人才,企業的戰略重點

企業喜歡宣揚員工是其競爭優勢最大源泉的觀點，然而，令人吃驚的現實是：在面對如何發現，激勵和留住員工的挑戰時，大多數企業還是像十年前一樣缺乏準備。企業如今面臨的人口狀況是，發達國家戰后嬰兒潮一代即將退休，西歐新就業的年輕人口稀少，同時，在許多新興市場，對人才是否適用的疑問依然存在。

在2007年11月的一次調查中，近半數的受訪者預期，人才爭奪戰的日益激化和全球化在未來五年將對企業產生重大影響，沒有其他哪個全球趨勢會有如此重要。人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂的努力大都以失敗告終。

過去十年間，企業為建立人力資源系統和流程進行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，白白浪費了資源。太多的企業仍將人才管理視為短期的戰術問題，而不是將其視為長期業務戰略中一個不可或缺的部分。

為了成功地管理人才，企業高管必須認識到；人才戰略不能僅僅只關注績優者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業工作，并繼續留任；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制訂出有效的解決方案。高管們只有具備了這樣的認識，人才管理才能在業務戰略的核心確立起自己的地位。

日益加劇的挑戰

三個外部因素——人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加，正迫使企業更加重視人才。然而，挑戰并不只是來自于外部；企業內部的問題也使得情況惡化。

外部力量

就在發達世界努力應對不斷下降的出生率和日漸上升的退休率的同時，新興市場卻產生出過剩的年輕人才。事實上，新興市場畢業的經過大學教育的專業人員比發達世界多出一倍多。許多企業一直在熱切地注視著這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡單。

一個特別的人口狀況挑戰來自Y一代(即上世紀80年代后出生的人)，他們觀點的形成尤其受到互聯網、信息過剩和過分熱心的父母的影響。與年長的員工相比，這些員工要求更多的靈活性，更有意義的工作、更大的職業自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業生涯視作由一系列二到三年的小篇章組成，隨時準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業就會面臨人員流失率高的風險。Y一代已經占了美國勞動力的12％，因此，讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。正如一位北美的人力資源總監所言：“新千年的這代人不愿意每周工作100小時。這些孩子希望有一種不同的選擇；他們目睹自己的父母畢生為一家公司工作但最終卻遭解雇。他們對拼命工作沒有興趣。”

另一個挑戰是，企業在實施擴張進入新的國際市場時所面臨的壘球化的挑戰，企業必須有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當地人才，這些人清楚當地做生意的方式，也了解當地的客戶，特別是正在壯大的中產階級的需求。

最后一個挑戰是來自干知識型就業人員，這是多數企業中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性。根據一項估計，僅在美國的1.37億就業人員中就有4800萬人可歸為此類；單獨一家企業就可能雇用多達1萬人。知識型員工有所不同，是因為他們能比其他員工創造出更高的利潤，并且他們的工作只需極少的監督。不過，同一行業中的知識密集型企業的業績相差甚遠，這表明有些企業在努力從這一新擴大的勞動力群體中獲取價值。另外，支持其工作的技術已創造出更快和更好的信息共享方式，這進一步推動了對此類員工的需求，并擴大了他們的潛在影響。

內在敵人

企業高管目前遇到的人才問題在很大程度上應歸咎于他們自己。的確，對于短期業績的偏重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應的方式對待人才。比如，只有當新產品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員。正如一位歐洲人力資源總監所言，“短期化思維”分散了管理者對于人才物色和職涯發展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資產的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環：人才短缺阻礙企業發展，帶來更大業績壓力，而更大的業績壓力又進一步促使企業高管將注意力放到短期業績上。

當企業確實把人才作為戰略重點時，它們經常陷入另一個誤區，即狹隘地關注人力資源系統和流程，而忽視大多數障礙所在之處——人們的頭腦。一位金融服務高管指出：“思維習慣才是人才管理的真正障礙。”

人力資源部門日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無補，研究發現，只有不到三分之二的人力資源總監直接向首席執行官匯報工作。英國近期的薪資調查顯示，高級銷售、財務、營銷和IT經理的工資要比人力資源經理高50％。一些企業高管批評人力資源專業人員缺乏業務知識，認為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開展工作，而不是去解決人才戰略和勞動力規劃等長期問題，“企業高管不認為我們擁有業務知識，足以提供任何有價值的洞見。我們按別人的要求做許多事情，他們并不把人力資源視為一個專業。”

更清楚地思考人才管理

過去十年中在重新定義企業的人才問題方面發生了很多變化。一些企業正在成功地應對這些挑戰，而其他的企業則急需著手應對這些挑戰。例如，人力資源管理學會最近進行的一次調查顯示，有三分之一的美國企業還沒有針對勞動力老齡化問題采取任何行動。

人才爭奪戰調查仍在繼續深化我們對這一問題的思考。用于招募、培養、留住員工的人才系統和流程，在任何成功的人才戰略中都處于核心位置。然而，過去十年的經驗表明，企業還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構成了長期的挑戰，它們進一步說明一個觀點：企業應把勞動力規劃和人才管理置于業務戰略的核心位置，高管們應在這些問題上投入更多時間。

針對各個層次的人才

十年前，人才爭奪戰調查為強調招募和留住企業的A類員工(業績最優的20％左右的管理人員)提供了強有力的依據，這些績優者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優者的薪酬應比一般人高出40％。

今天，頂尖人才對企業業績的影響并沒有減少，但是更加明顯的一點在于，企業無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價，這其中相當重要的原因是知識型工作的擴展。B類員工也為企業作出了寶貴貢獻，這些有能力、穩定的員工構成了任何企業的員工隊伍的主體。英杰華保險公司就實施了管理“至關重要的多數人”的戰略，而沒有冒疏遠大多數員工的風險僅僅去關注業績最優者。對社會資本的研究也已凸顯出包容性的重要：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內部網絡中工作才會更高效。當這樣的社會網絡缺失或隔絕時，業績也會受損。經驗顯示，強有力的網絡有助于留住變化無常的Y一代年輕專業人員。

因此，企業必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體一線員工、技術專家乃至間接員工，他們對企業的總體成功來說往往與A類員工一樣至關重要。因此，僅關注績優者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業的總體業績。

一個更為包容的方法是，把員工隊伍視為由多個積極創造或運用知識的人才群體組成的一個集合體。某家企業就向其在運營中所依靠的當地合資伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓和發展計劃，通過這種方式，該企業確保了整個員工隊伍的業績達到預期水平。

確定多種價值主張

十年前，我們強調制訂和傳達一個強有力的員工價值主張的重要性，這個價值主張就是高級管理層解釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業工作而不愿為另一家企業工作。盡管現在許多企業都還在運用這個價值主張，但多數企業只有一個價值主張，這是一種日漸過時的作法。考慮到人口狀況和其他趨勢，成功的企業正調整雇主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負和期望的不同細分群體：例如，針對中年婦女、年長工人和來自特定文化背景的員工。有時這種群體區分還必須更加細化；如Y一代的生活目標在歐洲和北美可能相似，但在亞洲或南美可能就不同了。

英國零售商就屬于對年輕人和老年人都有吸引力的最開明的雇主。樂購明確地將其可能招募的一線新手分為直接從學校就業者、尋找兼職的學生和畢業生幾類。該公司在其職涯網站上專門為每個群體辟出專欄，分別提供在設計和語言上度身定制的招聘材料。樂購的對手阿斯達是該國雇用50歲以上員工最多的一家雇主，該公司認為，這一群體能提供更好的客戶服務，具備更高的團隊士氣，擁有更低的員工流失率。招聘團隊就盯住社交群體、賓果游戲廳、養老金領取點和其他年長者聚集的地方，發傳單解釋諸如祖父母假和居家護理假(不分工作職位、時間或受雇時間長短而享受的最長三個月的不帶薪假期)等工作福利。

在中國，花旗集團、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國公司必須與中國本土企業激烈爭奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發展、享受住房和教育福利及進行學習等的機會。自主性和發展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續留在一家公司供職的理由。

更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如石油服務集團斯倫貝謝引進了一個被證明在技術界有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經理相當的薪酬，以及參與制訂研究和產品開發工作日程的機會。對這些技術專家的業績是由高級技術人員而不是部門經理來進行考核。此外，通過引入適應流動性和靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產行業成為了女性工程師的主要招聘公司之一。

強化人力資源部門

十年前，人力資源專業人員主要專注于制訂和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業績管理。我們認為，人力資源部門應該維持其對業務戰略的影響，為公司老總和各業務單元的部門經理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業務戰略轉化為詳細的人才戰略：例如，企業為了執行其業務戰略到底需要多少員工?在哪里需要這些員工?這些員工又應該擁有什么技能?

不幸的是，人力資源高管的可信度和影響力在過去十年間出現下降，該職能部門未能建立起許多關鍵的能力。因此，人力資源領導人需要將其工作重心從高級管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。“人力資源部門只是服務最高層，”一位全球人力資源總監最近抱怨說：“我在北美地區的人力資源領導只是與首席執行官一起工作，沒人認識她，她也不知道企業中哪里有人才。”

本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細分和內部營銷，以創造和定義多種不同的員工價值主張。例如，西南航空公司的人力資源經理就利用這些技能，將其聯系的一線員工視為內部客戶，像公司的營銷人員研究外部客戶一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。

最后，人力資源總監應該掌握更為深厚的業務知識。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負的人力資源經理要么到一家工廠任職，要么隨某位大客戶經理一起工作，以了解業務單元的實際情況，獲得業務單元經理的信任。可口可樂公司讓績優的部門經理輪崗到人力資源部門任職兩三年，以培養人力資源專業人員的業務技能，使人力資源部門對業務單元而言更為可信。

整個企業組織內應自上而下地深入灌輸支持人才管理的重要性，不然，管理人員就很容易屈從于短期壓力，而不能把人才戰略納入企業的總體戰略。

業務單元領導人和部門經理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念一一領導人必須開發員工的能力，促進員工的職涯發展，管理個人和團隊的業績。與此同時，人力資源專業人員需要提高自己把業務需求轉化為人才戰略的能力。

隨著人口狀況、宏觀經濟和技術方面日益加劇的變化，使得企業面臨的壓力加大，企業需要將人才管理視為一項業務重點，企業高管必須投入大量時間制訂能吸引、激勵和留住人才的戰略。如果企業憑借這樣一個戰略能培養各個層面的人才，制訂多種員工價值主張，來吸引和留住不同種類的員工，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，這個戰略就成功了。