三一集團:從零銷售到工業園

時間上溯到5年前的2005年12月，印度孟買，總設計60層、高252米的印度最高建筑——印度帝國大廈正在緊鑼密鼓的建設中。工地上，標有“三一HBT80C2118D”字樣的拖泵機源源不斷的把混凝土從地面快速運送到215米的高空。

“如果用傳統的方法，把在地面準備好的混凝土一點點的吊到高空，一般的高度還可以，可是像帝國大廈這樣的高度，水泥吊到上面恐怕也要干了。”三一重工國際發展部總經理張重科告訴《商務周刊》，我們的設備除了可到215米高空，6萬方的泵送量也完全滿足了施工方的需求。

印度帝國大廈的設備使用商確實對三一拖泵機的“威力”大吃一驚。Shapoorji Pallonji Co.和Thacker Group的負責人直言:“在印度最高建筑的建造過程中，三一拖泵能夠完全滿足建造需要。泵送215米，同時保證泵送混凝土的數量，令人欽佩。”

但實際上，直到3年前，印度市場才第一次聽說“三一集團”的名字。

借勢起步

盡管各項數據都顯示經濟開放后的印度建筑市場是個“黃金蛋糕”，但分“蛋糕”的人起初更傾向于歐美企業，在進入之前，三一的目標市場基本由德國的施威茵(schwing)和大象(Putzmeister)品牌占據。

三一集團于2002年來到印度，成立三一印度分公司，將印度作為其走出國門后踏進的第一個海外市場。

“一般中國企業在海外拓展最常用的手段是依靠當地代理銷售產品，但客戶喜好、市場狀況等重要信息都被掌握在別人手里。”三一重工前印度分公司CEO賀東東說，“我們不是只把產品賣到印度，實際上每一個有機會與客戶接觸的三一員工都是公司的市場調查員，他們在與客戶的交流和溝通中發現客戶的需要。”

2002年初，三一對印度市場開展了細致的調研工作。根據印度建筑市場剛剛興起的特點，以及三一一貫的差異化服務，調研的對象主要是混凝土機械。調研小組由時任三一重工副總裁的易小剛帶隊，泵送研究院項目工程師及營銷代表組成。

但中印兩國之間的長期政治、經濟和文化隔絕，讓初到印度市場的三一四顧茫然。“我們剛進入印度時，可以說完全是陌生的，我們的研發人員對印度市場的情況不了解、對客戶需求不清楚、對當地的技術規范和標準也一無所知。”三一集團印度分公司副總經理吳冬香告訴《商務周刊》。

“我們向客戶介紹三一的拖泵時，他們只認可歐美的產品，對來自中國的產品根本就不相信。”吳冬香告訴記者，初進入印度市場的2002年，三一在那里的銷售數字是0。

這一年也是三一公司成立的第13年，規模只有年產值10億元人民幣的水平，在當時從中國走出去的企業中，尚屬“小字輩”，而對手施威茵和大象更從進入時間到規模都占據極大優勢。

面對如何向印度市場推介自己的問題，三一選擇了“縱橫捭闔”的策略。“我們在困難面前積極地尋找突破口，首先就是和在印度施工的中國企業進行合作，如中鋼建設公司、山東電建公司等都成了我們的合作伙伴，讓三一的產品有機會參與印度工程的建設，也讓印度的工程管理人員逐步了解三一產品的高可靠性、穩定性及良好的售后服務。”吳冬香說。

時間到了2003年，產品借勢登上印度本土之后，也成了三一向印度當地大型施工單位推介自己時的有力說明。吳冬香告訴記者:“除了產品，我們還向他們介紹三一的企業文化、發展史、社會責任、產品特點等。”

《福布斯》評選出的2007年全球首富穆克什·安巴尼掌管的Reliance集團也是在那時開始了和三一的接觸。前者派工程技術人員考察了三一設備在一個電廠工地的施工情況，在認可了產品的質量和性能之后，Reliance集團又與三一的銷售代表進行了深層次的溝通。

“他們的高層管理者在了解了我們為‘客戶創造價值、幫助員工成功、三個一流’的企業文化理念后，產生了對我們實地考察的想法。”吳冬香說，這滋生了第一批到中國總部考察的印度企業訪問團。

張重科一直都記得第一批到三一總部考察的印度企業家們面部表情的變化。“本來是帶著些許不確定走進廠房的，但最后其中一個印度企業家驚訝的告訴我，‘真的沒想到你們的生產規模這么大，生產線這么先進，廠房還如此干凈’。”張重科的語氣里還帶著初聽到贊美時的喜悅，“后來聽說他回去還教育自己的員工，‘我到三一的廠房，在地下打個滾起來，身上不會有灰塵。這樣的企業一定會成為我們良好的合作伙伴’。”

那次訪問最終成就了三一印度的第一筆訂單，3臺超高壓拖泵和2臺布料桿，后用于孟買第一高樓的建設。而組織印度企業來到中國總部參觀也成了三一印度，以及海外市場發展策略的一部分，“近年來，每年來訪的外國客戶都超過2000人次，平均每天有6個外國人來到廠房了解三一。”張重科說。

三足鼎立

三一在印度市場的目標不僅僅是成功捕獲到第一批吃螃蟹的人，而是如何在施威茵和大象手中搶奪市場份額。

工程設備的特點之一是造價高，再加上中國企業不及歐美同行的口碑，印度本地企業很難在短期內大面積采用三一的產品，這讓其滋生出開設租賃公司的念頭。

“租用的門檻很低，先付一定租金，就能使用上我們的設備，這相當于試用。”張重科說，“我們對產品的質量有信心，也相信試用的企業會在使用的過程中慢慢接受我們的產品以及品牌，逐漸帶動銷量。”

因為使用三一設備的當地企業多半都同時在使用歐美品牌的設備，兩相比較的結果也成了三一有力的“廣告”。吳冬香告訴記者:“通過使用，印度當地企業對我們不再有廉價、劣質、粗糙的印象，并且認為我們的可靠性和適應性都很強，甚至有些性能超過了歐美產品。比如對混凝土的適應性，歐美產品只適應商品混凝土，而我們的產品對現場攪拌的混凝土同樣適應。”

抓住歐美企業的軟肋也是后來者三一的方法之一。售后服務一直是跨國企業的第二收入來源，工程師的職責一般是到出問題的機器旁做現場檢查，然后告訴使用方在使用時出現的問題，并要求其為自己提供的維修服務付費，然后再修理機器。

“責任鑒定、付款是一個復雜的流程，耽誤工程的進度。”吳冬香說，“我們的做法是，先派人到現場維修機器，然后再商討責任、付費問題。盡管這樣做給我們帶來了較高的營運成本，但客戶的滿意度節節攀升的同時，也帶動了我們的銷量。”

一系列的攻勢，以及印度建筑市場自身的發展，給更多的三一產品帶來了銷路。如路面機械、鏟運機械、起重機械等設備紛紛登陸印度市場。2005年底，三一對印度工程機械市場進行的第二次調研即涵蓋了泵送、路機、鏟運機械、起重機械等產品。

但問題也隨攀升的業績接踵而至，工作的全面展開讓離鄉背井的中國工人在印度感到了“水土不服”。吳冬香解釋道:“那段時間我們的服務人員面臨了文化差異、生活習慣差異、語言障礙、國際環境不穩定等問題。”

為解決這些問題，除了對現有隊伍加強適應性培訓，三一也加大力度招收和培養印度本土的營銷和服務團隊，讓三一逐步融入本地角色。

翻開三一印度的發展里程表，短短6年的統計數據，呈現出了幾何增長的規律。“我們在2003年只賣出了4臺混凝土泵，市場份額幾乎是0，到了2004年這一數字是100臺，市場占有率也達到了9%;而在2008年，我們的年銷售量達到了468臺，憑借30.6%的市場占有率和德國的施威茵、大象形成了三足鼎立之勢。”吳冬香告訴《商務周刊》。

普納工業園

招收印度當地營銷和服務人員極大的助力了三一在印度的發展，并且促使其產生了跟進一步發展本地化的打算——建立工業園區。

2006年11月中國國家主席胡錦濤出訪印度之時，三一宣布在印度孟買附近的普納投資6000萬美元建設工程機械制造基地。

2年后的10月5日，三一普納產業園一期工程建設竣工投產，建成廠房面積超過3萬平方米，加上準備在第二期建造的6個大型廠房，園區將成為集研發、制造、銷售、租賃、服務、倉儲、物流和辦公等多種功能為一體的綜合平臺。

“正式投產以來，園區的產能正在逐步擴大，每月生產各類產品200臺套。”吳冬香向記者介紹，“我們現有印籍員工580多名，占到員工總人數的80%以上。到2014年底，將達到1萬人的規模，產值也將超過10億美元，會為當地帶來大量的就業機會和財政稅收。”

“我們在進入印度市場之后，又進入了德國、美國、巴西、阿爾及利亞等國家市場，發展至今已經擁有30家子公司。”張重科告訴記者，根據國際工程機械在各地區不同的發展水平，我們也給每個分公司設定了不同的任務。

根據張重科的介紹，由于德國和美國是世界工程機械的高端領地，代表著全球最先進的制造工藝、技術和最高的管理水平，三一在此處設立分公司的目的是結合當地的管理水平、人才技術，以及高端市場優勢，提升三一的制造水平、技術、品質和品牌地位。并在危機中吸納有用人才到三一體系中，提升自身水平。

而最早進入的印度市場則是兼具了示范和扎根本土市場的作用。

“三一在印度建設工業園區實際上是為將來在德國、美國、巴西等海外基地的建設探索出一條路子，積累實踐經驗。”吳冬香說，這其中包括摸索整合中外文化優勢和差異的基本方法，加強與各國際供應商的戰略合作關系，構建國際化標準體系和專利保護網，建立全球協同研發、服務信息化平臺，以及提升三一品牌的國際知名度和美譽度。

在為三一創造贏利方面，三一印度普納工業園區的建成同樣具有重大意義。“中國與印度同處的亞非拉地區被歸于中低端市場，但在印度，我們的技術和生產是領先于當地市場水平的，所以在做適當的改造后就可以滿足當地的需求，我們在印度主要瞄準的是當地市場。”張重科說，“此外，對當地市場進行細分之后，也會出現對高端品牌產品的需求，特別是印度的基礎建設正處于高速發展時期，我們相信通過在印度銷售高端產品，三一能夠更進一步占領市場，提升品牌知名度。”