進(jìn)晚餐，討論領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。

在管理方面，GE曾是諸多公司爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的榜樣。1950年代中期，GE總裁拉爾夫·科迪納爾決定將公司管理權(quán)分散化。他讓大約120名部門(mén)總經(jīng)理負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，從而制造出一批“迷你CEO”，此舉也加大了GE對(duì)嚴(yán)格培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估的需求。于是，1956年科迪納爾創(chuàng)建了績(jī)效評(píng)估制以及后來(lái)聞名于世的克羅頓維爾管理學(xué)院。韋爾奇的任內(nèi)，克羅頓維爾管理學(xué)院成為他推行改革的“黨校”。在GE的垂范下，六西格瑪更是如旋風(fēng)般席卷全球，幾近于“凡有井水飲處皆能歌柳詞”的繁盛。正如有人所總結(jié)的，GE將管理由一門(mén)藝術(shù)發(fā)展為科學(xué)。

現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)依然是GE的強(qiáng)項(xiàng)。GE的領(lǐng)導(dǎo)人儲(chǔ)備被認(rèn)為是世界上最充足的，在合益集團(tuán)最新的全球領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查中，GE仍雄居首位。當(dāng)一些公司把人才培養(yǎng)視為沉重負(fù)擔(dān)之時(shí)，GE仍一如既往的把大量時(shí)間和資金投入到人力資源上——該公司每年用于人力資源培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，伊梅爾特自己每年要花差不多一個(gè)月時(shí)間來(lái)評(píng)估他的管理隊(duì)伍。

然而，也有越來(lái)越多的人隱約覺(jué)得，GE有某些地方?jīng)]有做好。GE一些現(xiàn)任和前任經(jīng)理表示，伊梅爾特是一個(gè)周游世界的推銷(xiāo)員、思想領(lǐng)袖和富于鼓動(dòng)性的演講者，多年來(lái)他將更多的注意力放在公司之外，而在公司內(nèi)部，人們見(jiàn)到他的機(jī)會(huì)卻沒(méi)那么多。GE十年，伊梅爾特除了修得正果之外，也釀下了一些后果。包括前副董事長(zhǎng)戴夫·卡爾霍恩等一批曾被看好的高管已離開(kāi)公司或提前退休，原來(lái)喜歡到GE挖人的公司則把目光投向了別處。這是否是GE衰落的細(xì)微前兆?

還有一些外部人士懷疑，在扁平化時(shí)代，GE耗時(shí)的培養(yǎng)計(jì)劃以及自上而下的評(píng)估機(jī)制是否仍合乎時(shí)宜。GE宣稱其191位最高級(jí)別的主管在GE工作的頭15年中，至少花了12個(gè)月用于培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展。它似乎認(rèn)為，耗時(shí)越長(zhǎng)就越顯示出其重要性。比如，績(jī)效評(píng)估就耗時(shí)數(shù)月，從每年年初開(kāi)始，4月份告一段落，5月份還要進(jìn)行一次總結(jié)，還有一些后續(xù)的工作一直持續(xù)到11月份。一位曾在GE工作過(guò)的人力資源經(jīng)理表示，這個(gè)過(guò)程很恐怖，因?yàn)楹芏鄷r(shí)間都花在這上面了，更要命的是，他們還不能說(shuō)。當(dāng)某樣?xùn)|西被神圣化之后往往就很難改變了。

這個(gè)世界早就變了，GE的管理好像變化并不明顯。美國(guó)舊金山大學(xué)管理學(xué)教授約翰·蘇里文就說(shuō):“在21世紀(jì)，他們的模式卻是20世紀(jì)的。”蘇里文曾經(jīng)到克羅頓維爾學(xué)院講過(guò)課。他發(fā)現(xiàn)在那里人們被遲緩的反應(yīng)以及內(nèi)視所窒息。他指出，在人才管理的創(chuàng)新方面，GE遜色于IBM、惠普和思科等公司。2006年從GE跳到Google任人力資源副總裁的拉爾斯洛·博科也認(rèn)為，Google在人才管理方面比GE更靈活。

IBM與GE不乏相似之處，二者都很龐大，不過(guò)在內(nèi)部管理方面IBM似乎更加靈活而透明。在GE的網(wǎng)頁(yè)上，該公司只放了少數(shù)員工的照片，IBM卻把所有40萬(wàn)名員工做成目錄冊(cè)。IBM還做了一個(gè)內(nèi)部社交網(wǎng)，員工可以把照片、履歷以及專業(yè)技能等情況上傳，公司管理層據(jù)此物色合適的領(lǐng)導(dǎo)人才，員工也可以在公司內(nèi)部“應(yīng)聘”，或者在全球范圍內(nèi)相互組合成各種團(tuán)隊(duì)。

一些管理學(xué)者強(qiáng)調(diào)，21世紀(jì)最需要的是管理創(chuàng)新，因?yàn)椴徽撌羌夹g(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新都有可能會(huì)被對(duì)手模仿，唯有管理創(chuàng)新是最不易被模仿的。全球化及知識(shí)分散化給企業(yè)管理提出了新挑戰(zhàn)，管理知識(shí)和技巧不再只是掌握在少數(shù)精英那里，這意味著老式管理將很難駕馭新型員工。

現(xiàn)實(shí)情況是，大多數(shù)企業(yè)仍遵循著工業(yè)革命時(shí)代以指揮與控制為主要特征的管理理念，這種管理雖能帶來(lái)企業(yè)所追求的標(biāo)準(zhǔn)化和紀(jì)律，卻犧牲了員工的創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性。韜睿咨詢公司對(duì)全球16個(gè)國(guó)家8.6萬(wàn)名企業(yè)員工進(jìn)行的調(diào)查就顯示，只有不到20%的員工真正投入到工作當(dāng)中，大部分員工因?yàn)槿狈?duì)公司的歸屬感以及管理層不愿傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)而感到挫折。

伊梅爾特不想追逐流行的管理思潮。他認(rèn)為一種管理思想只有3-5年壽命，而從醞釀到寫(xiě)成書(shū)再到廣為傳播就要兩年左右時(shí)間了，因此這些思潮幾乎是沒(méi)有“貨架壽命”的。不過(guò)，他并不排斥各種新想法。他說(shuō):“該變時(shí)就得變。”他正在進(jìn)行一項(xiàng)試點(diǎn)，為富有潛力的人才配備個(gè)人教練，幫助他們成長(zhǎng)。此前，GE只為那些遇到困難的經(jīng)理提供此類幫助。

人們對(duì)于伊梅爾特的看法分歧仍很大。在他任CEO的前7個(gè)年頭，GE的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了60%以上，利潤(rùn)增長(zhǎng)了一倍。美國(guó)一家雜志去年就將伊梅爾特評(píng)選為5名21世紀(jì)最重要人物之一。該雜志如此寫(xiě)道:“終有一天，GE董事長(zhǎng)、CEO杰夫·伊梅爾特將被視為新世紀(jì)商業(yè)領(lǐng)袖的典范。”不過(guò)，就在他任內(nèi)，GE的市值跌去了2/3，而且首次未能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)。把他一手托上王位的韋爾奇就曾經(jīng)說(shuō):“他要被踢屁股了!”

在GE內(nèi)部，克羅頓維爾仍被視為管理的麥加，每年有多達(dá)9000人從全球各地到這里“朝圣”。某位經(jīng)理如果有幸到這里鍍金，其職業(yè)前景將更加光明。在個(gè)性方面比韋爾奇溫和得多的伊梅爾特每周都要親去一趟，從他辦公室開(kāi)車(chē)45分鐘就到。他不僅是這個(gè)帝國(guó)的最高統(tǒng)帥，也是布道者，有快樂(lè)，也有痛苦。