松下:打一場未卜的 “非對稱戰”

轉型總是與痛苦聯系在一起:或是因痛苦而轉型，或是因轉型而痛苦。對于1995年以來就一直在轉型的松下而言，轉型與痛苦卻是互為因果。5月8日，松下公布了一個名為“綠色轉型2012”的三年商業計劃。這也是松下進入21世紀后的第三個重大轉型計劃。在上次轉型中，松下的三大目標有兩項遺憾落空。

打破雙重魔咒

最新的轉型計劃中，松下提出到2013年營業收入要達到10萬億日元(約合1085億美元)，營業利潤率要超過5%。在今年3月結束的2010財年中，松下的營業利潤率僅為2.6%。像許多處在夾縫中的日本電子公司一樣，銷售額的增長與利潤率的提升成為困擾松下的雙重魔咒。

盡管經過多年轉型，松下的主營業務仍是很難實現持續高利潤的消費電子。要實現銷售額與利潤率雙雙增長，它必須另辟蹊徑。能源系統、醫療衛生、安防以及下一代照明等被寄以厚望。尤其是能源系統被看作拉動其未來業務增長的主發動機。為此，未來3年松下將減少對電視機等家電領域的投入，而加大對充電電池、太陽能電池板和其他綠色能源的投資。東京三井住友金融集團研究中心一位分析師認為，這是松下的戰略性轉變，也是松下能與對手差別化的唯一道路。

一般而言，公司的利潤主要取決于品牌溢價、成本溢價和質量溢價等幾大因素。從全球來看，松下在這三方面都不算突出。這部分是由行業特點所決定，但也有松下自身的原因。在近百年的漫長歷史里，松下的業務領域不斷拓展。只要看一看其兩大業務部門的產品線，我們就會驚訝于松下王國的龐雜。它不僅生產技術含量較高的半導體、個人電腦和打印機等，也生產自行車和電風扇等，其數碼AVC網絡公司和家電公司的產品線均超過20種。2010財年，松下AVC網絡公司銷售額和營業利潤分別為34095億日元和873億日元，平均每種產品線的銷售額和營業利潤分別為1754億日元和43億日元。這就意味著，在眾多的業務中，有部分實際上處于慘淡經營之中，并不備競爭優勢。

消費電子行業是技術擴散非常迅速的行業。技術擴散又會與產品商品化互相激發，從而導致利潤迅速下降，即使是那些企圖占據高端以謀求高利潤率的企業也不可避免地受到沖擊。

1950年代，美國管理學者戴明為日本制造業指出了走“低成本、高質量”的道路。其后，日本制造業盛極一時。如今，日本公司顯然已喪失成本優勢。尤其是傳統電子公司，其利潤率已經降到難以支撐生存的底線。電視機業務就反映松下的尷尬。松下原來將寶押在等離子電視上，是世界上最大的等離子電視機廠商。但顯然它錯估了形勢，后來不得不投入巨資在日本建造液晶電視面板廠。2010財年，松下電視機的銷量為1580萬臺，但由于價格迅速下滑，贏利異常艱難。

在談到日本制造業的出路時，東京大學制造業管理研究中心主管藤元隆洋指出，問題不在于日本是否應該制造，而是它在什么產品上有競爭優勢。他認為，日本制造業應把重點放在“在生產和設計方面需要大量協調的復雜產品”，這才是日本制造業的優勢所在，而且這種優勢不易被對手模仿。

松下的考慮其實與藤元隆洋的觀點是吻合的。該公司表示，將把其提供的產品由單純的模塊化生產轉變為融合諸多產品的解決方案和系統。以控股三洋為契機，大力發展能源系統業務無疑正是出于這種考慮。

松下將能源定位為未來的“旗艦”業務，目標是2013財年銷售額達到8500億日元，亦即在3年時間里平均年增長率要達到16%，比其核心業務AVC網絡增長率高6%。在鋰電池業務方面，它將通過加強集團內的整合以及加強與三洋在電池開發和生產的協作，實現5000億日元銷售額，保住世界第一的位置。該公司希望其太陽能電池業務要在2013年雄踞日本市場第一，2016年躋身全球三強。

在能源管理方面，松下將提供結合了發電、蓄電和節能及能源管理等在內的能源解決方案。2009年的日本高新技術博覽會上，松下展出了其智能房屋能源管理系統，該系統結合了家用節能、發電和蓄電等技術。此外，松下還積極參與了日本國內的智能電網建設項目。

為了發展能源系統業務，松下將在3年時間里投入3000億日元，比消費電子業務投資多800億日元。2010年4月，松下成立了能源系統解決方案促進部，負責指導集團公司進行能源系統開發。同一個月，松下開始在其位于日本尼崎市的平板電視機廠建造新的太陽能電池廠，并由三洋電子公司負責運營。

除了能源系統，松下還計劃加大發展加熱/制冷/空調、AVC網絡、醫療衛生、安防以及LED等業務，并在未來3年內退出3000億日元的業務。根據計劃，2013財年其醫療衛生、安防及LED業務(不包括LED電視)的銷售額要達到5400億日元，2016財年進一步增至1萬億日元。在醫療衛生業務方面，松下將主要做醫用輔助設備、家用保健以及早期診斷和治療。為發展醫療業務，松下旗下的松下四國電子公司將全部退出視頻、存儲設備業務，并于今年10月1日更名為松下醫療保健公司。

很顯然，松下正在重尋其核心優勢。這種優勢不會是全面的，而是一種非對稱優勢。當然，要在“非對稱戰”中勝出，松下還必須克服諸多挑戰。在它所看好的幾項業務中，不論是能源系統還是醫療衛生都并非沒有競爭的世外桃源，正謀求從單一產品延伸到解決方案的公司也大有人在。比如早在2008年，LG電子公司就設立了商業解決方案事業本部，為顧客提供可發揮LG硬件、軟件、內容和系統優勢的綜合解決方案。

在戰略確定后，決定成敗的將是戰術問題。

守望“雙高制造”

如果從具體指標來判斷，松下的多年轉型可謂成敗參差。當然，變化還是有目共睹的，而這些變化又有松下自身的特色。

松下的轉型與索尼和東芝有所不同。在后兩者身上，“去制造化”的傾向非常明顯。今年6月，索尼把位于日本滋賀縣的一家5英寸以下LCD面板工廠賣給京瓷公司，并計劃在下一財年將40%的電視機生產業務實現外包。2008年12月以來，索尼關閉或出售的工廠數量達到15家，涉及的業務不僅包括電視機制造，還包括磁帶、錄像機、存儲卡等業務，索尼的筆記本、數碼相機和游戲機的部分生產也已交給了代工廠商。東芝也采取了類似舉措。今年3月底，東芝宣布將把一家位于新加坡的液晶顯示器工廠賣給友達光電，這也是東芝唯一建在海外的同類產品生產基地。

三洋的命運以及索尼和東芝的“去制造化”彰顯了日本制造業的困境。有分析師認為，這表明日本公司在規模效益方面已落后于制造成本更低的中國代工廠商。東京的日興-花旗證券公司一位分析師說:“消費類電子產品總是要尋找更便宜的資本和勞動力成本。”

然而對松下來說，“去制造化”不論是心理上還是在現實中都難以接受。松下創始人松下幸之助強調對現有產品加以改良，生產出能讓大眾買得起的產品。因此，長期以來松下的經營重點是生產和銷售。即使是在轉型中，松下的定位仍是一家“制造導向公司”。它仍在癡癡地守望著“制造”。

很明顯，松下的思路與另一個對手三星也有很大差別。后者更強調研發的速度和效率。三星聲稱，其全球員工大約40%參與了對未來技術的研發。這家后來居上的韓國電子巨頭認為，它之所以能在競爭極端激烈的液晶面板行業超過對手，主要原因就在于其持續開發技術和比對手先一步推出產品的能力。比如，在2009年美國拉斯維加斯消費電子展上，三星參展的是一款隨時可投入生產的LED背光高清液晶電視機，而其他公司只是展出了實體模型。

問題在于，定位于“制造導向”的松下如何與擁有成本優勢的制造公司競爭?其實，松下所謂的“制造導向”，已經不等同于松下幸之助時代的制造公司，而是既強調制造優勢也注重技術優勢。它提出，要改變以往主要通過收購獲取技術的做法，強化集團創新活動，使松下轉變為一家精益高效的先進制造商。為確保產品競爭力，它正加大力度提高其技術尤其是“黑箱”技術。所謂“黑箱”技術，就是指那些不易被競爭對手模仿的技術，這包括受知識產權保護的技術，用難以被對手復制的復雜材料、工藝和技術知識制造的產品，以及使用獨特生產方法、生產制度或控制技術進行生產的產品?？梢姡叩氖且粭l高技術和高效相結合的“雙高制造”之路。

為了提高生產效率，從2001年開始，松下著手對其生產系統進行改造，由傳統裝配線生產改造為單元生產方式。目前，松下在日本的裝配業務幾乎都采取了這種生產方式。改造后，松下的庫存降到了20多年來的低點(約37天左右)，每名工廠員工的生產率提高了90%，交貨周期縮短了40%。

當然，成本問題始終是繞不過去的。松下社長大坪文雄表示，2010財年，要在整個松下范圍內推廣“板粉理論”(Itakona)，使其成為一種標準化實踐，從而進一步改善成本。所謂“板粉理論”就是實行原價管理，從供應鏈的角度控制成本，即向供應鏈各個環節上尋求降低成本的空間，將影響產品成本的因素解構到原材料一級，并通過集思廣益來推動創新。不過，松下聲稱“板粉”的最基本目標不是簡單的降低成本，而是通過吸取員工的智慧以實現成本的優化，從而在“質”上改變公司的運營，制造出大坪文雄所說的“最暢銷價格段”產品。松下表示，推行“板粉”理論后，該公司明顯降低了直接原材料成本，減少了零部件數量。

今年5月13日，又有消息稱，2011財年松下將在松下工廠解決方案公司的5個工廠率先使用甲骨文公司的云計算服務，2012財年后在其他公司全面推廣。據松下估計，采用云計算后其成本將降低40%左右，生產效率也將得到進一步提高。

走出加拉帕戈斯

在大坪文雄看來，制造業并非夕陽行業，即使被一些公司摒棄的“低端”產品制造亦如此。他指出，日本市場占松下銷售總額的53%，而日本僅占全球GDP的7%，也就是說松下仍未充分挖掘全球市場的潛力。

在這種背景下，松下提出要從以日本為中心的企業轉變為面向全球的企業。其短期目標是到2013財年將海外業務占公司銷售總額的比例由2010財年的48%上升到55%，超過日本市場業務。該公司預期，今年中國將取代美國成為其最大的海外市場，以“金磚四國”為代表的新興市場將是其未來業務拓展的重點。根據松下制訂的目標，2013財年它在“金磚四國”以及越南、墨西哥、印尼、尼日利亞、土耳其、沙特和巴爾干等市場的消費電子業務銷售額將比目前增加3300億日元。

值得注意的是，松下在這些市場都著眼于大眾化產品。這與松下幸之助有關生產大眾產品的理念是一脈相承的，而其致力于“雙高制造”的經營策略，則使松下在開拓海外市場時能充分發揮其相對優勢，從而避免所謂的“加拉帕戈斯現象”(日本產經界最近從日本手機國際化失敗歸納的一種說法，即日本制造的產品只有在日本國內才有銷路，而無法走出日本四島)。

松下將組建一個新的組織架構，以增強海外機構在產品規劃、開發及銷售和服務等方面的能動性，使產品切實滿足不同地區不同客戶的需求，從而創造出新的“大眾化”產品。根據計劃，松下將于2011財年在總部成立全球消費者研究中心，并在印度和巴西成立新的消費者研究中心，加強其滿足不同市場特點的產品設計和開發能力。比如，在產品規劃階段，它在海外市場的銷售公司將比以前發揮更大作用。

盡管松下并沒有走“去制造化”的道路，但對于某些市場和某些產品線，它也將靈活對待。以家電業務為例，未來幾年，松下在亞洲將對其現有家電生產和銷售基地進行重組，而在歐洲，它將通過代工等方式迅速提高市場上的產品線。根據松下的計劃，到2013財年其平板電視機的產量要達到3000萬臺，也就是說要在2010財年基礎上翻一番，其中超過1100萬臺在新興市場生產。為提高平板電視機的利潤率，松下將把其成品及模塊組裝業務轉移到其他亞洲國家，同時積極采取OEM和ODM服務。

為實現面向全球企業的轉型，松下將加強其全球人力資源發展，措施包括增加公司中外籍管理人員的比例，并建立一套行之有效的外籍經理人培育體制等。該公司還將建立“公司全球工程師培訓系統”，有計劃的把海外員工送回日本工作，以培養更多的海外人才。

在加拉帕戈斯之外，天地更為廣闊，但物競天擇的演化競爭也更為酷烈。正在努力塑造非對稱優勢的松下其命運又會如何呢?