引導客戶合理運用營銷渠道

曾幾何時，企業(yè)只需要單一的渠道即可向客戶提供產(chǎn)品和服務。但如今，為了滿足客戶對更多渠道的需求，企業(yè)已紛紛開拓多種渠道面向客戶。使用多種渠道的客戶比只用一種渠道的客戶平均多消費20％至30％，而且互聯(lián)網(wǎng)和海外電話客服中心等渠道還可以節(jié)約大量成本。

然而，多渠道營銷遠非看起來那么簡單。常常是企業(yè)增加了營銷渠道，反而帶來成本上升或是收益下降等諸多意想不到的后果。以零售銀行業(yè)為例，過去的近二十年里，ATM和互聯(lián)網(wǎng)等低成本渠道使銀行平均交易成本下降了15％左右。然而，這一時期的交易量卻翻了一番以上，因為客戶不再需要像以前那樣在柜臺前排隊等候，所以現(xiàn)在查詢余額和取款的次數(shù)也大大增加。這導致服務每個客戶的總體成本增加。同樣，實行網(wǎng)上售票后，航空公司每次訂座可以節(jié)省大約10到15美元。但是，網(wǎng)絡渠道卻提高了機票價格的透明度，使得有些航空公司網(wǎng)上銷售的粟價比通過其他渠道銷售的票價平均低50到100美元。同時，在有些行業(yè)，企業(yè)投入大筆資金開辟新渠道后，很快遭到了競爭對手的效仿。

這樣的案例屢見不鮮。很多行業(yè)的企業(yè)在實行渠道多元化后，銷售與市場管理人員都失去了對客戶的控制，財務上損失很大。這些問題很難解決。企業(yè)不能指望走回頭路，即靠減少渠道數(shù)量尋求企業(yè)未來的發(fā)展，因為客戶已經(jīng)習慣了有多種渠道可供選擇，而且還在要求有更多的選擇。如果企業(yè)不再提供多元化的渠道，客戶很可能流失。而且，那些可以提高渠道效率的常用工具，如更換分銷商、調(diào)整激勵措施和提高銷售隊伍素質(zhì)，常常無法縮小客戶預期和渠道實際經(jīng)濟效益之間的差距。

要想在與客戶的多渠道互動中取得控制權，企業(yè)就必須在銷售與服務的過程中對客戶加以巧妙的引導，從客戶知道產(chǎn)品開始，到客戶購買，再到售后支持的整個過程中，通過引導客戶來限制客戶使用的渠道數(shù)量。這種對渠道的“再規(guī)劃”，使企業(yè)可以決定在何時、何地與購買自己產(chǎn)品和服務的客戶進行互動。通過鼓勵客戶在銷售過程中的不同階段使用不同的渠道，業(yè)內(nèi)領先的企業(yè)可以在客戶偏好與渠道經(jīng)濟效益之間取得平衡。這樣做的回報相當可觀。客戶服務成本可降低10％到15％，因為通過提高客戶保留率或改進產(chǎn)品與服務組成，每個客戶收益可提高15％到20％，并且，還能有機會滲透到以前未能很好服務的客戶群。而且，針對客戶量身定制的“市場渠道”，還可以成為提供持續(xù)差異化服務的利器，因為不僅競爭對手難以模仿，還能使客戶將渠道與實際產(chǎn)品或服務緊密聯(lián)系起來。

從移動通信到高科技制造再到交通運輸設備的各行業(yè)，勇于開拓的企業(yè)就是這樣引導客戶使用新的渠道，并已經(jīng)開始收到成效。然而，更多企業(yè)仍不敢嘗試。這是可以理解的因為變換渠道風險較大。是否要變換渠道?要變換為哪種渠道?企業(yè)在這方面很可能會做出錯誤的戰(zhàn)略決策。而且，即使戰(zhàn)略正確，在變換過程中如果方法不當，也會大大背離初衷。為降低這些風險，企業(yè)必須了解渠道的經(jīng)濟效益，采取多種激勵手段適時將客戶引導到正確的渠道上去，同時要提前設計好保障體系，以應對客戶或渠道合作方可能出現(xiàn)的不利反應。還要制訂溝通方案，以激勵企業(yè)的內(nèi)外支持方。有了這些工具，企業(yè)就能最終實現(xiàn)多渠道營銷的美好前景。

制定戰(zhàn)略

客戶可能永遠是對的，但如果完全按照客戶的喜好去做企業(yè)常常會增加成本，還會錯失本可以增加銷售收入的機會。因此，企業(yè)必須能引導客戶使用每種產(chǎn)品或服務的最佳渠道組合。企業(yè)如何確定哪種組合為“最佳”呢?在何種情況下才應該派出銷售人員與客戶面對面達成交易?什么時候應該通過電話營銷渠道產(chǎn)生銷售線索?哪些情況下有必要采用互聯(lián)網(wǎng)渠道接觸客戶?高價值客戶的哪些查詢值得銷售代表去注意，而不能采用低成本的互動語音應答系統(tǒng)?要想獲得這些棘手的問題的答案，企業(yè)就要重新思考經(jīng)濟效益及客戶渠道偏好等共同影響企業(yè)渠道架構的因素，重新審視用以影響客戶和企業(yè)銷售人員行為的激勵措施。

渠道架構的藝術性與科學性

大多數(shù)企業(yè)對自身渠道的使用量和利潤率略知一二。但是，沒有幾家企業(yè)真正清楚每種渠道的客戶服務成本或每種渠道相關的客戶質(zhì)量，也就是說，客戶通過該渠道采購的產(chǎn)品和服務對于企業(yè)的價值有多大。而掌握某些銷售和服務工作經(jīng)濟效益的企業(yè)就更是鳳毛麟角了，比如產(chǎn)生銷售線索需要多少成本，或是客戶更喜歡使用哪種渠道。這樣，很多企業(yè)無法設計能留住客戶的渠道架構就不足為奇了，而能真正有效地引導客戶實現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)換的企業(yè)更是寥如晨星。

渠道的經(jīng)濟效益。要掌握渠道的真實經(jīng)濟效益，首先要了解使用不同渠道服務相似客戶或提供相似產(chǎn)品的成本。考慮經(jīng)常被忽略的成本因素極為重要，如運輸費用和回報率，一些看似很好的渠道可能實際上沒有那么高的利潤，反之亦然。掌握這些情況，還能夠發(fā)現(xiàn)一些可以削減某些渠道成本的機會。

一旦企業(yè)對使用不同渠道服務類似客戶的成本進行“一對一”的對比后，就應該考慮不同渠道客戶的質(zhì)量差別。美國無線產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗表明，這種差別的確很重要。過去，運營商主要通過一項簡單的指標比較所采用渠道的效能：新增用戶成本(CPGA)，也就是獲得一名新客戶的標準成本。然而，很多渠道的CPGA雖然相差不多，但所服務的客戶類型卻大不相同。只有在對不同渠道的單位客戶利潤率和客戶離網(wǎng)率進行分析后，移動運營商才會了解到，有些渠道(如公司自有營業(yè)廳)為企業(yè)獲得并保留了很多高價值客戶，所起到的作用遠遠大干這些渠道在渠道總數(shù)中的比例。隨著行業(yè)的不斷成熟，運營商越來越清楚地看到此類差異，下大力氣多開零售營業(yè)廳也就不足為奇了。

然而，僅僅準確地了解渠道的總利潤是不夠的。因為客戶在購買過程中會變換渠道，企業(yè)只有充分了解了每個渠道在每個銷售和服務環(huán)節(jié)中的經(jīng)濟效益才能對客戶進行有效的引導。比如，企業(yè)有必要了解一名電話銷售人員需要多長時間產(chǎn)生銷售線索以及提供客戶服務需要多長時間，至于這段時間內(nèi)的回報，企業(yè)就更有必要掌握了。而要了解這些，企業(yè)必須掌握事務層面的各種成本和收入數(shù)據(jù)，但若實在難以收集，就需要估算。

客戶偏好。如果說經(jīng)濟效益在渠道架構中屬于“科學”，那么識別客戶的偏好就是“藝術”了。當然，客戶在進行某些交易時常常會偏好使用某些渠道，而某些具體渠道組合往往使客戶產(chǎn)生忠誠度，或帶來交叉銷售的機會。對客戶進行研究和統(tǒng)計分析，例如營銷人員建立品牌時所用的方法，有助于發(fā)現(xiàn)客戶偏好的渠道組合。

將渠道經(jīng)濟效益和客戶偏好兩者緊密結合，非常有價值。例如，一家大型工業(yè)品分銷企業(yè)比較了服務兩類客戶的實際成本和收益：一類客戶下訂單次數(shù)較少但訂單數(shù)額較大，另一類客戶下訂單次數(shù)較多但訂單數(shù)額較小。通過比較發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的渠道戰(zhàn)略過于注重后一類客戶。了解了不同客戶群的偏好，分銷企業(yè)就可以確定哪些客戶應該由銷售人員提供面對面的服務，哪些由電話銷售人員或其他遠程渠道服務即可。企業(yè)據(jù)此采取行動后，銷售利潤率提高了15％。與此類似，在明確掌握客戶對渠道的偏好、銷售收入以及成本支出后，一家高科技企業(yè)針對價值最高的客戶群重新調(diào)整了渠道資源，使客戶服務成本下降了20％，同期銷售收入?yún)s提高了10％。

兩個案例中渠道經(jīng)濟效益和客戶偏好都達到了很好的統(tǒng)一。比如，習慣于下大單的客戶在決定購買哪些產(chǎn)品時就很看重是否能進行面對面的接觸，而售后服務時卻不太需要這種人際的交往。顯而易見，進行面對面銷售的銷售隊伍應主要進行售前服務，而售后服務就可以移至低成本的渠道上，如可以使用后臺人員提供電話支持。但如果客戶所要求的個性化銷售與服務超出了企業(yè)能夠經(jīng)濟合理地提供的范圍，應該怎么辦?這也是常常會出現(xiàn)的情況，問題的關鍵在于給客戶提供激勵手段，迅速引導客戶把期望值降到合理的程度。

激勵

激勵一般既要有“胡蘿卜”，也要有“大棒”。“胡蘿卜”指客戶非常看重的內(nèi)容，通常是銷售折扣或服務升級等，客戶只有在按照企業(yè)要求采用正確的渠道后才能享受到。“大棒”可能指收取服務費或削減服務，最好能相對隱性地運用，并且轉(zhuǎn)換成本要包含在產(chǎn)品或服務之內(nèi)。比如，很多航空公司都提供自助式檢票登機服務，安裝大量自動值機終端，使客戶只需要很短的等候時間就可以獲得自動服務，這就是“胡蘿卜”。同時，航空公司也有“大棒”：人工值機需要在柜臺前等待更長的時間——這是由于減少了值機人員。

通過引導不同客戶群使用不同渠道，嘉信理財公司將這種“胡蘿卜加大棒”策略推上了更高的層次。嘉信理財?shù)耐顿Y客戶約有70％在公司的網(wǎng)點開戶。企業(yè)鼓勵富裕客戶和需要咨詢建議的客戶(通常也更易對這些客戶進行交叉銷售)繼續(xù)使用網(wǎng)點，因而讓這些人能更方便地預約客服人員面談。

但對于那些自己打理投資的客戶，繼續(xù)通過網(wǎng)點提供服務的價值較低，且服務的成本較高。于是，嘉信采取了幾項步驟，給客戶提供更多使用互聯(lián)網(wǎng)或電話中心渠道進行交易的機會。初涉證券市場的股民在嘉信開戶時就有人向其介紹如何使用嘉信的網(wǎng)站進行交易。客戶在給電話中心打電話進行交易時還會繼續(xù)得到這方面的培訓：如果客戶愿意，電話中心的銷售人員會一步一步地指導其進行網(wǎng)上交易。最后，雖然網(wǎng)點仍是獲取新客戶的主要渠道，但嘉信采取種種措施避免已有客戶回到這個高成本服務渠道：比如，投資客戶培訓研討會一般都會另找地點舉辦，不會在網(wǎng)點進行。通過在銷售與服務過程中不斷地引導客戶，嘉信使客戶享受到了多渠道服務模式的好處，同時又控制了實施多渠道策略可能增加的成本。

企業(yè)不僅需要激勵客戶，而且也需要激勵自己的銷售隊伍。如果渠道轉(zhuǎn)換能使銷售人員節(jié)省時間，更多關注潛力最大的客戶，把服務和產(chǎn)生銷售線索的工作交給成本更低的渠道，而同時他們的薪酬又不會下降，那么幾乎不會有銷售人員反對渠道轉(zhuǎn)換。

最后，小心使用各種激勵手段還有助于企業(yè)控制渠道合作方的反應。無論是渠道之間確實出現(xiàn)了嚴重沖突，或者只是各方感到威脅重大，都可以通過“雙贏”協(xié)作解決問題。比如，有一家業(yè)內(nèi)領先的家居用品生產(chǎn)商意識到通過家居裝飾大賣場銷售產(chǎn)品可能會與其核心渠道——經(jīng)銷商網(wǎng)絡發(fā)生沖突，但還是著手這樣做了。使用大賣場渠道之前，這家企業(yè)先保證為原有經(jīng)銷商提供充足的財務激勵手段，讓其繼續(xù)積極推銷自己的產(chǎn)品。首先，它讓經(jīng)銷商負責大賣場渠道所售產(chǎn)品的售后檢驗與服務，使經(jīng)銷商能從新渠道中分得收入。其次，它還將某些產(chǎn)品系列劃歸經(jīng)銷商渠道專賣。結果是生產(chǎn)企業(yè)的客戶群擴大、品牌知名度提高，經(jīng)銷商因此獲得了更多服務收入，產(chǎn)品和服務銷售的總收入大幅提高。與此同時，生產(chǎn)企業(yè)的市場占有率也實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。

當然，不是所有情況下都能找到“雙贏”的激勵機制。在這種情況下，企業(yè)就要切實分析每個合作方在現(xiàn)實的情況下有哪些出路，從而估計合作方會有多大的反應。有時企業(yè)會得出不要貿(mào)然觸動渠道的結論，但更多時候它們會發(fā)現(xiàn)這種風險是值得冒的，特別是能夠找到化解風險的有效過渡方案時。

管理渠道轉(zhuǎn)換

無論企業(yè)將渠道轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略設計得多么完美加果有客戶認為服務在走下坡路，或是渠道合作方和員工出現(xiàn)問題，轉(zhuǎn)換也會失敗。做好渠道轉(zhuǎn)換的訣竅在于把握好時機，為所有要面對變革的人提供保障體系，并制訂溝通方案為轉(zhuǎn)換造勢。

把握時機

如果處于供應吃緊、需求強勁或是競爭對手日益委靡不振的環(huán)境下，開拓新渠道難度相對較小，因為這些條件降低了渠道伙伴和客戶改換門庭的可能性。比如，當某類化工產(chǎn)品供應出現(xiàn)緊張時，一家領先的化工品生產(chǎn)企業(yè)開始將交易導向型客戶轉(zhuǎn)移到電話銷售渠道。這類客戶占該企業(yè)客戶總數(shù)的20％，銷售額占10％。這樣，銷售人員就能騰出時間應對需要很長開發(fā)時間的高潛質(zhì)客戶，因為要花時間對新客戶進行產(chǎn)品展示。為了實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)換，企業(yè)指派經(jīng)驗豐富的銷售人員負責電話銷售，以彌補缺少面對面交流這一缺憾并保留現(xiàn)有關系，即使供應緊張狀況結束后這一戰(zhàn)術仍沿用了下來。

提供保障體系

渠道轉(zhuǎn)換開始后，轉(zhuǎn)換的參與各方就需要各種形式的支持，如專業(yè)培訓、新辦法試點和體現(xiàn)新渠道結構的傭金體系。

比如，除了需要獲得新渠道的現(xiàn)場指導外，客戶還常常需要接觸新舊兩種渠道。w.w.Grainger公司是美國一家大型機械維修零部件供應商，它在將客戶從直銷人員渠道轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)渠道的過程中就滿足了客戶的這些需求，在降低成本的同時做到了不降低客戶的滿意度。公司派出1200多名現(xiàn)場銷售人員走訪客戶，手把手地教客戶如何使用新的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)進行訂貨，然后又調(diào)整了銷售人員的薪酬體系，使他們能按所負責地區(qū)中的各種渠道銷售總額獲得獎勵，從而保證銷售人員能投入足夠時間與精力開展客戶培訓。目前，銷售人員將工作重點放到高附加值工作上，如尋找新的潛在客戶和培養(yǎng)客戶忠誠度等。與此同時，公司的電子商務銷售額從1999年的1億美元增加到2003年的近5億美元。Grainger公司不僅成為互聯(lián)網(wǎng)上最大的機械維修部件供應商，也使自己特立獨行，拉大了與其他競爭對手的差距。相比之下，很多同行業(yè)企業(yè)的銷售模式老舊，企業(yè)網(wǎng)站也得不到高效利用。

渠道合作方也需要得到支持。即使客戶向其他渠道轉(zhuǎn)移有可能給渠道合作方帶來售后服務的新機會，或者有可能強化品牌因而使它們也能最終獲利，但很多渠道合作方對此仍然戒心很大。企業(yè)可以保證合作方所得到的銷售支持不變，或在過渡期內(nèi)提供特別傭金，作為對經(jīng)銷商的補償。有些企業(yè)曾把轉(zhuǎn)移到新渠道后按原有銷售額所提傭金的一半補貼給原有渠道伙伴，時間長達半年之久。

最后，企業(yè)要轉(zhuǎn)移客戶渠道，還需要縝密部署，合理安排推廣進度，出現(xiàn)問題及時調(diào)整，以免問題變大，這也是一種保障體系。比如，有一家辦公用品分銷商分四步將小型客戶轉(zhuǎn)移到電話銷售渠道。為提高成功幾率，企業(yè)先從一個部門開始試點。這個部門的領導層非常得力，并致力于大幅提高業(yè)績。接著試點成果推廣到位于四個不同市場的四個中型業(yè)務部門，其中一個業(yè)績較差，兩個業(yè)績中等，還有一個業(yè)績良好。在上述各部門都總結出經(jīng)驗教訓后，企業(yè)才開始更大一輪推廣，擴大到四個最大的業(yè)務部門。在四個最大的業(yè)務部門成功完成向電話銷售渠道的轉(zhuǎn)移后，企業(yè)將同樣的方法用于剩下的大約70個部門。每個推廣階段結束后都有2到4周的間隙期。在此期間，試點小組與下一階段將要參與的部門領導坐在一起交流經(jīng)驗，共同設計下一步如何做得更好。

造勢

企業(yè)如果能拿出有說服力的證據(jù)向客戶和員工證明新的銷售渠道有哪些好處，并確定由哪些人為渠道轉(zhuǎn)移提供支持，甚至通過大眾傳媒的宣傳使更多人知曉，那么無論是客戶還是員工都會更快地轉(zhuǎn)向新渠道。

比如，達美航空公司就向旅客成功推銷了機場航站自助檢票登機的業(yè)務模式。達美先是在全國性報紙、電視和廣播中大做廣告，引起公眾興趣，隨后在改造了航站樓設施的每座大城市展開大規(guī)模的宣傳攻勢，通過當?shù)貓蠹埳系奈恼潞碗娨曅侣劰?jié)目中的訪談，人們會看到很多旅客對這種方式大加贊賞。由于有經(jīng)驗的旅客會主動教沒有經(jīng)驗的旅客如何使用，最終各個航站樓全面改裝成自助終端。最初是達美航空的員工教旅客如何使用，但當旅客認識到這樣做能加快每位旅客的自助登機速度后，就主動承擔起培訓的角色了。2003年間達美的宣傳攻勢使旅客自助值機增加了幾百萬人次，提高了航空公司的生產(chǎn)效率，也節(jié)省了數(shù)千萬美元的經(jīng)營成本。

內(nèi)部溝通也很重要。企業(yè)在將客戶轉(zhuǎn)移到新渠道過程中，常常需要重新安置內(nèi)部員工、重新界定他們的職責并按新尺度重新調(diào)整激勵機制。這樣的變動可能會使員工感到不適應，因此有必要找到正當?shù)霓D(zhuǎn)換理由并反復宣傳，不斷強調(diào)新方式的優(yōu)點。比如，一家旅行社很早就開始向其電話銷售人員說明一項新計劃的戰(zhàn)略重要性。這項新計劃要求他們必須培養(yǎng)主動打電話進行銷售的技能，同時他們也不應只為打來電話咨詢的客戶提供服務，還應該代替現(xiàn)場銷售人員為公司挖掘優(yōu)質(zhì)客戶。提早溝通能夠使員工非常樂于接受轉(zhuǎn)換，并愿意進行相關培訓；同時，電話銷售人員的工作也有助于加快公司的發(fā)展。

客戶希望能使用很多種渠道，但企業(yè)沒有必要完全聽命于客戶的要求。只要制定正確的戰(zhàn)略，輔之以合理的轉(zhuǎn)換方案，企業(yè)就能在保證客戶滿意的同時，成功實現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)換。