人才整合:選人用人的六大策略

選人用人六項策略：大量淘沙式、量才適用式、適量儲備式、多向流動式、互補搭配式、矩陣管理式。

再怎么精挑細選、專業培育，團隊中總會有一些員工是不合格的。對于這些員工，必須果斷淘汰。

什么樣的員工是不合格的呢?一是品質不正，二是他的績效低，三是犯重復的錯誤。

員工的品質總被忽視。其實，品質不正的人，能力再好，也是不能用的。你想想，他把公司的機密資料賣給競爭對手，我們的產品剛開始生產，競爭對手已經拿出一模一樣的產品在市場上銷售，我們的損失將會有多大?這樣的員工，一定要果斷淘汰，決不能再雇用。

員工的績效低，甚至出現負值，我們也要淘汰他，畢竟做企業是要績效的。這里說的績效，包括以往的績效表現，也包括未來的績效表現。有的員工，進企業后，剛開始一段時間都在學習、在準備，慢慢地才出績效。所以，要對他估算未來的績效。假如他以往績效低下，再評估未來的績效也是低下的，那就要果斷地淘汰。

還有一種員工，在一些大事情上總是犯同樣的錯誤屢教不改那也是要淘汰的。為什么?因為這說明他的學習力低下，假如企業沒有適合他的崗位，那就讓他出局。

對員工也要像對待客戶那樣，溫柔淘汰。除了談話婉轉之外，可以借其他方式來淘汰。比方說考核，先制訂游戲規則，不合格者出局。或者通過調動崗位，讓他到不愿意去的崗位去，使他主動辭職。

策略一 大量淘沙式

有一家企業在用人上，特別是人才招聘上流于形式：定期招人。比如有三十個人候選，就選其中十幾個人，然后抱怨人才太少。其實這不是一個好的人力資源模式，造成了極大的人力成本浪費。那么，怎么辦?給這個企業的藥方就是“大量淘沙。”

除了在人才市場上淘、別人推薦或者以外，給大家介紹兩種思路：

平時淘借用一下女士買衣服的經驗：一般著急穿衣服的時候去買衣服，不容易挑到特別滿意的；沒有特定的目的去買衣服，往往會有心儀的衣服淘出來。一個優秀的老板也應該學會淘“衣服”。人才，是平時要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去亂抓人。有淘人才這個習慣，才可以做到臨缺不慌，一旦崗位空出來，預備人員立刻填充上。

培訓班上淘 為什么要去培訓班呢?淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有進取心的，他們會選擇去培訓班充電。

“買殼帶仁”淘 比爾·蓋茨對于自己看中的人才舍得花錢，甚至“連殼帶仁”一起買。當他決定要進入某個關鍵領域，需要某家公司的研發力量時，他實施收購從不遲疑。從別人公司里淘到眾多出色的程序員，這對微軟研發實力的增強是十分有利的。這樣一個買殼帶仁的方法，更加顯示出了蓋茨對人才資源的重視。

一箭雙雕法 被福特解雇的艾科卡，在臨危受命于克萊斯勒后，決定抓住這個證明自己實力的機會。扭轉瀕臨破產的克萊斯勒極度缺乏人才的現狀。艾克卡的用人標準首要是“志同道合”，要求部下必須熟知他的領導作風，并且有超強的執行力。

然而怎樣給克萊斯勒補充自己需要的人才呢?艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老東家福特中有不少得力干將。挖了一個，帶動幾個就好挖了，這正是一箭雙雕法。

福特公司委內瑞拉子公司的總經理杰拉爾德·格林沃爾德，原福特公司副總裁保羅·伯格莫澤，“當家理財的一把好手”的史蒂夫·米勒，頭腦靈活、謀略水平高、有眼光的哈爾·斯帕利奇。此外還有從事福特公關的加勞克斯已經退休的漢斯·馬賽厄斯，對質量完美挑剔的喬治·巴茨負責產品質量等等，都成了艾科卡的“新同事”。如此看來，從老東家的人才庫里順藤摸瓜，也是一種選人的方法。

策略二 適量儲備式

找到金子之后，怎么處理呢?及時儲備。人才儲備，在現代管理中是一個必備的觀念。

儲備前的準備 在儲備之前，先要做到什么呢?要把公司里可有可無的位置清空。艾科卡在克萊斯勒公司走馬上任，立即毫不手軟地砍了“三板斧”。

第一斧，砍掉那些身居高位但是毫無建樹的平庸之輩，公司35個副總裁中先后辭退33個，高層部門的28名經理也撤掉了24個。

第二斧，把企業規模大幅度壓縮，當時采取了這樣幾項措施，“關、停、并、轉、賣”。當時克萊斯勒有52個生產工廠，這第二板斧就關閉、變賣了16個工廠，合并轉產4個，產能相應減少了，公司立刻“減肥”了1／3。

第三斧，把不合格的雇員淘汰掉，先后解雇了9萬多人，裁員率超過50％，經紀人由5800人減少到3700人。在戰爭之前把不能殺敵的先殺掉。

如此行動之后，公司里的位置就是必需的了。

什么時候儲備 我曾經和一個學員交流，這個學員是個私企老板，生意做得不錯，在行業里排名前三甲。但是，他的人才觀卻比較落后。

我問他，“什么時候去招聘?”

“缺了就招唄”，學員一臉不解。

我又問他，“那你一般什么時候去吃飯?”

“沒有急事要處理的話，一般到點就吃吧。以前工作忙起來的時候，吃飯沒規律，結果落下好多后遺癥，胃不好了，體質也不好。現在不敢了，沒事也不按時吃飯的話，得挨老婆說了。”

講完之后，他自己也悟出來了。人如果很餓的時候吃，補充能量就已經晚了。企業也是如此，等位置空出來才去招人，企業也是早已餓暈了。所以，從健康的角度來看，吃飯要有規律。對企業來講，儲備一些人才，手里有支預備軍才好。

如何儲備 沒多的地方，如何安置?有的老板可能就著急了，“如果不出缺怎么辦，這兩個人不是白養著嗎?”企業不養閑人。

有一個位置，特別適合儲備人才，就是總經理助理。為什么說這個崗位特殊呢，因為這個崗位上不封頂下不保底，所獲權力可大可小，用人可伸可縮。很多崗位會有明確分工，而總經理助理，沒有固定的分工，隨時幫助總經理做重要的工作。

總經理助理協助上司工作，會抓兩個方面，首先，抓點上的工作，總經理每一個階段都會有一個工作重點，此時助理就要協助他抓重點工作；其次，抓面上的工作，總經理這段時間沒有什么特別緊迫的重點工作了，助理就會協助總經理思考公司的明天怎么辦，比如如何改進規章制度，如何做好來年的戰略規劃，做未來的創新等。

總結一下，急則研究其點，緩則研究其面。所以，多余的這兩個人不是白養的，是在隨時聽候公司的調遣。

策略三 量才適用式

為什么留不住很多老板以為，只要給東西了，人才就會發揮作用。然而，事實讓老板清醒：高職、高薪，仍然留不住人才。老板心里在問：“你不就是想要這些東西嗎，都給你了，為什么還不滿足呢?”人才這樣回答：“非常感謝您的賞識，那不是我想要的。”

老板錯在哪里?其實，在兩千多年前的春秋時期，管仲就已經指出來了“任其所長不任其所短故事無不成而功無不主。”

用其所長齊桓公不計舊仇，大膽任用管仲為相，歷朝稱頌。是誰促成這個美談的呢?這里要必須請出鮑叔矛這個人物。鮑叔牙是桓公的師傅，桓公能成為齊國的新君，這個師傅可謂是勞苦功高。新君主持天下，鮑叔牙出席相位，本是順理成章。但是他從國家的長遠利益出發，成功說服齊桓公任用管仲為相，自己甘愿捧讓相位。

管仲確實不負鮑叔牙重望，盡心竭力輔佐桓公治理江山。當管仲因病臨終讓位時，并沒有還鮑叔牙人情，還是依據量才而用的原則，推薦隰朋做相國。這一點，歷史上有些人就看不慣了，說，管仲，你怎么能無情無義呢?其實，管仲和鮑叔牙是好朋友，鮑叔牙的恩，管仲豈能不知呢。但是，他也深知鮑叔牙的脾性，也就是說，他認為鮑叔牙并不適合做相國。鮑叔牙知道管仲推薦他人后。也很贊同管仲的做法。

鮑叔牙本來可以做相國，卻讓給了管仲；管仲本來可以還人情給鮑叔牙，卻推薦了他人這些在某些人看來傻子之所為，其實反映出鮑叔牙、管仲是懂得人貴適其位的好領導。

人才貴在適用，如果放錯了地方，人才就變成人手了。

策略四 多向流動式

有的人在同一個崗位上做了一段時間，覺得工作沒勁了，工作積極性低落。查找一下原因，薪資待遇，人際關系，都沒有什么不滿意的，就是工作起來沒有激情。這就是職業倦怠期到了。怎樣來處理呢，員工內部流動，員工定期輪崗、換崗。

索尼的行動在索尼公司，每周一版的內部小報，是公司員工密切關注的對象。為什么?因為這個內刊上面會經常刊登各部門的“招聘廣告”，員工們可以悄悄的跑去應聘。對于這一行為，原部門的領導無權阻止。

此外，索尼規定，在一崗位工作年限達兩年的需要調換一次工作。結果怎樣呢，一些好的職位，競爭是很激烈的，而索尼也不擔心員工對崗位挑來挑去，因為能者上崗。而索尼人事部關注的是什么呢?那些帶領下屬頻頻跳槽的上司，還有那些什么崗位都不爭的“安分守己”的員工。

美國銀行的人才庫美國得克薩斯州的HallChase銀行，做了“人才技能庫”。為什么要做人才庫呢?因為這個銀行內部高級主管總是擔心不能晉升，沒得發展，然后跳槽。于是，人才庫把所有符合某一職位條件的員工列出來，以便內部各業務部門定期交換人才，大大降低了高級人才跳槽頻率。

美國摩托羅拉的做法在摩托羅拉公司，崗位輪換在各個部門都非常普遍，不僅生產流程的各道工序的工人經常輪換崗位，而且人力資源、行政、培訓、采購等非生產部門的領導也多數具備生產管理經驗。所以，摩托羅拉公司的員工各方面都得到了鍛煉。管理人員通過輪崗，對公司的情況也有了全面的掌握。

究其緣由為什么這些公司都要不約而同地采取員工內部流動呢?這是因為：

首先，人的職業倦怠期被調整了。崗位變了，新目標、新團隊的刺激，會讓人產生新的方法，大大提高了人的積極性。

其次，人才流動可以讓內部資源的配制更趨合理化。內部流動，為員工提供一個發現潛能、鍛煉才干的平等機會。企業也可以從換崗中看到人才的多樣性、可塑性。

第三，內部流動有利于企業組織之間的溝通。比如，人力資源部的部長，在提拔為副總之前，先讓他去財務部干一年，然后再讓他管管人力資源，這樣他就會有財務和人力資源的雙重經驗了。這樣的內部流動加強不同崗位之間的了解和溝通，也為培養高層領導人打下了基礎。

對企業來說，這樣的特殊崗位外的崗位流動，有“流水不腐，戶樞不彧”的作用。

策略五 互補搭配式

文武搭配朱元璋認為，打天下和造房子是一個道理，伐木挑石、搭建蓋瓦，必須用到武將；房屋架構出來以后。粉飾墻面、置辦家私，則需要文臣，否則，這房子就沒法住人。所以朱元璋的隊伍也是文武兼而有之，比如武有徐達、常遇春、湯和，文有劉伯溫、朱升、李善長。

將領徐達為朱元璋立下了赫赫戰功。擊敗陳友諒，俘獲張士誠，拿下元大都，朱元璋贊美徐達為明朝的“萬里長城”。

萬里長城的修筑不是一人之功，歷史告訴我們，徐達執行的部分策略出白劉基，即是與李善長、徐達一起被譽為“明初三杰”的御史中丞劉伯溫。劉伯溫針對當時的形勢向朱元璋提出了時務十八策，謀劃了關鍵性的軍事策略，如先滅陳友諒，暫時與張士誠、方國珍妥協，避免兩線作戰，然后各個擊破的策略，朱元璋一一采納。雖然劉伯溫不懂具體怎樣指揮作戰，但是他參與軍機，籌劃全局，有定策之功，是朱元璋能夠取得天下的主要助手。

文臣方面，還有朱元璋的老鄉朱升。在朱元璋稱帝之前，所奉行的“高筑墻、廣積糧、緩稱王”策略就是朱升提出的。高筑墻是指加強軍事防備，鞏固后方，廣積糧是指發展經濟生產，儲備糧食，增強經濟實力；緩稱王則是指不要過早稱帝，以免樹敵過多這三條建議極具戰略眼光，是朱元璋發展初期的指導思想。

老少參用老少參用是朱元璋用人的另一重要特點，在用老臣的同時，注意選拔年輕的官吏。他發現，官吏過了50歲之后，雖政務精通，業務熟練，但是精力卻跟不上了，而新發掘的青年才俊，年富力強，但政務不熟，閱歷淺薄，所以在中央和地方的各個部門，老少官吏，搭配使用，相輔相成這樣既可以發揮年輕人精力旺盛，銳意進去的特點，又可以發揮老年官吏沉穩厚重的長處。

人才結構建設在企業的人力資源管理中是一個非常重要的環節而人才互補、量才而用是人才結構建設的核心。一個卓越的團隊建設，必然遵循“1+1>2”的互補定律，即是在人才的結構中，每個人才因素之間最好形成相互補充的關系，包括知識互補、性格互補、才能互補、年齡互補和綜合互補。這樣的團隊，還需要“通才”領導，使人才備得其位，各展其能，從而實現人才群體效能最優化。

一硬一柔1968年，摩爾和羅伯特·諾伊斯開始創建英特爾公司，他們撇開了很多專業人才，邀請了從來沒有制造業經驗的格羅夫加盟。摩爾頭腦靈活，善于決策，諾伊斯聲望高、公關好善于長遠規劃，格羅夫則嚴以律己做事雷厲風行。

重視紀律的格羅夫在英特爾是嚴格管理的代表，他有著風格鮮明的管理風格，無論是在制造環節還是工程籌劃、財務處理，甚至銷售，每一個環節都有明晰的規范。甚至連公司留言都分為“背景資料”和“重要資料”等不同等級，人人都依此標準而行。

格羅夫扮演強硬派的角色，是因為諾伊斯是很善良、很溫和的領導者，這就要求公司有一個人去鞭策和訓斥后進員工。

不是讓你的管理者變得完美，而是讓團隊變得完美，管理需要強硬派，也需要溫和派。

策略六 矩陣管理法

什么是矩陣管理矩陣結構管理體制，實質上是在同一個管理組織中按專業技術劃分部門和按產品或工程項目劃分部門相結合的組織形式。

平時，員工根據自己專業特點分別歸到相應的專業部門，管理者進行日常的人事管理。當有任務的時候，先由總經理任命項目經理，再由項目經理根據任務從有關專業部門抽調合適的專業人員，共同組成項目部門來完成該項目。

當該項目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業部門，等待接受新的項目任務。

怎么用上面這個圖表可以幫助大家對人才進行分類。這個坐標圖是根據團隊合作能力和專業能力兩個標準進行評價。根據這樣兩個維度，我們把人才分為四類：

第一類，專業能力差，團隊合作能力也差的人，就是廢人。

第二類，合作能力強，但是個人能力比較低，這樣的人一般能夠善于和別人合作，應該說是好人。

第三類，業務能力很強，但是和別人合作的時候，效率反而很低，能人。

第四類，合作能力不錯，專業能力優秀，完人。

我們拿這個工具將員工分一分，就會發現問題了。

這個工具對中小企業來講，是特別好用的，一張紙，畫上這四個分類，然后讓員工自己評價自己，并在這四個格里填上自己的名字。

這個表的作用在哪里?自己對自己可以有個認識。

當拿到這個表的時候，好多員工都傻了，不能填啊。首先，“廢人”這格不能填。如果承認自己是廢人，那第一個淘汰的肯定是他了；“好人”也不能填，這說明人際關系好，但業務能力不行，一“爛好人”唄；“能人”也不能填，說明干活還行，但合作能力不行；最后“完人”，就更不能填了，假若有一天，業績上不去，和別人發生了矛盾，人家領導會說，你不是完人嗎?這比填到“廢人”里還危險呢。

員工左右為難，結果，大多數人百分之八十的人，還是會填到好人和能人里，給自己有個方向。還有的對老板說，“咱別畫這格不行嗎。我好好干還不行嗎。”

以人為本以人為本的管理思想，在現在的管理界，提得很多。有一家公司一直在以自己的管理實際印證這個管理智慧。這家公司就是美國西南航空公司，它從1973年以來，飛機沒有丟過，員工也沒有隨意辭退過。

這是因為總裁凱勒爾一直倡導一個理念，他的員工是最棒的，最值得尊敬的。所以，他從來不會像某些公司在旺季時大量招聘，而在淡季時則辭退員工。

西南航空公司的員工，視公司為自己的家園，他們感到在這家公司工作，不僅愉快而且有安全感。當公司業務繁忙時，員工會非常自覺的加班加點，誰不愿給自己的家多奉獻一些呢?