再探創新工場

萌芽新生卻爭議不斷的第一年，刻意低調的李開復和創新工場究竟做了什么?又是否真正能“創新”出一種生產創新的高效模式?

時至晌午，200多個年輕的工友三五成群地聚在一起，有說有笑地吃著午飯。這時，門口傳來一陣打招呼的歡快聲音——李開復來了，永遠的一身黑色正裝、一絲不茍的三七分發型，還有儒雅自信的笑容。

2010年9月末，《商界》記者再次見到李開復，是在創新工場位于北京海淀區第三極書局的新家。見到記者，他熱情地揮手:“我一直記得你啊，上次那篇報道寫得很好。”

恰好一年前，正值李開復離開谷歌、創立創新工場的關鍵時刻，《商界》記者深度追蹤采訪了他，發表了《李開復的時光碎片》一文。

整整一年過去了。李開復發布了創新工場5個比較成熟的產品。

不料，外界關于“創新工場不創新”的質疑隨即甚囂塵上。一些業界人士苛刻地認為:這些項目并非真正意義上的創新，只是對既有產品的改良。曾有網絡評論說:在蘋果、微軟和谷歌有著輝煌履歷的李開復，如果不能帶領創新工場孵化出中國的微軟和谷歌，那么將傷害一代中國IT青年的感情。

事實上，這一年來，有關李開復和創新工場的爭議從未間斷過。

李開復和創新工場刻意低調、回避媒體，全身心地投入創業，卻招致一輪“創新工場徒有虛名”的質疑與誤解;

2010年7月初，李開復應一個老朋友的邀請，參加了一個浙商大會，立即被人解讀為創新工場缺錢、想圈錢;

8月，又有媒體報道，質疑創新工場是一個空殼……

外界的紛紛擾擾之下，也許只有親歷現場，才能看清一個真實的創新工場——這一年，它究竟怎樣運轉“孵化器+風險投資”的商業模式?又究竟孵化著哪些創新項目?

帶著這些疑問，《商界》記者重返創新工場，對話李開復和他的工友們。

創新從哪里來

在這個創新已成為稀缺資源的年代里，怎樣發現優秀的創新項目?

有一種理論是，優秀的創業者不會選擇孵化器，他們會選擇去荒野生存，而不是在溫室中成長。如果找不到足夠優秀的創業者和足夠優秀的項目，創新工場“孵化器+風險投資”的模式就注定面臨失敗。

優秀的創新項目從哪里來?這是李開復必須為創新工場解決的第一個也是決定性的難題。

這一年來，創新工場一共收到10萬份簡歷和1萬多份項目計劃書。盡管李開復一再強調，創新工場只專注于移動互聯網、互聯網、電子商務和云計算這四大領域，但仍有許多完全不搭界的項目找上門來，比如拍電影、賣盒飯。

真正的好項目卻需要萬里挑一。經歷了種種令人哭笑不得的尷尬后，李開復終于明確了方向。創新工場分別以“內部孵化”和“外部尋找”兩種方式來發現項目。在目前正在孵化的12個項目中，兩種方式各占一半。

“點心”系統便是“內部孵化”的第一個項目。

2009年12月，整個創新工場還只是一個20多人的團隊。在當時外部資源一時難以有所突破的情況下，李開復帶領團隊嘗試著通過內部討論、觀點碰撞來產生點子。

當時，一部分人全憑興趣，自發地開始制作一款手機換膚軟件。可通過幾次討論會，大家發現了一個很重要的突破口:在移動互聯網領域，Android平臺逐漸走紅，但它是按照歐美人的使用習慣設計的，并不完全適合中國用戶，何不設計一個適合中國用戶使用習慣的手機操作系統?

原來制作換膚軟件的團隊眼前一亮，迅速調整方向，朝著手機操作系統這個更大的目標開進。2010年初，從業10年、在百度任職的張磊，經朋友介紹加盟創新工場。在他的帶領下，這個名為“點心”的系統終于在創新工場成立一周年之際，搭載在新款夏普手機上橫空出世。

對于外部資源，創新工場按照專注的四個領域，以市場為導向，依靠工友們廣泛的人脈關系，通過面對面交流、參加論壇和朋友推薦等方式，直接接觸創業項目。2010年上半年，創新工場首次對外投資了一家已注冊的獨立公司——團購網站樂啊，該團隊創始人是分別畢業于牛津大學的李琪緣和麻省理工學院的田鴻飛。

微創新之爭

看似改良的微創新，能否成為連接技術與市場的高速通道?

在首次公開5個項目之后，被寄予太多希望的創新工場，立即遭到了“不創新”的指責。對此李開復坦然回應:蘋果、微軟和谷歌所創造的革命性創新，在整個IT歷史上都是可遇不可求的。而創新工場目前所做的基于既有產品的改良，其實也是一種微創新，這更符合國內的實際情況，更容易市場化。

為了讓創新工場能夠迸發出更多的項目點子，李開復幾乎騰挪了每個老東家最優秀的文化理念。改善用戶痛苦的地方，是蘋果公司的產品設計理念之一，李開復把這個理念變成了創新工場尋找項目的一個重要切口。

中國用戶的獨特文化背景、生活方式與使用習慣成為一個重要的突破口。誕生的第一年，創新工場發布的5個項目中，絕大部分都是立足于對當前的熱門產品進行改良，使之更適合中國用戶的使用需求。“點心”如是，“豌豆莢”更是這種適應性開發的典型。

業界共知的是，Android平臺必將成為國內移動互聯網的一大趨勢。但很多Android平臺的手機，因為文件格式不匹配等諸多問題，下載影音文件并不是很便捷。智能手機管理軟件“豌豆莢”就針對用戶的這一痛苦應運而生。除了一些基本功能，它的亮點在于，可以將網絡上的文件直接下載到手機中，并自動轉換成匹配的格式。

一個針對中國用戶使用習慣打造的手機操作系統，一款簡單好用的Android手機助手軟件，一種為中國開發者定制的應用統計分析工具，一套個人移動設備的圖片編輯解決方案，一家面向全球市場的社交、網頁游戲開發、發行平臺。這就是成長的第一年里，李開復帶領創新工場向市場交上的答卷。

其實，如果更理性地來看，這種看似改良的微創新，也許更適合中國的市場需求與用戶使用習慣。先在內部改良出足以孕育革命性創新的土壤，這正是一年來，李開復和他的工友們所做的。

我們的角色

在“孵化器+風險投資”的商業模式下，創新工場對項目的運作發揮著怎樣的作用?

在“孵化器+風險投資”的商業模式下，有了優秀的項目，如何對項目成長發揮作用及發揮怎樣的作用，是創新工場需要進行的另一場試驗。

最初，創新工場也經歷過迷惘:我們的身份是什么?我們是一個孵化器，還是一個基金，還是自己也是創業者?

模式幾乎是隨著項目的成型而逐漸完善的。

孵化器給項目供給養料，待項目長成幼苗后，再放手讓其到荒野中野蠻生長。李開復給創新工場制定了這樣的項目孵化模式。

對于旗下項目，初始的3個月，工場提供種子基金，讓創意變成具體的產品雛形;接下來的6個月，工場注入天使投資，將產品雛形改良為迎合市場需求的成熟產品;隨后的9個月，項目團隊逐漸從工場剝離出來，成為獨立的公司，并將產品全面推向市場，工場推動項目與外部資本對接。

在這一孵化過程中，工場對于項目團隊一直保持著一種若即若離的微妙平衡——既不能讓種子自生自滅，又不能將其養在溫室中。

目前，創新工場的大平臺包括行政、孵化、商業、法務、財務和用戶體驗等服務部門，大約40人，服務于旗下的每一個項目。但項目團隊本身擁有絕對的自主權，工場平臺無權干涉項目團隊的每一個決定。只是，如果項目團隊在一定階段沒有達到預期目標，工場可以決定是否繼續投資。

這一年來就有4個項目，因為偏離市場需求、未達預期目標而被迫中止。這些項目的工友們只能自謀生路，不過求賢若渴的其他項目團隊，會立即自動地將這些人才一搶而空。

在每周的定期會議上，李開復會帶領工場平臺上的工程技術、用戶體驗和市場營銷等方面的專家，跟項目團隊分享經驗，并提出建議。

點心團隊工程師葉哲偉向記者回憶:在點心項目起步時的一次交流會上，大家正熱情高漲地討論點心系統應該添加哪些新奇的功能。但這時，李開復拿出一臺蘋果手機對大家說，蘋果一直對用戶體驗進行了很認真的研究，讓用戶一看就知道該怎么用。我們還是應該針對中國用戶的習慣，從最基礎的功能做起。

最終，點心系統確定了電話、短信和音樂等七大用戶使用最頻繁的功能進行開發。這一幕似曾相識，當初谷歌中國剛成立之時，員工熱切地希望開發又酷又炫的產品來對抗百度，但李開復卻力排眾議，堅持集中力量做好最基本的搜索功能，最終使谷歌得以立足國內市場。

在這樣的模式下，李開復和專家們的經驗誠然寶貴，但工友們仍然保持著一種可貴的批判精神，即使對他們崇拜的李開復也不例外。

有一次豌豆莢項目的交流會上，李開復提出，在音樂功能的顯示頁面上，可以添加按音樂專輯分類的方式。但項目團隊始終堅持自己的觀點:中國用戶通常只按歌曲名和歌手來分類，極少有按專輯分類的習慣。

李開復坦誠地表示接受。豌豆莢工程師鄭煥德告訴記者，開復經常對工友們說:“我不認同你，但我支持你。”這是二十多年前，李開復在美國卡內基·梅隆大學時，他的導師對他說過的話。

加入你的公司

充實、自信、瘋狂并快樂，創新工場如何支撐起這樣的企業文化?

與傳統行業不一樣，創新工場從一開始就面臨一個悖論:一方面要像創業公司一樣珍惜每一分錢，和其他創業公司在成本上競爭;另一方面又必須提供一個富有生命力的環境，才能吸引最優秀的人才。

文化與氛圍在一刻顯得格外重要。

即使搬進了寬敞明亮的新家，李開復仍選擇了一個普通的玻璃隔間作為自己的辦公室。而在搬家之前，在日益擁擠的清華科技園辦公室，他有一個獨立的小辦公間。與大公司森嚴的總裁辦公室不同的是，年輕的工友們經常用這個辦公間開會。

一次大家開會的時候，李開復竟然非常禮貌地敲門，然后輕聲地問:“我可以進來拿一個東西嗎?”全場愕然，但又感動。一個當時在場的工友告訴記者，那一刻，他深深地感到自己也是這里的主人。

曾經，李開復成功地將谷歌開放、平等的公司文化從美國帶到中國。現在，他嘗試著通過自己的言行，潛移默化地將這種文化植入創新工場的基因。創新工場的工作場地就像一個大網吧，各個團隊之間、各個工友之間座位都沒有間隔，工作起來親密無間。

不過，僅僅有一種適合創新的工作氛圍，還是遠遠不夠的。

一種業內的說法是，華為的人打了激素，而創新工場這幫人則是打了雞血。李開復一般早上四五點起來，收發電郵、發發微博，然后8點到辦公室。工友們很奇怪，晚上10點、11點都還跟開復有郵件往來，但第二天早上起來一看，2點、3點時開復還有郵件發過來。開復到底什么時候睡覺啊?

工友們則更夸張。一天清晨，一名工友來到辦公桌前，突然感到踩到什么東西，埋頭一看，竟是一名熟睡的工友。原來這位仁兄熬夜加班累了，索性就在桌下睡覺了。

表面上看，這類似于華為的床墊文化，但兩者又有根本區別——一種是艱苦地完成目標，一種是快樂地追尋未來。無論何時，工友們的臉上都洋溢著一種充實、自信與快樂的表情。

值得我們追問的是:支撐著這一切的，究竟是一種怎樣的公司組織模式?

一種流行在美國硅谷的說法是:在追求創新的創業公司，每個人應該擁有股份，但月薪應該正好“月光”，這樣每人都會把全部希望寄托在股票帶來的高額回報上。

李開復的這場創新工場試驗，其實就是在中國嘗試一種微型的硅谷模式。創新工場2010年的招聘海報上，有一條打動人心的口號:加入你的公司。李開復說，就是加入自己持股的公司。“來創新工場的，都是冒險家。”

創新工場工友的持股比例，是按照硅谷的平均水平制定的，遠高于國內業界的水平。而他們的工資雖不及一些業界巨頭的開價，但也達到了清華科技園里所有IT企業的平均水平，不至于“月光”。更重要的是，在創新工場工友們被充分信任、充分放權，自己決定項目的方向和命運。

負責法律的裘伯純曾在一家國際律師事務所就職。2009年11月，在和李開復面談后的第二天，他就收到了創新工場的邀請函。他問跟他聯系的工友:“合同在哪兒?”工友回答:“那要律師寫。”他更疑惑地問:“律師在哪兒?”工友一本正經地說:“律師就是你。”于是，裘伯純自己寫了自己的合同，并以此為范本跟后面新來的工友簽約。

2009年9月還在騰訊任職的工程師鄭煥德在看到創新工場的招聘信息后，成了豌豆莢項目的一名工程師。盡管他在騰訊的工資要比在創新工場高出30%～50%，但他卻在創新工場找到了一種前所未有的歸屬感。“如果做壞一個東西，我會感到無比失望，這意味著我的公司完了。”

一個明顯的對比是:以前在大公司時，中午同事一起吃飯，談論的是房價、汽車和旅游等話題，而在創新工場，午飯時大家討論的，仍舊是業務技術、產品研發。

這是一場前所未有的試驗——把如今中國商界泛濫的資本，和稀缺的創業與創新，巧妙地化合在一起。不過，要想實現這一目標，稚嫩的創新工場必須邁過一道至關重要的坎——當人們想到創新工場時，第一聯想到的不再是李開復，而是它取得成功的創新模式。

對此，李開復向記者給出了他的答案:“只有讓大家看到一兩個公司成功上市、四五個產品深受用戶歡迎，這個時候，大家才會開始忘掉我的個人色彩，開始相信創新工場的模式。”

編輯 李 楠

E-mail:ln@caistv.com

一個工友的一年心路

口述/創新工場 葉哲偉整理/本刊記者 曹一方

2009年10月，剛剛北大碩士畢業的我，做出了人生中一個重大選擇。就在即將與騰訊簽約的前一天，我接到了一個令人興奮無比的電話:創新工場的面試通知。

此前，我一直把開復視為自己學業和人生的導師，他的博客、網站和書籍伴我度過了青春、迷惘、奮進、快樂的大學時光。

還記得有一次，開復來學校演講，偌大的禮堂里擠滿了學生，很多同學都是擠著站在過道上聽完整場演講的。開復在大學生中的人氣可見一斑。當時，在最后的提問環節，有同學提問:開復，我能跟你合一張影嗎?由于擔心造成秩序混亂，主持人婉拒了這位同學的要求。

我當時雖然沒有提出這種問題，但心里其實在想:什么時候能有機會可以與開復近距離接觸交流一下就好了。沒想到兩三年后，這個愿望居然真的有機會實現了!

2009年9月初，我一得知“開復從谷歌辭職創辦創新工場、正準備招兵買馬”的消息，就立即登錄了創新工場的官方網站，情緒激動地投了簡歷。后來我才知道，我就是招聘首日那7000份簡歷的投遞者之一。

騰訊公司是業界巨頭，對我開出了比創新工場高30%～50%的工資。我必須在兩者中做出選擇，我更明白，這個選擇對我的職業生涯至關重要。

如果從自我歷練的角度考慮，我畢業前曾在一家大公司和一家創業公司分別實習過。我明白，在大公司里，我的工作很可能只是一顆螺絲釘，甚至只是一顆螺絲釘的一部分。而在創業公司里，我能充分發揮自己的才華，更何況這還是自己持股的公司。

如果只從工資利益的角度考慮，我記得開復在校園宣講會時，強調了一點:創新工場雖然只提供清華科技園里的平均工資，但每個工程師在其項目里都持有股票，這是你們自己在經營自己的公司，一旦公司最終上市，股票的回報率將是幾十上百倍。

一番仔細比較后，我最終堅定了加盟創新工場的決心。

我終于可以跟開復近距離交流了，這次還是與他并肩作戰。更令我沒想到的是，在創新工場的辦公室里，我的格子間就被安排在開復的旁邊。那段時間的早上，開復一來辦公室，看到我就會關切地問:“小葉，又吃這些沒有營養的早餐啊?”

后來，我根據自己的興趣，加入了點心項目團隊。隨著項目的推進，我曾一度陷入一種迷惘:我們這樣不厭其煩地埋頭改良產品，可我們的產品比起外面那些野蠻生長的同類產品，真的會更有生命力、更受用戶歡迎嗎?我們的公司最終可以盈利嗎?

在創新工場，任何工友遇到任何困難，都可以約時間與開復單獨交流。一個午后，我走進了李開復的辦公間，把我的疑惑毫無保留地告訴了他。

面對我的疑惑，開復非常親切、耐心。他以他在微軟和谷歌的親身經歷告訴我:互聯網的盈利模式其實都是建立在龐大的用戶群體的基礎之上。要積累龐大的用戶群，只有把產品做得無可替代，或者用戶更換其他同類產品所付出的成本非常高。這，就是我們埋頭專注于產品細節改良、專注于微創新的商業邏輯。

我頓時釋然。在隨后的工作中，我更是體會到了一種看著產品一點一滴日趨完善的成就感。