拋錨的豐田

當(dāng)新上任的豐田汽車社長豐田章男在2009年10月警告說“我們正在掙扎求生”時(shí)，恐怕沒有多少人想到會(huì)一語成讖。他引用吉姆·柯林斯(Jim Collins)著作《大公司是怎樣垮的》中所概括的公司衰敗五階段理論，所指出的豐田衰退已經(jīng)歷居功自傲、盲目求大和置風(fēng)險(xiǎn)和危險(xiǎn)于不顧的前三個(gè)階段，在隨后此起彼伏的豐田汽車召回事件中暴露無遺。尤為出人意料的是，面對(duì)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的輿論和鋪天蓋地的聲討，這家以“持續(xù)改善”而聞名世界的汽車公司的反應(yīng)遲鈍。

2月5日，豐田終于打破沉默，就召回事件舉行新聞發(fā)布會(huì)。豐田章男在對(duì)公眾表達(dá)了姍姍來遲的歉意后，宣布成立“全球質(zhì)量監(jiān)督安全委員會(huì)”，并親自擔(dān)任委員長。此時(shí)距2009年11月26日豐田召回事件發(fā)生已經(jīng)過去近兩個(gè)半月，豐田從今年1月21日起在歐美市場啟動(dòng)的更大規(guī)模召回也開始了兩周。外界并未放棄對(duì)豐田的口誅筆伐，會(huì)上豐田章男45度的鞠躬甚至被日本媒體戲稱為像是在打招呼。2月17日，豐田再次舉行新聞發(fā)布會(huì)。這一次，豐田章男的腰彎到了90度。

在避無可避的情況下，豐田章男的“世界巡回道歉會(huì)”拉開帷幕。2月24日，豐田章男親自出席在美國國會(huì)眾議院的聽證會(huì)。長達(dá)3個(gè)半小時(shí)的嚴(yán)厲質(zhì)詢，以及會(huì)后與美國員工見面時(shí)，風(fēng)暴眼中的“豐田王子”幾度言語哽咽，乃至潸然淚下。3月1日，豐田又在北京舉行記者說明會(huì)。除了會(huì)前遭到三名豐田汽車車主的抗議之外，豐田章男在一個(gè)小時(shí)的時(shí)間里并沒有遭到太多挑戰(zhàn)。有很多事前被告知可以隨便入場的中國媒體記者因“會(huì)場擠不下”而沒能進(jìn)入。

豐田社長親自出馬的道歉之旅第二站選擇中國，除了中國市場的重要性外，也因?yàn)樨S田在北美和歐洲啟動(dòng)的大規(guī)模召回事件已經(jīng)涉及中國。1月28日，一汽豐田汽車銷售有限公司向國家質(zhì)檢總局遞交召回報(bào)告，對(duì)2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛進(jìn)行召回。

豐田“召回門”的規(guī)模有多大？年初的大規(guī)模召回其實(shí)只是開始。截止12月13日，豐田今年已經(jīng)在全球進(jìn)行了17次召回，召回問題車輛約1000萬輛，超過2009年成為世界第一時(shí)897.2萬輛的銷售總數(shù)，也超過其2010年774萬輛的全球銷售計(jì)劃。在中國市場，豐田共實(shí)施7次召回，召回問題汽車277491輛。

豐田需為此付出多大代價(jià)？在截止今年3月31日的2009財(cái)年中，豐田已計(jì)入了1800億日元“召回事件費(fèi)用”。摩根大通的分析師估計(jì)，豐田與召回相關(guān)的一次性總成本可能達(dá)到4000億日元，另外，與和解訴訟有關(guān)的成本還有1000億日元。當(dāng)然，比起這些可以量化的經(jīng)濟(jì)損失，豐田多年累積的“品牌神話”的倒塌才是其遭遇的最大打擊。

對(duì)于造成豐田危機(jī)的原因，從豐田自身到外部專家乃至媒體的分析已經(jīng)連篇累牘。自2009財(cái)年豐田曝出71年來首次虧損至今，《商務(wù)周刊》也對(duì)其持續(xù)追蹤報(bào)道。拋開千夫所指的豐田在全球化過程中過于追求規(guī)模和利潤這個(gè)話題，就《商務(wù)周刊》的選題價(jià)值觀來說，豐田在追求“世界第一”的過程中所滋生的對(duì)于市場的傲慢和只相信“自己人”的偏見，使其墨守豐田生產(chǎn)方式的“持續(xù)改善”，而忽略了將這種精神向其他業(yè)務(wù)單元推廣，更值得其他公司借鑒和反思。公司之所以稱之為一個(gè)組織，意味它依靠的是各單元之間的共同進(jìn)步從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的進(jìn)步。站在全球化的高度，這種縱橫之間的協(xié)作尤為重要。組織各部門之間的“發(fā)育不均衡”，使得豐田不得不咽下因大規(guī)模召回而起、又因傲慢與偏見而大大加深了危機(jī)的苦果。

隨著企業(yè)走向國際化，由于生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)從過去相對(duì)比較封閉的狀態(tài)走向開放，日本企業(yè)普遍表現(xiàn)出不適應(yīng)。在開拓海外市場的過程中，日本企業(yè)奉行“日本本土為主的集中性決策”策略，通常被認(rèn)為是導(dǎo)致日本企業(yè)在海外市場反應(yīng)遲緩、動(dòng)作僵化的主要原因。這也是縱橫世界幾十年的“日本制造”風(fēng)格不再的根本癥結(jié)。豐田的表現(xiàn)尤為明顯。豐田召回事件發(fā)生后，日本最大的報(bào)紙《讀賣新聞》認(rèn)為，豐田“象征著這個(gè)國家的衰退到了一個(gè)新的低點(diǎn)”。

在從“日本的豐田”走向“世界的豐田”的過程中，豐田的“觸角”伸往越來越多區(qū)域，卻并沒有通過對(duì)區(qū)域子公司的充分授權(quán)給這些“觸角”裝上“吸盤”，也就無法在本土真正落地，有論者將豐田海外分公司負(fù)責(zé)人形容為“沒帶腦袋的執(zhí)行者”。

由此帶來的首要問題是，豐田生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的“現(xiàn)場現(xiàn)物”的能力在豐田海外管理部門和銷售公司中被大為削減，前方信號(hào)在向總部傳遞時(shí)層層衰竭，豐田召回風(fēng)波中顯現(xiàn)出來的信息滯后已經(jīng)印證了這一道理。

此外，過度集權(quán)也很難在海外團(tuán)隊(duì)中形成凝聚力。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，豐田只能依靠一己之力來力挽狂瀾。一個(gè)有意思的小細(xì)節(jié)是，3月1日在北京舉行的記者說明會(huì)上，豐田在華兩家合資企業(yè)的相關(guān)人士雖然出現(xiàn)在現(xiàn)場，但并沒有坐上新聞發(fā)布席。對(duì)此，有媒體報(bào)道說，當(dāng)時(shí)已經(jīng)被卷入召回漩渦的一汽豐田相關(guān)負(fù)責(zé)人的解釋為：“在美國發(fā)生的召回事件與一汽豐田和廣汽豐田都沒有太大關(guān)系，由豐田章男本人作答最為合適。”

必須承認(rèn)，作為全球化時(shí)代的英雄，豐田對(duì)整個(gè)汽車行業(yè)的全球化運(yùn)營模式探索作出了杰出貢獻(xiàn)，比如這家公司從1990年代中期就開始踐行目前已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做法的“平臺(tái)化”產(chǎn)品研發(fā)。自從美國麻省理工學(xué)院發(fā)表《改變世界的機(jī)器》、《精益思想》等，過去20多年，豐田一直是世界范圍被模仿的對(duì)象。也正因如此，與前一個(gè)倒下的“世界第一”通用汽車相比，豐田并不是被別人所打倒，而是“自己摔一跤”。就像豐田危機(jī)發(fā)生后日本早稻田大學(xué)金融學(xué)教授野口幸雄所指出的那樣:“豐田一直視自己與其他企業(yè)不同。它固執(zhí)不已，對(duì)自己有絕對(duì)信心。”

但是，無論是通用還是豐田，它們都倒在了1000萬輛銷量的門檻之前。有業(yè)內(nèi)專家曾分析道，1000萬輛的產(chǎn)能，在現(xiàn)階段已經(jīng)成為汽車制造規(guī)模的極限。這印證了全球化的另一個(gè)難題。貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)工業(yè)與汽車業(yè)務(wù)主管曾偉民此前在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)就認(rèn)為，汽車市場的區(qū)域性差異非常大，無論是消費(fèi)政策，還是客戶需求和使用環(huán)境，各地都不一樣，再加上汽車行業(yè)準(zhǔn)入要求非常高，這都與大規(guī)模生產(chǎn)相矛盾。他說：“現(xiàn)在還沒有產(chǎn)銷量達(dá)1000萬輛的廠商，以后并不一定沒有。但當(dāng)你超過了這個(gè)規(guī)模的時(shí)候，成功會(huì)更難一點(diǎn)。”

如同《世界是平的》一書所提到的那樣，在全球化時(shí)代，資本、技術(shù)和信息超越國界而結(jié)合，創(chuàng)造了一個(gè)單一的全球市場，在某種程度上也可以說是一個(gè)全球村。由此給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)在于生產(chǎn)的全球化與銷售的區(qū)域化的“雙軌制”。也就是說，企業(yè)在進(jìn)行各種資源的全球有效配置的同時(shí)，還必須關(guān)注區(qū)域市場的需求差異，進(jìn)而選擇出符合每個(gè)市場特征的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)劁N售，才算真正取得全球化的成功。

在豐田宣布“回歸原點(diǎn)”的同時(shí)，通用、大眾、現(xiàn)代企業(yè)等都在使出渾身解數(shù)搶占豐田留下的市場空隙。盡管與這些國際廠商還無法抗衡，金融危機(jī)也給中國本土汽車廠商帶來了新的機(jī)遇。不管是利用這輪全球整合浪潮展開布局，還是背靠中國市場這個(gè)全球最令人興奮的增長區(qū)和新能源汽車熱潮的發(fā)源地，中國汽車業(yè)都加足馬力凸顯借勢擴(kuò)張的雄心。雖然中國汽車業(yè)產(chǎn)能過剩目前還只被當(dāng)做“盛世危言”，但不斷出現(xiàn)的前車之鑒已經(jīng)預(yù)示了“大制造”所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)角度來看，豐田危機(jī)也并非是這一家汽車公司的危機(jī)。

豐田將更加強(qiáng)調(diào)

回歸“顧客第一”這一原點(diǎn)

——訪豐田汽車（中國）投資有限公司新聞發(fā)言人劉鵬

《商務(wù)周刊》：今年以來，豐田在全球啟動(dòng)了大規(guī)模的召回。但即使在做出了一系列改善動(dòng)作后，豐田的汽車召回事件依然時(shí)有發(fā)生。豐田本身如何看待最新的召回事件？

劉鵬：豐田認(rèn)為生產(chǎn)沒有任何質(zhì)量問題的汽車是最理想的，但近年來汽車的構(gòu)造更加復(fù)雜化，消費(fèi)者的需求也更加多樣化。一直以來，豐田以生產(chǎn)更高水準(zhǔn)的汽車為目標(biāo)，以生產(chǎn)沒有任何質(zhì)量問題的汽車為目標(biāo)而不斷努力。不過，一旦發(fā)生涉及安全問題的故障，本著“顧客第一”的原則，最優(yōu)先保護(hù)顧客的安全，根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)，盡可能迅速的進(jìn)行包括召回在內(nèi)的應(yīng)對(duì)處理是作為汽車廠家的責(zé)任。

特別是近來，豐田公司更加強(qiáng)調(diào)回歸“顧客第一”這一原點(diǎn)，以更加真誠的姿態(tài)傾聽各地區(qū)顧客的意見和投訴，對(duì)于發(fā)生的問題更加迅速的開展必要的調(diào)查。正是為了能讓顧客更加放心的使用，豐田才更加積極主動(dòng)的實(shí)施包括召回在內(nèi)的市場處置活動(dòng)，這也是增加召回事件的原因之一。

《商務(wù)周刊》：我們注意到，在召回事件發(fā)生后，雖然豐田也采取了比如增加產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、設(shè)立品質(zhì)保證部和設(shè)計(jì)品質(zhì)改善部這樣從源頭保證質(zhì)量的舉措，但主要?jiǎng)幼鬟€是集中在對(duì)于消費(fèi)者反饋進(jìn)行快速反應(yīng)上，這是否意味著，豐田認(rèn)為后者才是造成這次危機(jī)的核心因素？有觀點(diǎn)認(rèn)為，豐田在日本本土的成功，有賴于日本人精益求精的民族性格和70多年潛移默化的結(jié)果，但在豐田全球化的過程中，因?yàn)楦鲊幕牟煌约皵U(kuò)展速度太快，執(zhí)行力可能會(huì)打折扣。您如何看待這樣的分析？

劉鵬：召回事件發(fā)生后，我們主要是在內(nèi)部進(jìn)行深刻反省，通過查找自身的原因，力求改善和發(fā)展。諸項(xiàng)措施中既包括在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上進(jìn)一步完善品質(zhì)管理和比以往更高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量檢測，也包括設(shè)立全球質(zhì)量特別委員會(huì)的品質(zhì)保證運(yùn)行機(jī)制，還包括加強(qiáng)搜集市場的反饋信息，認(rèn)真傾聽顧客聲音等等諸多方面，聽取消費(fèi)者的反饋和進(jìn)行快速的對(duì)應(yīng)只是諸多改善措施當(dāng)中的一部分。

確實(shí)，近年來由于各個(gè)市場對(duì)于豐田的產(chǎn)品需求旺盛，為了能夠滿足消費(fèi)者的需求，豐田的事業(yè)發(fā)展速度之快是史無前例的，即便如此，豐田也從未改變過“重視質(zhì)量”的生產(chǎn)理念。而在某些方面人才培養(yǎng)的速度沒有跟上公司自身發(fā)展的速度也是不爭的事實(shí)，結(jié)果導(dǎo)致沒能完全滿足全球顧客對(duì)于豐田品牌的期待。現(xiàn)在，豐田在全球，包括在中國的各個(gè)工廠、關(guān)聯(lián)事業(yè)體、供應(yīng)商在內(nèi)，豐田一直都在積極開展著相關(guān)人才培養(yǎng)的工作。

《商務(wù)周刊》：全球化也意味著企業(yè)的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)從過去的相對(duì)封閉走向開放，對(duì)于企業(yè)的管理、監(jiān)督等環(huán)節(jié)都提出了挑戰(zhàn)，豐田對(duì)此是否已經(jīng)有了解決之道？保守、謹(jǐn)慎的商業(yè)策略使得豐田在汽車行業(yè)后來居上，并且在出現(xiàn)危機(jī)后也不至于大傷元?dú)猓谥袊@樣一個(gè)快速發(fā)展、對(duì)手林立的市場，不進(jìn)則退，比如去年一度錯(cuò)失第一季度市場增長和小型車帶來的商機(jī)，對(duì)此，豐田打算如何平衡？

劉鵬：豐田在世界各地的工廠都徹底實(shí)施統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)管理措施，并且將供應(yīng)商也包含在內(nèi)，目標(biāo)是要讓產(chǎn)品質(zhì)量得到進(jìn)一步提升。另外，我們也在執(zhí)著地開展著“徹底遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”、“完成好各自的工序”、“先進(jìn)事例的廣泛推廣”、堅(jiān)持不懈地推進(jìn)“人才培養(yǎng)”等相關(guān)舉措。

豐田一直以來都十分重視中國市場，在中國的基本戰(zhàn)略沒有變化。豐田一直認(rèn)為，消費(fèi)者的滿意度，和得到中國社會(huì)的認(rèn)可，以及成為融入到中國社會(huì)的優(yōu)秀的企業(yè)公民，這才是在中國開展業(yè)務(wù)的前提條件。在此基礎(chǔ)上，我們的目標(biāo)是使豐田的商品及服務(wù)獲得中國消費(fèi)者的信賴。銷量及市場份額是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)后的結(jié)果，而不是目標(biāo)本身。