危機中一定要通過控制成本支持研發

● 中國成為一個好的生產基地，不僅是因為它的成本低，更重要的是它的效率也高。開始的時候它是向全球其他的地方學習經驗，很快這里就變成了全球其他地方的老師。中國的工資水平固然會逐漸漲上來，但這里有一些受過良好教育、又很盡心盡力投入工作的人才

● 我們不能預期所有研發的項目都能夠有結果，我們必須要允許這種項目的失敗。如果項目都成功了，那只能說明我們的目標不夠高

● 降低成本是一個持續不斷的過程。特別是在危機中，我們一定要通過控制成本來支持研發。另一方面，我們一定要給客戶提供好的產品，使他們能夠支付高的價錢。價值和成本之間要有足夠的差距，才能支持我們不斷的研發

瑞典靜謐的田園小鎮山特維肯，有澄清的湖水，郁郁的森林，以及世界聞名的制造業巨頭山特維克。自1862年創始人Goran Fredrik Goransson以煉鋼起家，山特維克歷經百余年，將主營業務擴展至山特維克刀具、山特維克礦山機械工程以及山特維克材料科技。目前，這家北歐公司已進入包括美國、德國、中國在內的130多個國家市場，成為世界500強之一。

和很多瑞典制造企業一樣，有限的市場讓山特維克在誕生初期就有了以客戶為中心的經營理念，以及早早進入國際市場的豐富實踐。目前山特維克的三大主營業務都已進入中國市場，且發展迅猛。該公司2009年的年報顯示，當年在華的開票銷售額達到40.53億元人民幣。

2010年是中瑞兩國建交60周年，同時也是山特維克進入中國市場的第25個年頭。山特維克集團行政管理副總裁、刀具總裁安德林帶領公司高管來到中國，他自信地告訴《商務周刊》，用不了幾年，中國就將成為山特維克的第一大市場。

我們把中國看作本土市場

《商務周刊》:山特維克2008年財報顯示，中國業務的增長速度達到了26%，您怎么看中國市場之于山特維克的意義?

安德林:在過去的5年中，中國市場對山特維克來說變得越來越重要了。我們主要有三個業務領域，中國市場在這三個業務領域中都是非常重要的。對山特維克來說，中國市場的增速和中國業務發展速度遠遠超過全球其他地方。我認為，用不了幾年，中國市場將會成為我們的第一大市場。

雖然山特維克公司是一家瑞典公司，但瑞典市場太小了，比中國市場小很多倍，所以某種意義上，我們把中國而不是瑞典看作本土市場。

在未來，我們希望不斷加強在中國市場上的生產能力，即加強我們在中國市場的存在感。目前，我們在中國有很多制造工廠，同時我們也計劃把公司的一些功能轉移到中國。另外，我們不斷地完善在中國的組織架構，繼續招聘一些專家和經理。有一個好的組織架構，以及好的員工，我們在中國就會創造一個好的企業文化。與此同時，在制造能力和產品研發、設計方面，我們也會增加投資，使公司有能力專門針對中國客戶的需求量身定制一些產品。我們認為這樣一種組合對中國客戶是有吸引力的。

實際上，中國對我們來說也已經不僅僅是一個市場，我們希望在中國實現一些能夠服務于亞太甚至是全球的功能。

《商務周刊》:關于您提到的中國市場和業務在整個公司中的定位，一定經歷了一個演變過程，請您用具體的事例向我們講述一下山特維克在進入中國的這25年里都發生了哪些變化?

安德林:我們可以講講這方面的故事。比如我們1994年在廊坊建了一個特種刀具的生產廠，是中國第一批全外資獨資的生產企業。一開始我們在廊坊建廠的主要目的只是把國外的專長復制過來，滿足中國市場的需求。隨著廊坊廠的發展越來越好，在那里我們只有一個從國外派駐的經理，其他的經理人和專家都是中國本地的員工。更重要的是，它現在不僅在為中國市場生產，它的產品還出口到全球25個以上的國家。我們在全球其他地方也有同樣的刀具廠，但廊坊廠是排名第一的，因為質量最好，交貨時間最短。

這證明了我們的一個判斷，中國成為一個好的生產基地，不僅是因為它的成本低，更重要的是它的效率也高。開始的時候，廊坊廠是向全球其他的地方學習經驗，很快這里就變成了全球其他地方的老師、模范。

這個例子說明了中國是非常有吸引力的地方，我們有信心把制造能力和其他的部門挪到中國來。中國的工資水平固然會逐漸漲上來，但這里有一些受過良好教育、又很盡心盡力投入工作的人才。

《商務周刊》:中國正試圖提升自己制造業的水平，山特維克作為世界制造業的領軍人物，怎么看待中國制造業的躍遷努力?

安德林:中國企業的競爭力非常強，因此我們的中方合作伙伴需要有最好的、最高效的產品和解決方案。我們在這方面有很多經驗，我們也了解客戶從一個舊的技術向一個新的技術過渡的時候，需要什么樣的支持，我們很容易建立這樣良好的伙伴關系。這種伙伴關系是雙贏的，不僅提高了我們中方合作伙伴的生產效率，另外還能降低能耗，減少原材料的消耗。

我們的研發不是一個孤島

《商務周刊》:據說山特維克每年會把收益的4%投入研發，您自1976年加入山特維克即從事研發工作直至1994年，身處山特維克核心部門18年，您能否結合自身的經歷向我們介紹一下全球領先的機械制造企業是如何做研發的?

安德林:雖然今天我的工作使得我沒有太多的時間關注研發，但我是非常喜歡這項工作的，我認為研發對我們公司來說非常重要。

山特維克之所以能夠成功，主要就是基于研發部門的創新，我們總是為客戶開發新的產品和解決方案。以切削工具為例，我們在1950年代就開始做硬質合金的切削工具了，但當時市場上有很多這樣的公司，僅在瑞典市場就有10家。最后山特維克在這方面推出了一系列突破性的技術，另外，我們在刀具上鍍了一層膜。使得刀具的使用壽命可以提高3—5倍。我們把這個創新提供給我們的客戶，并且進行了量產。今天我們成為了技術和市場上的領先者，而其他很多公司在市場上消失了。

為了支持企業的持續發展，必須有良好的企業文化，其中一點就是持續的創新。我們試圖在工程師團隊中創造這樣一種文化，即永遠不滿足于現狀，永遠要向新的方向前進。我們的自豪感不是來自于對現有技術的保護，而是來自于新技術的開發。

另一方面，我們的研發包含了大量的工作，可能只有一部分最后被成果化，但我們一直追求非計劃性的創新。企業的創新文化是使人們有足夠的自由度進行創新，而不是限制他們。

《商務周刊》:既然不能保證100%的成功率，山特維克如何消化這部分研發成本呢?

安德林:的確，我們不能預期所有研發的項目都能夠有結果，我們必須要允許這種項目的失敗。如果項目都成功了，那只能說明我們的目標不夠高。

實際上，成本與收益是相輔相成的。要支持這么多研發活動，我們必須有好的贏利。好的贏利，也就意味著我們一定要向客戶提供他們喜歡的、愿意支付的解決方案。如果一家公司不做發散式的創新，而只是賣簡單的工具，且以極低的價格去賣，那他們永遠支持不了這種研發。

去年全球金融危機非常嚴重，給公司帶來了很大的影響，我們的銷售額在很多市場一下子驟降了50%。但即使在這樣的情況下，在需要削減成本的情況下，我們也沒有降低研發方面的投入，我們認為研發必須要有持續性，它是公司長期發展的基石。所以在贏利下降的情況下，我們因為堅持沒有削減研發人員和研發成本，使得我們的研發投入比例反而超過了平時。

《商務周刊》:1994—1999 年間，您又在出任山特維克可樂滿副總裁時，參與了這個全球知名刀具品牌的產品生產與服務工作，從研發到生產與服務，在您的認知里，山特維克的整個流程體系是如何形成一個有機整體的?

安德林:這是一個非常有意思的問題。我們之所以在研發方面能取得這樣大的成功，就是因為我們的研發團隊和制造團隊之間的關系非常密切，能夠很好結合在一起。我們的研發不是一個孤島，不是一個與世隔絕的部門，他們經常和制造部門溝通，了解制造方面的難處，因此他們開發的解決方案通常都可以很好的被制造部門吸收。

山特維克有這樣一條規定，我們啟動每一個新的研發項目，研發團隊和制造團隊的人要同時在其中。研發部門在設計一個新產品時，同時還要設計生產流程，使其更優化。

《商務周刊》:您的履歷中提到，您“曾將公司產業鏈由85個生產單位歸并成52個單位”，具體是怎么做的?這樣做的效果是什么?

安德林:我們這么做的主要原因是提高效率。從歷史上看，可能是因為交通不便的原因，也可能是進口關稅高昂的原因，我們在很多國家都建立了工廠。此外，2002年我們進行了兩次大的收購，所以又增加了一些工廠。工廠的數量比我們實際需要的要多，為了提高效率，我們對工廠的生產效率和生產質量進行了一個排名，排名最后的工廠我們就要關掉。然后我們繼續觀察排名倒數第二的工廠因為我們并不是一口氣把一大批工廠都關掉，而是通過不斷的排名逐個實現的，所以我們基本上是在那三、五年里每一個季度關掉一個工廠。這種做法使得所有的工廠有動力更好提升生產效率。順便說一句，我們的廊坊工廠排名是最靠前的。

這個方法我們在刀具工廠用的比較多，當然三大業務部門也都會使用。有一個重要的問題，我們在關閉工廠時要考慮員工的善后安置事宜。我們對他們足夠尊重，幫助他們解決目前面臨的問題，幫助他們找到新的工作，或者是幫助他們通過學習繼續找到新的工作。工廠關掉了，必然會影響員工個人和他的家庭。作為一家公司，要想使員工能夠致力于公司的長期發展，你必須要善待員工。

《商務周刊》:這個方法可不可以被當作一個削減成本的方法使用?您認為制造企業應如何在經濟危機中降低成本?

安德林:其實，我剛才講的這種方法是一種提高效率的方法。實際上，我們一直在做這樣的工作，看看怎樣能進一步提高效率，這其中就包括了制造流程優化以及減少損耗。

降低成本是一個持續不斷的過程。我們可以通過用電話會議代替差旅等方式減少成本，其實各個方面都可以采取不同的方法減少成本。特別是在危機中，我們一定要通過控制成本來支持研發。另一方面，我們一定要給客戶提供好的產品，使他們能夠支付高的價錢。價值和成本之間要有足夠的差距，才能支持我們不斷的研發。所以我相信在研發部門我們會繼續招人，盡管它的成本會繼續上升。此外，我們也會增加銷售工程師的人數，因為他們可以向客戶展示我們產品的價值。但是我們在管理人員方面會繼續降低成本，因為他們不能直接給客戶帶來價值。

長達15年的收購溝通

《商務周刊》:作為山特維克三大支柱之一的刀具業務，目前在亞太特別是中國的發展趨勢如何?是否有進一步拓展的計劃?

安德林:2009年因為受全球金融危機的余波影響，對山特維克是非常困難的一年。中國也受到了影響，但絕沒有世界其他地方嚴重?，F在中國經濟已經企穩回升，我們在這里的第一季度銷售額也創了新高，甚至比金融危機前的銷售額還高。

實際上，我們在中國已經持續增長了5—7年，年平均增長率達到了30%。我看不到任何跡象表明中國經濟發展會放慢，比如說北京到上海的高鐵建設時間如此之短，可能只用了德國和法國建設高鐵時間的1/10。所以，我對未來充滿信心，我認為中國未來還會繼續成長。

《商務周刊》:山特維克刀具業務與其他兩項業務不同的是，采用了多品牌相互競爭經營的模式。您在任期內，將山特維克刀具的買賣總額由130億瑞典克朗提升到230億克朗，且負責了包括兩起大于10億瑞典克朗在內的多項并購案，山特維克是如何選擇并購對象和時機的?

安德林:目前山特維克旗下最大的刀具品牌是可樂滿，這是我們的自有品牌，緊隨其后的瓦爾特則是我們收購來的品牌，它原來是一家德國企業，有著非常悠久的刀具制造歷史。在山特維克，這兩個知名品牌間存在著良性競爭的關系。

收購是我們公司整體成長戰略的一部分。在全球，山特維克有很多收購目標，我們會對它們進行持續的評估，即它們是不是能成為山特維克這個大家庭的成員。關于時機，這不是我們一家能掌握的，這要經過雙方的確認，賣方愿意賣，買方愿意買。我們與所有者的交流可能會持續5年、10年，而最后可能僅有一家能夠收購成功。

以收購瓦爾特的例子來說，瓦爾特主要的擁有者是一個家族，這個家族的領導人在瓦爾特擔任了30年的總裁，他退休的時候，他的孩子都不能接任，所以希望能找到一個新的持有人繼續發展這家公司。因為我們和瓦爾特公司的溝通關系持續了15—20年時間，我們相互間非常了解。他們知道如果山特維克入主后會善待他們的品牌，會繼續發展公司。這個案例里的時機是要等到掌權人退休之后。

《商務周刊》:最近的報道稱山特維克將在中國完成一項收購，并有可能為此發行規模為5億元人民幣的債券以解決資金問題。能否介紹一下此次的收購情況?

安德林:我想就此澄清一下，所謂我們發行人民幣債券的事完全是一個誤解。山特維克的一個戰略是通過收購實現我們在全球的發展，這個戰略也適用于中國，我們在中國正積極尋找各種機會，評估各種方案。

當然，收購是一個非常敏感的、也是一個非常細致入微的工作。在時機不成熟的時候，我們暫時先不對此做任何評論，等到時機成熟時再宣布。但必須要說明的是，我們公司在財務方面是很強的，信譽也很好，如果收購的話，財務方面沒有問題，完全沒必要發行債券。