ABB:全球公司的快車道

早在2006年，中國就成為全球電力和自動化領導廠商ABB的第一大市場。成功源自這家《財富》500強公司比別人更早認識到，中國市場將成為一條全球化的快車道，一家外國公司在這條車道上能跑多快，取決于自己愿意為此付出多少。蘇黎世的決策者們決定不再用傳統的擴張主義思維看待中國市場。在ABB從跨國公司向全球公司邁進的變革中，市場在哪里，圍繞市場的業務單元以及全球性的研發中心、全球性的生產基地和服務團隊就要出現在哪里。這種全球整合企業(GIE)的新理念，不僅升華了跨國公司的市場理念，也讓ABB的中國戰略有了一個質的改變:隨之而來的變革使得ABB在中國市場的增長獲得了強大的動力源。

之后的4年，ABB在生產、技術、管理、人力資源等方面的價值和能力，從ABB外溢到中國，又從中國外溢到周邊市場和全球市場，創造著ABB和中國都喜聞樂見的雙贏。上述變化也正使得中國這樣的黃金市場具有了更豐富的實質性內涵，中國“金磚”的角色和承擔的職能超越了傳統的意義。當跨國公司們一邊高喊“in China，for China”的口號一邊抱怨在華經營遇到越來越多的障礙，ABB已經在以與中國崛起同步的節奏開始“in China，for China and the world”。

10月初的一個下午，北京東郊酒仙橋的綠化樹已是一片深秋的紅，北京ABB電氣傳動系統有限公司一間新建成的工廠里，工人們正在忙碌，他們熟練地把大大小小的元器件按照線路集成為各種模塊，控制單元、調節傳動單元、交流器、斷路器，這些名字聽起來都讓人頭疼，但在工人們手里，似乎是在玩某種讓人著迷的積木游戲。

這些模塊最后組裝成的大玩具，被ABB命名為ACS800-67/77系列風電變流器，經過最后的模擬測試，它們將安裝到那些高大的風機“巨人”上。一臺這樣的風電變流器從接到生產訂單到下線，只需要5天時間，這樣的速度令競爭對手們羨慕而嫉妒。而在中國目前驚人的風電建設狂潮中，這些變流器不可或缺，它們幫助風機把不穩定的電流變為與電網同步的穩定電流，風電才能平穩地輸入電網。

這座面積1萬平方米的新工廠已經是北京ABB電氣傳動系統有限公司的第三期工程，除風電變流器外，700多名員工還在這里生產多系列的中壓變頻器，為中國乃至北亞區的電力、水泥、礦山、冶金、化工、造紙、石油和天然氣等工業領域客戶提供傳動系統服務。作為新工廠的主人，全球電力和自動化的領導廠商ABB公司希望持續的擴建能滿足日益強勁的中國市場需求。

“隨著新工廠投入使用，北京ABB電氣傳動系統公司的生產線已經達到14條，低壓變頻器和中壓變頻器的年生產能力達到40萬臺。”北京ABB電氣傳動系統有限公司總裁陶諾·海諾拉(Tauno Hainola)對《商務周刊》說。這位ABB在華傳動業務的開拓者是個芬蘭人，花白的頭發、花白的胡子，像極了滿面笑容的圣誕老人。他能講一口中國話，前后在中國已經12年。

就像飛快的風電變頻器生產速度一樣，北京ABB電氣傳動系統有限公司的發展也令人驚訝，尤其是最近5年，它的表現讓ABB蘇黎世總部非常滿意。海諾拉說:“你知道，去年中國整個低壓變頻器和中壓變頻器的市場總共是200億元人民幣，我們大約占據了其中的1/5。很快我們可能就要計劃進行第四期擴建工程了。”

北京ABB電氣傳動系統有限公司的年銷售額已經占到ABB中國區總量的大約10%。同時，在這一產品領域，中國也成為ABB全球的第一大市場，排名第二的美國市場總額只有中國的一半。

ABB傳動工廠所在的酒仙橋是北京市電子工業的聚集區，1950年代以來，這里曾集中了前蘇聯援建的北京電子管廠、北京有線電廠和前東德援建的華北無線電器材聯合廠等數十家國防電子大廠和科研院所，是當時中國最大的電子工業基地。但到了1990年代，這一產業區域衰落了，與ABB電氣傳動工廠一街之隔的就是著名的798工廠，今天已經成為藝術家們的畫廊，更大的范圍內，則是一片新的工業園區，ABB這家跨國公司就把北亞區和中國區總部放在這里，傳動工廠離總部只有兩三站地之隔。

正如北京ABB傳動工廠是ABB中國最大的銷售單元之一一樣，2006年度，按照銷售額計算，中國開始成為ABB全球的第一大市場。隨后幾年，不論是訂單額、銷售額還是員工人數，中國都蟬聯了ABB全球第一的位置。傳動工廠只是ABB在華30家本地企業中的范例之一，這些企業的強勁發展整體推動ABB中國最近幾年的增速年均在10%左右。

“我們為何能在中國市場上脫穎而出，重要的原因是我們極其注重在中國的長遠發展。”10月9日，從蘇黎世總部飛到上海參加第22次上海市市長國際企業家咨詢會議的ABB集團CEO昊坤(Joseph M. Hogan)在接受采訪時認為，中國是當今全球經濟的引擎，而且，中國在經濟危機中的復蘇速度令人驚訝。他說，“我對中國經濟的增長充滿信心，對中國的持續性增長也信心十足。”

“2009年，ABB中國公司為集團創造了13%的訂單額與銷售額，名列集團首位。”宣布這一成績單的是新任ABB北亞區總裁、ABB(中國)有限公司董事長兼總裁方秦(Claudio Facchin)，今年1月1日，他正式接替榮升全球執行副總裁一職的柯睿思(Brice Koch)，執掌中國這個年銷售額43億美元、擁有15300名員工的大型市場。

在為ABB集團做出巨大貢獻的同時，東方的黃金市場也正成為ABB公司研發和創新的重要策源地。其在北京與上海的兩個研發中心不僅充分發揮著本地智力優勢，還積極融合ABB在全球的研發資源，與其他區域的研發機構保持雙向互動。在不少技術領域，如大型電力變壓器、機器人系統，中國可以為許多歐美國家提供技術支持。產品一旦研發出來，不僅能滿足中國市場的需求，同時還可以服務于ABB的全球市場——更不用說在特高壓輸電、高速軌道交通、智能電網等領域，中國客戶已經或正在給ABB提出的是領先全球最高水平的技術產品和系統服務要求。中國不僅是生產和銷售這兩個環節成為最大基地和最大市場，ABB中國在研發、采購、出口、人才等領域也實現了以“本土化”支持“全球化”的突破。

這意味著中國對ABB全球的運營已經能夠產生深刻影響，影響著ABB重新審視區域市場與全球市場的關系，加速其資源配置、業務布局、組織結構和文化演進的變革腳步。

過去幾年，中國成為諸多跨國公司的前三大甚至第一大市場，在欣喜之余，跨國公司也發現自己與中國市場的關系發生著一些微妙變化。已經有多名跨國公司CEO抱怨在華經營遇到越來越多的障礙，中國評論家則批評跨國公司依舊只把中國當成成本廉價的加工廠和產品傾銷地，賺取可觀利潤的同時在能力溢出方面過于吝嗇。那么，當中國以自己的快速成長更新了自己對于跨國公司的戰略角色之后，跨國公司又該如何看待自己在中國的新角色呢?它可以期望獲得什么，為此又要付出什么、舍棄什么?或許，我們從ABB的中國故事身上可以獲益一二

耀眼的黃金市場

執掌ABB中國公司的半年多時間里，方秦異常低調。直到中國第61個國慶日的前兩天，這位45歲的意大利大高個才第一次以專訪的形式出現在中國媒體面前。他生于南美委內瑞拉，長著一張標準的國字臉，鼻梁上架著一副眼鏡，樣子看上去更像個斯文的大學教授。

過去15年，方秦都是在ABB度過的。來中國前，他已經從ABB在意大利的一家合資公司區域經理的位置上一步步升至全球變電站業務單元負責人。雖然他多次來過中國，但這個世界上人口最多的古老國家、這個龐大的新興市場，還是需要更多時間去認真熟悉。

“自2007年以來，中國一直保持著ABB全球最大市場的地位，而且中國相比排名在其之后的幾個市場保持著比較大的優勢。”方秦的前任們在中國挖掘到了一個個迷人的金礦，交到他手里的，除了黃金市場，還有一個再接再厲的愿景。方秦還記得在去年年底歡送柯睿思的酒會上，他告訴比自己小一歲的前任，最感謝的是在中國建立了一個優秀的業務基礎和一支強大的管理團隊。2006年底，同樣是一個類似的告別酒會上，當法國人柯睿思告別他的前任路義普(Peter Leupp)時估計也表達了類似的感謝，因為瑞士人交到他手上的中國市場，從銷售額上講已經是ABB全球的第一大市場了。

有必要把時間上溯到5年前。這一年，ABB在中國市場銷售額超過德國，成為僅次于美國的ABB集團的全球第二大市場。ABB集團時任CEO金樂(Fred Kindle)認為，中國有可能會超越美國成為集團的第一大市場。金樂大概沒想到這在兩年后就變成了現實。

2005年發生的幾件事情具有標志性意義。年初的1月，ABB中國在新加坡贏得一份訂單，由重慶ABB變壓器有限公司向新加坡國家電網提供電力變壓器，這是ABB首次從中國出口變壓器到本土以外。3月底，ABB在北京建立了研發中心。也是在這年的3月，ABB第一個將機器人的生產線設在了上海，其在華生產的第一臺噴涂機器人很快被安裝到了中國一家公司的噴涂車間。兩個月后，第100臺機器人就下線了。從這年6月到年底，ABB在華一口氣成立了3家合資工廠，分別是西安的大功率整流器有限公司、江津的渦輪增壓系統有限公司和大同ABB牽引變壓器有限公司，目的是為了滿足電力、船舶、高速鐵路等領域的市場需求。9月，投資額近1000萬美元的北京傳動工廠一期擴建啟動，從此開始了幾乎是每年一次的擴建。

從全球來看，在2004年到2006年間，經過時任ABB董事長杜曼(Juergen Dormann)的“止血性”改革和金樂開始對業務發展和運營的各個環節進行調整和優化(參見《商務周刊》2007年10月20日封面文章《ABB:全球公司1.0》)，集團層面的管理和運營更加順暢，業務整合更加合理，這也促進了中國區的業務增長。

而與此同時，來自中國政府的一系列利好政策也給ABB提供了良好的契機。2005年前后，由于受到能源供應日益緊張的制約以及生態環境惡化的巨大壓力，中國政府把節能減排作為經濟發展中的一項基本國策。而ABB是最早就把增效節能的理念引入到產品生產和管理環節的，其高壓直流輸電技術、高效電機和變頻器、渦輪增壓系統等，都是全球聞名的節能創新產品，也都是中國實現節能減排目標所急需的。

“ABB眾多不同種類的產品和系統都可以幫助中國實現增效節能。ABB每年投入大約12億美元在研發上，其中至少50%以上投入到與增效節能相關的技術領域，這些顯然非常符合全球也包括中國大力倡導的節能減排努力。”昊坤說。

一切都是好兆頭，整個2005年和2006年，ABB中國業務的發展都充滿了夢幻般的感覺，取得了令總部十分滿意的業績，時任ABB北亞區總裁、ABB中國有限公司董事長兼總裁的瑞士人路義普榮升ABB集團執行委員會成員，并擔任全球電力系統業務部負責人。2007年3月9日，柯睿思第一次出現在ABB中國的年度業績新聞發布會上，他宣布說:“2006年，ABB中國的訂單與銷售總額分別達到31億美元和28.28億美元，同比分別上升26%和19%，按銷售額計算，中國已成為ABB集團的第一大市場。”

2007年，好日子再接再厲。這一年，有1500名新員工進入ABB中國工作，在華員工總數達到1.28萬人，居集團首位;這一年，ABB中國的訂單額達到41億美元，占ABB集團訂單總額的12%，與2006年的31億美元相比增長了32%，超越了ABB美國公司位居集團首位;這一年，其銷售額從2006年的28億美元增加到34億美元，實現了20%的增長，繼續保持集團第一的位置。2008年年初來華訪問的ABB集團CEO兼CFO戴莫瑞(Michel Demaré)更是將2007年稱為ABB集團的一個重要里程碑。

一切真的發生了天翻地覆般的變化，2000年就已經到中國工作的ABB電力產品業務部北亞區總裁、ABB(中國)有限公司高級副總裁穆赫(Bernd Muehe)深有感觸，“10年前，ABB中國市場在ABB全球排名大概在第10名左右，今天，我們已經連續幾年排名第一了。”

在主政ABB中國半年多的時間后，身負發揚光大重任的方秦也松了一口氣:“在金融危機尚未完全過去之時，今年上半年的訂單額與去年同期相比取得了不錯的增長。看來，今年會是一個好年份。”

同樣感到今年是個好年份的人是譚善理(Daniel Assandri)，在華已經工作了7年半的ABB北亞區兼中國電力系統業務部負責人。他的同事們告訴《商務周刊》，這位工作卓有成效的意大利人即將升調ABB(加拿大)公司總裁。這個黃金市場的工作經歷，在ABB也成為職務升遷的靚麗一筆，目前ABB集團的最高決策機構——執行委員會中，即有3位成員曾在華任職，包括ABB集團全球營銷和客戶解決方案負責人柯睿思、全球電力系統業務部負責人路義普和ABB全球過程自動化業務部負責人芮尼科(Veli-Matti Reinikkala)。芬蘭人芮尼科曾于2003年到2004年間在ABB中國擔任自動化技術部門負責人。

中國市場也受到了總部格外的關照。過去的6年，ABB在中國的投資平均保持在每年1億-1.5億美元的水平，即使在全球金融危機影響下的2008年和2009年，ABB集團也未減少對華的投資力度，反而加大了投資的步伐，這兩年的總投資達到3億美元。方秦對《商務周刊》透露:“ABB目前和今后都會基本保持這樣的投資速度和力度。”

中國總部與中國試驗田

2007年之所以被稱為ABB集團的一個重要里程碑，除了中國市場異軍突起鼎定核心地位之外，ABB公司本身已在歷經一次戰略性變革。2006年和2007年兩年，ABB對全球市場做了大規模的整合，將原來分散于全球各區域和行業市場的資源做了統一調配，以求更好的支持全球范圍的大型項目，ABB的工作重點和業務單元也隨著客戶的生產線分布而有所變動。作為世界經濟的最亮點，中國的汽車、船舶、鋼鐵、交通、電力等產業發展令工商業界矚目，順理成章成為ABB資源配置和布局的重點地區之一。2006年起，ABB把一些重要業務或業務單元的總部遷到了中國，迎合中國市場的巨大需求。

2006年初，ABB將其當時的5大業務部門之一的全球機器人業務總部遷至上海，隨之，ABB的4大技術中心也落戶上海。2009年年底，ABB全球業務部門重組，機器人業務部并入新組建的離散自動化與運動控制業務部。

與機器人業務部幾乎同時搬到上海的還有船舶、金屬、電力電子、動力總成四個業務單元的全球總部，分別屬于不同的業務部門。ABB集團CEO昊坤幾天前到訪上海時提到，ABB正在這座中國城市建設Azipod船舶電力推進系統工廠，“Azipod船舶電力推進系統操作起來就像在電子游戲中使用操縱桿一樣。你可以通過這個高度緊湊的控制系統控制大型船舶。根據船舶的設計不同，它可以幫助實現9%—11%的節能效果”。

不難理解，ABB這一系列舉動的目的是讓成為世界經濟發展引擎的中國在集團的全球業務運作中發揮越來越重要的作用。事實早已證明，ABB對中國市場的重視和果斷決策完全正確。

最近兩年里，劉格麗忙的不可開交。作為ABB(中國)有限公司采購與供應鏈管理負責人，她不但要管理著中國超過5萬家的供應商，還要嘗試進行一系列以前在ABB其他市場都不曾有過的管理項目，

兩年前，劉格麗正式加盟ABB中國。這個有著20多年國際供應鏈管理經驗的女性還是ABB全球采購委員會的成員之一，她是ABB唯一一個向集團全球采購負責人直接匯報的區域市場采購負責人。

此前，ABB在中國的采購業務處于分散狀態，不論是生產性的直接物料還是非生產性的間接物料，都由各業務單元自己進行管理。本地供應商的持續快速增多，讓這種供應鏈結構很難實現協同效應，無法最大限度降低采購成本。一些運作不規范的第三方物流企業也能進入ABB中國的物流運輸體系，不但存在不安全隱患，也造成了服務的非標準化。

2008年，ABB在中國本地的采購增長了29%，達到27億美元，本土采購不但支持著中國本土市場需求，也支持著ABB的全球市場需求。這種重要性讓采購和供應鏈的集中管理變得異常迫切。

劉格麗上任后最重要的一項工作，就是組建統一的管理團隊，把生產性物料中的戰略性物料集中起來進行管理，并在北京、上海和廈門設立區域性的采購中心。每年，采購與供應鏈部門都要對戰略性供應商進行全面評估，評估項目包括合同執行、服務、技術、質量、環保等方面，不能通過評估的供應商會被淘汰出局。為了保持庫存管理的靈活性，大部分原材料仍然由生產企業自主采購，但劉格麗領導的采購與供應鏈管理部門會提供統一的采購流程，對各生產企業的采購團隊進行培訓，以實現標準化采購。

去年，ABB中國也改變了辦公設備、出差機票等種類繁多、難于集中管理的非生產性間接物料采購的分散狀態，用短短9個月時間建立了統一而透明的自動化線上采購平臺，所有生產和管理單元都實現了上線集中采購，而前期的供應商談判工作由劉格麗的部門統一完成，誰需要什么，上線點擊訂購就完成了。

“一般而言，這樣一套系統需要用3—5年的時間才能實現這么多的生產和管理單元同時上線。”劉格麗說，更關鍵的是，這套系統在金融危機期間為整個中國公司實現可觀的成本控制發揮了重要作用。

2009年，ABB總部注意到了這一集中采購管理系統在中國取得的成功實踐，開始在全球其他一些大的區域市場進行推廣。

劉格麗目前還正在推動一項物流優化項目，在北京、上海和廈門等地整合區域性物流體系，建立物流優化中心以及進出口運營中心，這些中心負責涉及出口退稅、報關等環節的流程優化，并實現對貨物的自動跟蹤。劉格麗還計劃通過嘗試一種名為控制塔的模式，對物流進行集中管理。她向《商務周刊》解釋說，控制塔管理模式也是為了建立一套線上系統，實現對物流供應商的統一管理，該系統會對物流供應商實現資質和安全的標準化要求，并利用系統自動監測物流供應商能否準時達到、能否安全運輸等關鍵指標，以對整個物流管理系統實現最優化，進一步提升物流效率。

“ABB中國的物流和采購管理能力在ABB集團中都是領先的，這些創新在其他市場都沒有過經驗。現在，總部也在關注我們的物流優化項目進展，如果在中國取得成功后，集團也會在全球進行推廣。”劉格麗稱，未來隨著項目進展到一定程度，他們還準備把海外物流業務也并入進來，使之成為一個全球性的物流管理系統。

最近兩年，ABB全球采購委員會負責人經常到中國，在給劉格麗提供支持的同時，也希望她和她的團隊能夠率先實施更多可以在全球推廣的創新性項目。

無疑，蘇黎世總部在從中國市場不斷獲得驚喜的同時，也本著先試先行的思路，希望一些創新在這塊肥沃的“試驗田”里能培養壯大——拿來接受檢驗和培育的不僅僅是管理創新，更多的當然是新技術和新產品。

中國龐大的傳統制造業市場，尤其是新能源、高速鐵路、特高壓輸電及智能電網等新興領域史無前例的跨越式發展為ABB提供了良好的土壤和陽光，但其技術要求之高也可稱為史無前例，為此，ABB“全球首發”了一系列專為中國市場研發的高技術標準的新產品。

“六英寸晶閘管就是這樣一個典型的案例。”譚善理稱，六英寸晶閘管是特高壓輸電系統的核心部件，它是ABB中國客戶和ABB研發團隊共同開發的成果。ABB還專門為中國市場研發了800千伏特高壓直流和1000千伏特高壓交流輸電系統，在中國進行研發并成功交付后，印度等其他一些國家也開始應用。

去年9月，一款由上海ABB機器人研發團隊自主研發并在中國本土生產的最小型和速度最快的六軸機器人“龍”(IRB 120)閃亮登場。在上海康橋的ABB全球現代化程度最高的機器人工廠，記者看到了這款主要廣泛適用于電子、食品飲料、機械、太陽能、制藥、醫療等領域的六軸機器人，這個25公斤重的小家伙可以用機械手撿拾起頭發絲粗細的物料，每公斤物料拾取節拍僅需0.58秒。讓人想起威爾·史密斯主演的《我，機器人》那部科幻影片，或許有一天，ABB在上海創造的機器人不再僅僅出現在生產線上，它們會融入你我的生活里。

在新能源領域，ABB也把一系列最新產品拿到中國參與如火如荼的建設浪潮。今年6月北京第七屆(2010)亞洲風能大會暨國際風能設備展覽會上，ABB一款最新型標準滑環式風力發電機全球首發。這款新型風力發電機主要適用于1.5—2兆瓦雙饋渦輪機組，采用模塊化設計，易于與當前各主流風機匹配，能夠應用于陸地和海上等各類型風電場。今年ABB還向中國太陽能行業推介了其首款光伏逆變器PVS800，這款集中型逆變器專為滿足中國目前著力發展大規模光伏電站的需求。

“明年，這款新產品將會在北京ABB傳動工廠進行生產。”娶了一位中國妻子的海諾拉告訴《商務周刊》。

收權與授權

9月27日，蔣海波剛剛從蘇黎世的ABB總部回到北京。雖然還在倒時差，但這次出差獲得了好消息讓他滿臉興奮。蔣是ABB(中國)有限公司中國區服務業務部的負責人。

“現在總部對服務業務特別重視，將其視為未來整個公司的業務重點，并屬于在全球大力發展的業務之一。”蔣海波表示，總部對服務業務的增長預期遠高于其他業務，這與CEO昊坤確實有很大的關系。他注意到，昊坤最近兩年不斷在全球挖掘服務企業的成功案例，以為ABB的服務業務提供借鑒。

在蘇黎世，蔣海波見到了老上司柯睿思，這位前中國業務掌門人目前負責集團的全球市場與客戶解決方案，他的一大職責是擔當昊坤推進服務戰略的先鋒官。

“柯睿思的工作對ABB未來的成功極其重要。”在上海，昊坤這樣評價到，“現在服務業務大約占ABB總銷售額的15%。未來增長空間很大。”他交給柯睿思的任務是未來5年內將服務業務的占比提升到20%—25%。

ABB把服務業提升到如此重要位置并非昊坤突發奇想。長期以來，包括ABB在內的眾多產品導向型企業更多把精力和資源向技術和產品部門傾斜，但當它們在新的商業競爭環境下逐步從單一的產品提供者向綜合的解決方案提供商轉變時，服務的價值和重要性已經成為B2B工業企業的共識。蔣海波向《商務周刊》介紹，昊坤擔任集團CEO之前，ABB就已經把服務放在一定的戰略高度上。1996年初ABB中國工程與服務中心剛成立，蔣海波就加入了該中心，后又擔任ABB中國過程自動化部工程與服務中心總經理。

不過，ABB中國的服務部門雖然已存在了14年，但與以前的采購業務一樣一直處于分散狀態。從服務業務本身的特質來說，這種根據業務部門縱向割裂的管理模式顯然會讓客戶無所適從。蔣海波分析說，當ABB各個業務單元的服務處于各自為戰的狀態時，它們會分別與相關客戶打交道，不會主動向客戶推薦ABB的其他產品，顯然這是對客戶資源的一種浪費。更重要的是，如果是業務單一的小客戶還好，ABB在中國擁有更多大客戶，他們要與ABB多個不同的業務部門、不同的產品銷售人員去溝通，不僅繁雜低效，也對客戶造成了極大的不方便。

“比如中石油和殼牌的南海石化項目，在我們的服務業務整合前，客戶要分別與我們6個業務單元分別接觸，每個小項目要與不同業務單元簽署合同。”蔣海波說，客戶在與ABB各部門協商的過程中，每個部門的條款都有差異，這相當于客戶需要和6個公司去商談，他們顯然希望在溝通流程上更為簡單化，能夠與一個綜合的跨部門談判對象簽署統一框架協議。

這樣的情況在ABB全球也都普遍存在。2008年，集團做出一項決定:每個國家市場都要成立一個集中的服務機構，來整體協調其服務業務的發展。

2008年7月，昊坤從GE醫療集團空降到ABB，上述決定得到這位美國企業家更強有力的推進。2008年8月1日，ABB中國區服務業務部成立，具有多年服務業務經驗的蔣海波被委任為新部門的負責人。

服務業務部剛剛成立，蔣海波就決定拿中海殼牌石化項目做試點。由其中一個業務單元的銷售作為大客戶經理，由其先與ABB中國的各業務單元和部門逐個商討統一合約和服務標準，然后統一負責與客戶就服務條款、服務價格等協商談判和簽署合同。

2009年，談判達成，客戶特別高興，他們稱，“我們需要的就是這種統一接口式的服務”。隨后，這種整合的服務模式還被應用到對金光集團、寶鋼以及其他大型石化公司的合作項目中。

“整合不但便利了客戶，而且也提升了ABB各個業務團隊的整體服務水平。”蔣海波說，“ABB中國有19支服務團隊，這些團隊成立的時間、發展程度參差不齊，通過整合，實現了向高水準看齊的效應。”

但顯然，和采購業務的整合一樣，這也是個權力集中和管理資源重新分配的過程。蔣海波解釋說，ABB建立統一服務架構的目的不是要削弱或取消各個業務單元的服務力量，而是為了應對公司外部和內部兩方面的需求，采用靈活的方式。

所謂靈活的方式，蔣海波進一步解釋到:“就是把一些有共性的資源、功能整合起來，屬于技術服務層面的工作還是應該放在業務部門開展。共性的資源和包括功能服務流程、服務理念以及熱線服務等服務設施、培訓、后勤保障等，對這些服務業務進行整合，可以發揮最大的整合效果。”

從管理學意義上看，這顯然利于中國區層面的集中管理，也能使各個業務部門樂于接受。而在2005年前，ABB中國區的分散管理狀態顯然并不僅僅存在于服務和采購兩個領域。在ABB全球矩陣式管理模式下，橫向的區域管理單元對于縱向的業務部門其實處于高度的放權狀態，區域業務部門負責人主要是向總部的業務部門主管匯報，區域管理負責人更多時候處于宏觀協調狀態。

如果一個區域市場規模不大，這種分散狀態不會產生什么麻煩，但當中國市場發展到如此龐大的規模時，區域管理層要面對越來越多的生產單元、業務單元以及眾多產品線，而且市場瞬息萬變，競爭激烈，以前高度分散化的管理顯然無法在錯綜復雜的市場快速反應、靈活應變，更多的時候，一些決策需要由地區管理層直接做出，而不是求助于遙遠的總部。在位于瑞士蘇黎世州厄爾利孔火車站后面那個其貌不揚的ABB公司總部辦公的只有幾百人。對于這樣一家業務遍布全球100多個國家、管理著近12萬名員工的龐然大物來說，即使有足夠迅捷的信息通訊手段，空間上的距離和層級上的信息衰減，也無法承受過度依賴總部遙控指揮的代價。

一個強有力的地區執行機構就變得非常重要，而實現這一目的，需要對權力和管理資源進行重新分配和整合。早在3年前本刊采寫《ABB:全球公司1.0》時就注意到，原本作為投資公司存在的ABB(中國)有限公司，對ABB的在華業務部門正經歷著一個從不管到管的變革。2005年年底，ABB中國與總部同步開始了“一個完整的ABB”計劃，這個計劃將銷售、售后服務統一到國家總部負責，本地企業里一些服務性職能部門的員工搬到ABB中國公司總部上班。隨后，ABB中國又對財務、IT系統、人力資源等進行了類似的統一管理，在華業務的執行效率得到了很大的提升。

但強有力的區域執行力會與這家全球公司的總部意志產生沖突嗎?對此，昊坤也認為，確實，身在西方的人們很多情況下都不了解東方，有時候蘇黎世總部也會告訴方秦應該在中國做些什么，但昊坤還是承認:“我不希望指令來自8000公里外。”他清楚，每個市場都具有獨特性，特別是像中國這樣的大型市場，不能根據西方的范式來下命令。他要求自己和自己的團隊盡量不用外來者的眼光看待中國市場。

這位長著一張大男孩面孔的53歲美國人更希望聽到中國團隊說自己想在中國做些什么，應該怎么去做，他也愿意充分信任他遠在中國的同事們的判斷和能力，“很重要的一點是，他們更知道中國政府、中國市場、中國客戶希望和需要ABB做什么”。

昊坤認為，信任和授權機制有助于解決蘇黎世和北京之間潛在的管理沖突。“我們希望給予中國團隊最大限度的自主權，蘇黎世只在戰略規劃和發展策略進行宏觀指導。”他說，“北京的同事可以為中國市場的發展做出更及時和更正確的決策。”

全球公司的“in China，

for China and the World”

8年前，拿到清華大學電氣工程博士學位的劉前進加入ABB時，公司在中國還沒有研究中心。如今，這位ABB集團中國研究中心主任、首席技術官直接向ABB集團CTO唐維詩匯報工作，還享有此殊榮的就只有印度研究中心的負責人了。劉前進管理著1500名研究、開發和工程技術人員和分散于全國的20個ABB技術中心。2005年才開張的中國研究中心今天已經發展為ABB全球七大研究中心之一，成為ABB全球研發網絡中的重要組成部分。

2002年時，ABB正遭受著幾近破產的厄運，董事長杜曼剛剛兼任CEO，計劃大刀闊斧進行改革;而中國市場對于ABB而言尚處于生產基地和銷售市場的階段，這也是其他大多數跨國公司的中國戰略定位。

但ABB比別人更早認識到，中國市場將成為一條全球化的快車道。一家外國公司在這條車道上能跑多快，取決于自己愿意為此付出多少。蘇黎世的決策者們決定不再用傳統的擴張主義思維看待中國市場。在杜曼破而后立為ABB搭建的新運營框架里，市場在哪里，圍繞市場的業務單元以及全球性的研發中心、全球性的生產基地和服務團隊就要出現在哪里。這種后來被IBM公司CEO塞繆爾·帕米薩諾命名為全球整合企業(GIE)的思維，不僅升華了跨國公司的市場理念，也讓ABB的中國戰略有了一個質的改變:隨之而來的變革使得ABB在中國市場的增長獲得了強大的動力源。

2004年，杜曼的止血式重組獲得成效，連續虧損3年的ABB實現贏利，這其中中國市場貢獻了巨大力量，在2004年第5屆“中國電氣工業100強”名單中，ABB有8家本地企業進入百強排行榜，其中4家在2003年的收入增長超過35%;在國家稅務總局公布的2003年168個行業納稅十強中，電氣行業兩位都被ABB的公司占據。

2004年10月，ABB集團宣布希望改變單純向中國提供設備和解決方案的策略，開始走研發與生產結合之路。杜曼在北京宣布ABB將在中國建立全球研發中心。當月底，ABB還把全球董事會放在中國召開，這次例外顯示了ABB對中國市場的高度重視。杜曼在董事會上宣布了“ABB在中國實現贏利性增長的五點戰略”，其中之一就是在北京設立ABB全球研發中心。

ABB美國研究中心的主管被派往北京籌備這個全新的研究中心，劉前進成為第一位加入的員工。劉前進回憶，當時他每天會收到上百封應聘者的電子郵件，他也不斷被派往歐洲和其他地區的研究中心去學習。

2005年3月31日，ABB中國研究中心正式開業。劉前進說，中國研究中心是電力技術部全球實驗室的一部分，主要研究電力系統、制造工藝和機器人，但也從事自動化領域的研發項目，研究工作主要在ABB中國北京總部和上海分部開展。

作為ABB全球研發網絡的一部分，中國研究中心的功能超越了國家范圍。9月11日，到中國出差的ABB集團CTO唐維詩接受《商務周刊》專訪時表示，“ABB的全球研究中心不僅要從事針對本地需求的研發工作，它的研發成果一定服務于全球層面。”

更重要的是，僅僅5年時間，一大批本土人才就在ABB中國研究中心成長起來，成為ABB全球研發體系的中間力量，今年初，劉前進正式被任命為這個研究中心的負責人——當然，除了ABB令人稱道的決心，中國市場就近提供的練兵機會也在其中起到了重要作用。

在唐維詩看來，中國成為ABB全球的創新來源地之一，這與ABB的目標“在中國，為中國服務，同時也為全球服務”是一致的。“我們2008年年初在重慶建立了全球變壓器設計中心，承擔著為全球設計變壓器的任務，有可能你看到的在德國或者美國生產制造的變壓器就是由重慶的研發設計人員所設計。”穆赫說，這位在中國已經工作了10年、也娶了一位中國妻子的德國人管理著包括重慶ABB變壓器有限公司在內的13家電力產品企業。

ABB中國發生的這一切，確實與以前創新只源于母公司的時代大不一樣了。中國市場日新月異的發展需求，不但能給跨國公司帶來利潤，也為其創新能力提出了層出不窮的攻關課題。隨著全球配置資源的步步深入，以及中國市場從數量到質量、從規模到水平、從產品到技術再到服務的持續提升，這一趨勢日益明顯。

隨著2005年重慶ABB變壓器公司向海外出口第一批變壓器產品，ABB位于中國北京、上海、重慶、廈門等地的生產線也已大規模突破地理范圍，承擔起支持亞太市場乃至全球市場的任務。穆赫介紹說，目前ABB在中國生產的電氣產品有10%用于出口，主要市場在馬來西亞和中東。而從整個ABB中國來看，方秦透露，“我們的產品和服務已經出口到20個海外市場”，未來這個比例肯定會進一步增加。

這家全球整合企業踐行者在生產、技術、管理、人力資源等方面的價值和能力，從ABB外溢到中國，又從中國外溢到周邊市場和全球市場，創造著ABB和中國都喜聞樂見的雙贏。它的成功之處在于，已然能夠站在更寬泛的業務單元和地理單位之上進行資源優化配置，以點帶面地實現高效率和低成本。上述變化也正使得中國這樣的黃金市場具有了更豐富的實質性內涵，中國“金磚”的角色和承擔的職能超越了傳統的意義。

“我真的覺得我們不是一家外資公司，我覺得我們就是中國經濟的一部分。”當方秦的同行們批評中國的產業振興計劃讓外資企業的營商環境惡化，并以撤資威脅中國政府進一步開放市場時，他問到:“你聽到ABB的抱怨了嗎?當然， 這并不意味著中國的一切都是完美的。但重要的是，我們能看到中國領導層在領導著這個巨大的國家不斷努力地改善，他們在聆聽我們的聲音。這是值得肯定的。”

自從ABB在1992年建立第一家中國合資工廠以來，ABB先后將研發、生產，銷售和服務等整個運營鏈都建在了中國，中國對它來說早已不再是一個市場。“中國的發展速度要比世界其他地方快三倍，它就是現實。所以，如果你還置身中國之外來發展中國市場，你就總會慢一步。中國的發展步伐、節奏如此與眾不同，你如果不能成為它的一部分，你就會被落在后面。”昊坤說，“我們要身在這個國家去想問題，要切身感受中國市場的節奏以及中國客戶和中國人民的真實需求。”

當跨國公司們還在高喊“in China，for China”口號時，ABB已經在以與中國崛起同步的節奏開始“in China，for China and the world”。昊坤認為，這是全球公司的特點之一，“全球化不僅是全球布局，‘勞動套利’的策略早在10年前就失效了”。