日立的下一個百年

2008年，一場金融危機給日本經濟復蘇兜頭澆了一盆冷水。在2009年4月日本政府宣布經濟刺激計劃的新聞發布會上，時任首相麻生太郎破天荒地承認日本依賴傳統電子和機電產品的出口模式不具有可持續性。

顯然，日本“二戰”后不斷調整的經濟發展模式又要經歷一次重大變革。今年迎來創業百年的日立，正是縱橫世界幾十年的日本制造業轉型的一個縮影。在大幅收縮傳統家電業務的同時，日立提出了“社會創新事業”的新戰略，聚焦于社會基礎設施業務與IT技術的融合。與此同時，另一家日本傳統家電巨頭東芝的業務領域已經涵蓋個人消費類產品、半導體元器件和社會基礎設施業務，后者更被看作三大業務支柱中的穩定器。即使仍堅守消費電子領域的索尼，也逐漸“去制造化”，確定了“內容為主、制造為輔”的轉型戰略。

企業巨頭們轉型的前路注定不平坦。以1985年“廣場協議”為分水嶺，25年間，日本企業所處的商業環境發生了深刻改變。在金融危機的影響下，日本現正經歷二戰以來最嚴重的經濟危機，日本企業的弱點暴露無遺。曾經如日中天的“日本制造”高質量的金字招牌，也因豐田“召回事件”受到嚴重損害。沉沒還是重新浮起?日本制造業集體進入到一個新關隘。

這并不是一個出人意料的結果。根據8月份中日兩國政府公布的數據，中國在2010年第二季度超過日本，成為世界第二大經濟體。

中國人沒見太多喜悅，讓出了亞軍寶座的日本人心中也是喜憂參半。今年年初這個話題討論得最熱鬧時，時任財務大臣的菅直人就曾表示，總的來說，中國和亞洲經濟的增長是件好事，日本需要努力以確保從中受益;但另一方面，將這一地位讓給中國將令人失望，對他這一代生長于戰后日本經濟快速增長時期的民眾而言尤其如此。

過去的43年，日本一直是僅次于美國的世界第二大經濟體。尤其是在越過“失去的十年”之后，日本經濟從2002年開始復蘇，進入連續6年的景氣擴張期。但今年第二季度，日本的GDP按年率計算增長僅為0.4%，遠低于經濟學家們所預測的2.3%和首季度4.4%的修正后增幅。

歐美主要貿易伙伴的經濟疲軟或放緩，以及內需的嚴重不足，是日本企業遭遇的雙重壓力。由于2008年的全球金融危機，該財年(2008年4月至2009年3月)，繼豐田汽車宣布公司自“二戰”后首次虧損之后，索尼、日立、松下、東芝、富士通、NEC等大公司紛紛爆出巨虧，而且基本都是全業務虧損。在2009年4月日本政府宣布經濟刺激計劃的新聞發布會上，時任首相麻生太郎破天荒地否認了日本依賴傳統電子和機電產品的出口模式具有可持續性。

顯然，日本“二戰”后不斷調整的經濟發展模式又要經歷一次重大變革。對于今年迎來創業百年的日立來說，這樣的轉變尤具特殊意義。日立制作所會長川村隆在東京總部接受《商務周刊》采訪時表示，日立的百年歷史中，最初50年主要以電力、社會產業、電氣產品等業務為主，后來進一步擴展到了家電業;之后的50年主要以電子、信息通信等事業為主。

他說:“今后的100年，我相信將會是將日立所有優勢事業融合起來繼續發展的100年。特別是IT與社會產業基礎設施這兩者融合形成的系統和產品，將會是我們今后發展的重點。”

日立的業務轉變是縱橫世界幾十年的日本制造業轉型的一個縮影。2009年，數字媒體和家電產品業務銷售額僅占日立總銷售額的9%。另一家日本傳統家電巨頭東芝的業務領域已經涵蓋個人消費類產品、半導體元器件和社會基礎設施業務，后者更被看作三大業務支柱中的穩定器。通過收購三洋電機，松下正在積極向新能源領域進軍。即使仍堅守消費電子領域的索尼，也逐漸“去制造化”，確定了“內容為主、制造為輔”的轉型戰略。

以1985年“廣場協議”為分水嶺，25年間，日本企業所處的商業環境發生了深刻改變:“廣場協議”讓以出口為導向的日本經濟陷入日元升值導致的不景氣泥潭;1991年，經濟泡沫的破滅更使日本經濟進入一個長蕭條期。與此同時，在信息革命和全球化鋪就的高速公路上，美國企業率先拔得頭籌，中國等新興經濟體迅猛崛起，韓國企業則在日企擅長的高附加值領域發起沖擊，唯有“日本的資本主義卻在哭泣”。

中國社科院世界經濟與政治研究所世界經濟史研究中心主任李毅認為，目前日本制造業正在發生的轉型，從本質上來說是1990年代日本制造業轉型思路的一個延續。她對《商務周刊》表示:“日本企業還沒有完成這場轉型，而是在一直探索中。只不過這次全球金融危機使得他們的外部環境出現新的變化，面臨了更多的新問題。”

企業巨頭們轉型的前路注定不平坦。在金融危機的影響下，日本現正經歷二戰以來最嚴重的經濟危機，日本企業的弱點暴露無遺。曾經如日中天的“日本制造”高質量的金字招牌，也因豐田“召回事件”受到嚴重損害。沉沒還是重新浮起?日本制造業集體進入到一個新關隘。

曲折復興

乍看上去，川村隆只是一個和藹可親的長者。他頭發斑白，笑容富有親和力，說話語調平緩。這位已經70歲的日立集團最高領導人于2009年4月臨危受命，肩負著帶領“強大日立的復興”的重擔。

日立面臨著復興之路上的第二次沉重打擊。1998年和2001年，日立曾兩次出現虧損，赤字額度分別高達3200億和4800億日元。1999年前會長莊山悅彥上任之后，以中期經營計劃“i.e.HITACHI Plan”(i.e是information electronics，即信息電子的簡稱)和“i.e.HITACHI Plan Ⅱ”為基礎，大力實施業務轉型。從2002財年開始，日立凈利潤由赤轉黑。2005財年，日立的凈利潤為373.2億日元。但到了2006財年，集團銷售收入雖然增長了8.3%，卻凈虧損328億日元。此后，日立的財務表現一直不理想。在2008財年日本企業集體虧損的情況下，日立的虧損額更是高達7873億日元，創下日本企業歷史上的最大虧損。

日立減少虧損的第一步是削減成本。根據財報，2009財年日立一共削減了3300億日元的固定費用和3100億日元的材料采購費。但對于川村而言，更重要的是繼續推動日立的產業結構調整。

在100年歷史長河里，日立一度膨脹成為由超過1000家公司組成的龐大集團，曾被形容為“生產一切”。盡管幾次赤字都與世界經濟大的不景氣息息相關，但日立面對的一個共同問題是，一部分業務不符合時代發展。1998年和2001年，電子元件市場的疲軟給日立的財報帶來了很大的包袱。到了2008年，除平板電視機引發的赤字是日立巨虧的重要原因外，全球汽車工業萎縮和半導體產業萎靡不振也使得日立相關部門業績大幅下滑。

2009年7月，日立剝離了虧損嚴重的汽車系統和消費業務。這一年，日立還全部終止了在海外3家電視機工廠的生產，并將現階段銷售數量的約一半(70萬臺左右)電視生產委托給外部公司。日立電視的銷售也被轉交給當地有實力的代理商，比如美國的百思買、中國的蘇寧。

實際上，“去制造化”已經是日本電器巨頭的一個重要選擇。2008年12月以來，索尼關閉或出售的工廠數量達到15家，不只涉及電視機制造，還包括生產磁帶、錄像機、智能卡等產品的工廠。今年3月底，東芝也宣布將把一家位于新加坡的液晶顯示器工廠出售給友達光電，這是東芝唯一一個建于海外的同類產品生產基地。

李毅認為，以往日本家電品牌的成功是依靠技術創新和生產技術創新，通過質量和品牌美譽度，來一點一點滲透并控制市場。但現在家電產品已經是一種高度標準化和模塊化的工業產品，日本的優勢很難體現出來?！皩嶋H上日本企業已經感受到威脅，韓國企業給它們帶來的是技術上的威脅，中國企業的威脅則是在廉價勞動力方面。因此，它們沒有必要堅守這些領域?！彼f。

“我們認為必要時刻做出選擇和集中是非常重要的一項工作?！贝ù迓≌f，“在推廣電子和信息業務時，我們面臨很多選擇和集中的情況。日立經歷了慎重的選擇和集中，結果就是現在提出的社會創新事業戰略。”

具體來說，日立“社會創新事業”是利用同時在“社會基礎設施”和“信息通信”領域的核心競爭力，在信息通信系統、電力系統、產業/交通及城市開發系統等領域，將傳統的社會基礎設施產業與IT相融合，形成創新。2010—2012年，日立將集中投資1兆日元(約合100億美元)用于由上述領域構成的社會創新事業。這一數字占到了日立未來三年資本支出的70%。由此，日立原有的7個事業集團被合并成四大事業集團，包括電力、電氣、信息通信和城市開發(電梯等)。

這也與莊山悅彥時代的日立一脈相承。為了將日立轉型為“最佳解決方案合作伙伴”，僅1999—2003年，日立采用了新建公司、合資、合并、重組等綜合手段，進行了80多宗交易，主要強化日立IT領域的優勢。即便在金融危機的沖擊下，莊山重點培養的日立信息通信系統公司的營業利潤率也達到6.8%，遠超過日立平均水平。“社會基礎設施系統就像是人的機體，而信息通信則是人的精神?！贝ù迓「爬ㄕf。

為了更加專注發展社會創新事業，日立已經計劃將已上市的子公司，比如日立軟件、日立信息系統、日立系統服務、日立工業設備和日立麥克塞爾，轉變為日立的全資子公司。今年10月1日，日立軟件和日立系統服務還將合并為新的日立解決方案公司。 在完成合并后，新成立的公司將與日立總公司一起開發主要用于金融部門及公共部門的大規模系統，并且在整個使用周期內為這些系統提供服務。與此同時，新成立的公司還將通過系統整合服務迎合客戶對于中型系統的需求，特別是制造業及服務業客戶的需求。

經過一年努力，日立的業績有了較大改善。2009財年(2009年4月—2010年3月)，日立的虧損額降到了1069億日元，低于市場此前2100億日元的預期。2010年度第一季度(2010年4月1日—2010年6月30日)，集團銷售額同比增長14%，贏利884億日元。日立預計，在2010財年，公司將時隔5年扭虧為盈，凈利潤預計為1300億日元。

今年4月1日，川村隆正式將社長一職交給中西宏明，以脫離日常運營事務，更專注于日立集團整體的戰略性項目。這意味著日立恢復了日本企業傳統的會長-社長共治體制?！敖鹑谖C對于日立的影響已經結束了。從2010年度開始，日立已經恢復到一個比較正常的狀態。”川村隆說。

強化海外市場

在標志日立轉守為攻的2012中期經營計劃中，“全球”、“融合”和“環境”是三大關鍵詞。到2012財年，日立希望確保凈利潤從2009財年虧損1069億日元上升到純利潤2000億日元，營業利潤從2.3%上升到超過5%。日立全球發展戰略在其中的作用和意義舉足輕重。來自日立方面的數據顯示，2009財年集團有41%的銷售額來自海外市場。日立希望未來這一比例上升到50%以上。

但解讀日本的這次經濟危機，最常被提及的因素是對外依賴度較高的經濟結構，這也是本次日本制造業遭受重創的罪魁禍首。批評者指出，日本企業在開發海外市場的同時，忽略了對日本本土市場的研究和關注，而日本企業的全球過度擴張，最終釀成了豐田召回等事件，引發日本制造業整體被質疑的苦果。

川村隆承認，企業在海外市場擴張時，不可避免會遇到一些客戶的反饋和建議不能及時傳達給總部的問題。不過他堅持認為:“在日立推進全球發展戰略過程中，一時的問題肯定會存在，但長期方向不會改變。”

“雖然有地理上的現實因素，但我們仍希望可以盡快收到客戶對于日立產品的評價和反饋?！彼姓J，日立也出現過沒有及時收到客戶反饋，或者發生數次問題后才了解到海外客戶意見的情況，“我們現在要做的就是今后盡量杜絕這類問題的再次發生”。

由此帶來的是一個歷久彌新的“老話題”:當企業將“觸角”伸往越來越多區域的時候，如何給這些“觸角”裝上“吸盤”，最終在本土實現落地?

在國際化過程中，日本企業基本推行的是“全球四總社制”的組織體制，即除國內保留總公司外，還在北美、西歐、亞洲建立獨資的區域統管公司，下設若干生產、銷售、金融子公司，技術開發研究所、零部件采購中心等。

1994年日立中國投資有限公司成立后，日立確立了北美、歐非、亞洲(除了日本和中國)和中國“四極體制”。以此為基礎，日立于2003年開始在各地區實施具有日立集團代表功能的“地區總代表制”。2004年3月，時任日立會長的莊山悅彥創建“集團戰略總部”。據此，日立的集團總部功能得以日益充實。圍繞著新的全球發展戰略，日立提出了“定位于國際，著眼于當地”的思路，接下來在國際化方面將加強海外總部“指揮塔”功能，并在各地區實施細分化戰略。

客觀上說，日本人口老齡化和出生率下降導致內需消費嚴重不足，日本企業全力關注海外市場當屬必然之舉。自1980年代以來，日本就在試圖將其外需導向的經濟增長方式轉變為內需導向，但一直沒有成功。根據日本內閣府公布的數據，今年第二季度，內需對GDP的貢獻為-0.2%。此外，日元的持續升值在拉低出口企業業績的同時，也促使更多日本企業轉向海外投資。

在川村隆看來，開拓海外市場有利于將不同生命周期的日立產品進行充分利用?！案鶕液偷貐^的不同，對產品的需求也不同。如果我們不能把區域市場的發展特點和產品的生命周期相結合、不能對產品進行充分利用的話，這個產品從根本上來講就是一個衰退型產品。另一方面。我們也要及時把產品從處在衰退浪潮的市場中撤出，不然也必將產生問題?！彼f，“這種戰略性的思考必不可少。”

如同《世界是平的》一書所提到的那樣，在全球化時代，資本、技術和信息超越國界而結合，創造了一個單一的全球市場，在某種程度上也可以說是一個全球村。由此給企業帶來的挑戰在于生產的全球化與銷售的區域化的“雙軌制”。也就是說，企業在進行各種資源的全球有效配置的同時，還必須關注區域市場的需求差異，進而選擇出符合每個市場特征的產品在當地銷售，才算真正取得全球化的成功。

日立中國總代表大野信行在接受《商務周刊》采訪時承認，日立的“社會創新事業”涵蓋多種產品，在平衡全球化與區域市場的過程中必須進行更為復雜的思考。

他具體解釋到:“首先，產品不同，處理方式也就不一樣。比如日立的重電設備業務，產品量很少，但交貨期和使用期很長;而高性能材料則是交貨期很短，使用量大。因此，是選擇本土生產、海外銷售還是同時在本地生產銷售，又或者是關鍵部件在日本生產、海外組裝和銷售，我們都必須有不同的思考方式;其次，還要根據每個區域情況的不同進行判斷;第三，又要結合日元的匯率變動進行選擇;此外，由于日立現在是五極市場各自獨立，產品研發和生產中所造成的資源損耗情況也是我們要考慮的因素?！?/p>

根據目前的規劃，日立將加大社會創新事業在發達國家的實施力度，而發展中國家的需求更多來自于社會基礎設施建設。對于最早邁入老齡化社會的日本本土市場，日立也在進行針對性的開拓，比如通過IT技術建立起具有深度和廣度的醫療體系。當這樣潛在的業務真正形成產業之后，經過10年或20年的成熟，又可以在其他國家推廣。

這樣的全球布局也體現出日本企業對于新興市場的重視。金融危機之后，日本企業大多把目光從發達國家轉向全世界，尤其是新興市場。Dealogic公布的最新數據顯示，日本公司今年在新興市場的并購額已達到85.8億美元，超過了2009年79億美元的總額。由于新興市場銷售量的增加，今年第一季度，日本559家主要上市公司利潤增長了46%，達到3.8萬億日元，是一年前的4倍。

大野信行表示，目前中國大陸的銷售額已經占到日立全球的11%，未來的目標是將這個比例提升到20%。

從日本公司到全球公司

從本質來說，全球化浪潮中給日本企業帶來的挑戰，除了業務層面的取舍之外，還有傳統“日本公司”體制的危機。“日本公司”指的是日本獨特的、將市場經濟和社會主義有機結合在一起的混合模式，包括終身雇傭、年功序列與企業工會三大要素。2000年后，尤其是小泉純一郎執政時期，日本集體轉向美國管理模式。但由此又帶來了新的問題，比如社會的兩級分化、員工對企業的忠誠度喪失等。李毅認為，日本企業的管理模式正在實現回歸，但這種回歸并不是徹底回到最初的“日本公司”體制，而是包含有很多變化，比如保留了效率至上、能力優先等西方管理思路。

這種變化也得到了日本專家的證實。2009年3月11日 ，在日本經濟產業研究所的“全球金融危機后的世界經濟與日本企業的對策”研討會上，日本早稻田大學研究生院亞洲太平洋研究科客座教授木下俊彥就提出，在過去的10年里，日本的“杰出企業”將原來自下而上的方式與自上而下的方式結合在一起，將自己的強項與歐美企業的優點以及全球化時代不可或缺的要素有選擇地引進并整合起來，不斷推進日本式的“混合式經營”，營利能力已經得到相當程度的改善。這一模式在應對轉型方面具有很強的能力。

作為一家擁有900家公司的金字塔式龐然大物，日立曾經被看做“舊式日本企業文化一個最堅固的堡壘”。1999年莊山悅彥上任后，積極推動日立實施大幅度下放權限的事業集團制。2004年4月，日立真正的聯合經營體制初步形成。川村隆上任之后，在日立引進公司制，以社會創新事業為核心，努力加強日立的經營管理。具體來說，就是在日立所屬的事業部門實行虛擬的公司化運營，下放權力，擴大其營業自主權，包括一定額度內的投資權，對于表現優異的事業部門，擴大自主經營的權限范圍。

但必須承認，在充分發揮地區總部的“吸盤”作用上，包括日立在內的日本企業依然面臨著考驗。在開拓海外市場的過程中，日本企業奉行“日本本土為主的集中性決策”策略，對海外子公司的管理和控制同樣審慎。這通常被認為是導致日本企業在海外市場反應遲緩、動作僵化的主要原因。與此同時，日本企業依靠于員工忠誠、順從和犧牲的企業文化也很難在其他國家進行復制。

以中國市場為例，今年上半年日本企業在中國的工廠發生了多起員工罷工事件。英國《經濟學家》的文章總結到，日本企業應對目前中國勞動力的不安定狀況作出了三種選擇:第一種是加薪，第二種是改變管理方式，特別是提拔當地的經理，第三種是勞動密集型企業搬遷到勞動力低廉的越南、泰國、柬埔寨這樣的亞洲國家。

此前，日立在中國134家公司的相關負責人在上海集中探討了中國的勞動力狀況問題。川村隆表示，現在在中國國內，“現地制造、本地銷售”的情況非常普遍，隨著中國內需的增長，中國市場還將擴大，因此日立會把“中國本土制造”的思想繼續下去，但對于在中國哪個地方進行制造則會進行選擇，會根據實際情況去判斷。

“我們決定先采取一種關注的態勢?！贝ù迓≌f，“我們會繼續關注勞動力形式的變化和匯率的變化，根據實際情況判斷?！?/p>

而以當地人員為中心開展工作，則是日立在向全球型企業轉變中很重要的一個方向。川村隆將其解讀為讓當地人員擔任領導，負責機械設計、采購、銷售等，建立起本地化的一個架構。以目前在中國的電梯設計為例，就是由日本方面負責完成基礎設計之后轉交給在華日立公司，但實際上日方做出基礎設計后，在華日立公司仍要基于所采購的材料進行進一步設計，因為中國和日本的需求是不一樣的。而在印度，日立的某一空調設備公司目前除了公司總經理和其中一位設計師是日本人之外，其余的千余名員工都是當地印度人。

此外，日本制造業在本次危機中暴露出來問題還包括:隨著日本企業走向國際，其生產網絡業從過去相對比較封閉的狀態走向開放，而日本企業對此并不適應。

“國際化的概念不是人員越多，參加的企業越多。由于制造業同時需要上下游企業的支持，由此就產生更多協調方面的問題。而企業在國內的協調配合和國際領域的協調配合不完全是一回事，要受到文化傳統、思維方式、技術發展水平等各方面的限制?！崩钜阏f，“一個企業要成為真正的國際企業，實行國際化的生產，就必須要解決這個問題?！?/p>

尋求更為廣泛的合作者，是日立在解決上述問題時的一個新探索。今年 4月，日立還專門設立了一個新部門，負責主導海外合作和并購。日立社長中西宏明表示，將在海外尋求更多結盟與并購，加大海外業務的比重，以幫助企業扭虧為盈。此前的2007年，日立與美國通用電氣結盟開始建造核電站，并尋求在美國銷售列車。

技術DNA

為了迎接百年歲誕，日立今年特別推出了百年Logo標志。這是一個看起來像數字“100”的圖案，“1”后面的紅色“C”，代表日立已經走過了1個世紀，再后面反向的灰色“C”則代表日立要走向下一個即將到來的世紀;在這個數字下面是一行小字，即“憑借過硬的技術迎接新的100年”。

毫無疑問，無論是業務轉型還是市場開拓，有“技術的日立”之稱的日立仍將以技術作為支點。不過現在的日立顯得更加務實，更加重視技術與應用的結合。

根據川村隆的說法，日立的“社會創新事業”之所以稱作“創新”而不是“發明”，是因為“發明”更多局限在技術開發層面，而“創新”意味著更多的應用與實施，這是日立所特別強調的一個理念。

“在研發基地可以做出很多發明，但只有將所有的發明組合起來成為一項真正的事業，能夠促進社會的改變，才能稱之為‘社會創新’。”他說。

川村隆上任伊始，日立在東京總部就設立了“信息、電力、電機融合事業推進本部”，在組織架構上進行“至上而下”的業務推動。目前，相關的變革措施已經在系統內部落實。日立的研發部門，在日本國內分為六大研究所，在日本以外有4個研究開發基地，其中包括中國。這些以前按事業領域縱向劃分的研究所正在成立橫向合作的組織，以支持整個企業的“社會創新事業”發展。

來自日立方面的數據顯示，2009年財年日立的銷售額是89685億日元，對于整個研究開發的投入是4.2%，約4000億日元。日立此后每年都會保持這個幅度。

川村隆強調，在圍繞社會創新事業進行研發的同時，日立也在持續進行基礎研究?！拔覀円鸦A研究堅持下去，并且依靠基礎研究形成與其他公司的差異化。”他說，“這是企業長期價值的一個保證，同時也是今后日本在國際競爭中生存下去的一項基本條件。”

日立負責基礎研究的是中央研究所和基礎研究所兩個部門。在日立中央研究所的會客室里，由日立創始人小平浪平生前手書的代表日立研究精神的橫幅至今依然懸掛著，上面是中國《古詩十九首》中的名句“生年不滿百，常懷千歲憂”。

株式會社日立制作所研究開發本部本部長兼中央研究所生活科學研究中心主任長我部信行對《商務周刊》介紹說，目前，中央研究所在關注計算機、晶體管和電子顯微鏡三大領域核心技術的融合、開發以及革新的同時，還在以信息、環境、納米和生物技術四大領域為中心進行研究開發。

為了使基礎研究不至于“高不可攀”，日立中央研究所的研究開發有6成由各個事業部支持?！拔覀儠鶕麄兯{查的市場和客戶的需求來進行研究開發?！遍L我部信行說，“在新的事業領域，即具有前瞻性、面向未來的產品，則會由‘日立總研’和新市場開發部的學者進行分析調查，根據他們的調查結果，中央研究所再進行相關技術方面的研發?！?/p>

除了基礎研究，在具體的產品研發方面，日立的一個新動向是今年4月份將設計本部正式歸屬到研究開發本部中。株式會社日立制作所設計本部經營戰略室室長有吉司介紹說，在日立的“社會創新事業”下，設計本部的目標是從革新的技術和市場(人、生活)的角度出發，實現社會創新事業的“可視化”;同時把“以人為本”的設計引入到信息、電力和電機融合的領域，實現革新技術和從人、生活的角度出發的設計相融合。為此，設計本部還合并了硬件設計部門和軟件設計部門，開始強化新的設計流程，并且把基地搬到了東京最中心的赤坂區。

這個創立于1950年的部門，經歷過家電產品·生活提案設計到信息設備對接設計，再到信息系統、社會系統和信息的設計，以及解決方案和品牌設計的時代變遷。在日立的“社會創新”時代，設計本部能否完成這種從個人到企業的新設計思路的轉換?

對此，有吉司為《商務周刊》給出的答案是:“B2B和B2C的唯一區別就是付款人不一樣，B2C是消費者自身使用，B2B則是公司付錢由下面的員工使用，所以對于設計者來說，最關鍵的是要把握使用者在使用時感受是怎么樣的。”

在川村隆看來，這種對于產品外形設計的關注，以及將更多軟性設備與硬件相融合，正是日立區別于其他技術公司的另一個核心競爭力。他舉例解釋道:“比如日本新干線列車，除了讓它的噪音更小、空調更加舒適外，我們還希望使它變得更加娛樂化，所以加入很多娛樂設備，讓人們可以在車廂內的顯示屏上看到實時新聞。此外，給電器用品加入游戲功能，讓汽車的震動和噪音減小，我們希望將這些能夠讓人感到愉悅的事物不斷加入到人們的生活中，通過技術讓環境變得更好。”

事實上，日立的上述舉動都十分符合日本企業尋找新的增長點過程中所表現出來的特質。李毅表示，近20年，日本企業一直在新材料、生物技術和新能源方面進行探索。由于日本社會的老齡化，醫療產業也是日本企業未來的一個發展方向。與此同時，將傳統產業發展成新興產業，也是日本企業的優勢領域。

在日立的發源地茨城縣日立市，于1956年復原的“創業小屋”是參觀者必到之地。這個大約130平方米的木制平房里，根據當時的格局擺放著幾套簡單的機械，墻上還掛著白色的工作服。當企業發展進入到第100個年頭，日立在某種程度上又回到了創業者的狀態。邁向下一個百年的過程中，日立唯一可以依靠的，可能也正是決心、韌性和敏感度。日立如是，所有日本企業都如是。