中國企業(yè)如何在海外成功

物換星移，就像過去二十年來進(jìn)入中國的跨國公司一樣，中國企業(yè)正在海外尋找新的市場機(jī)會(huì)。通過尋求原材料、高素質(zhì)員工、技術(shù)、品牌和客戶，這些中國公司正在步入跨國公司的行列。

隨著更多的中國企業(yè)在海外獲得成功，其他中國企業(yè)或許會(huì)群起效仿。很多企業(yè)高管都曾表示，全球化是公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并希望自己的公司在十年內(nèi)成為真正意義上的跨國公司。在中國，全球化程度相對(duì)較高的行業(yè)包括汽車、制藥、高科技、能源和基礎(chǔ)材料；主要留守本國市場的行業(yè)包括房地產(chǎn)、消費(fèi)品和零售。在中國企業(yè)的對(duì)外投資中，有將近一半主要是為了確保自然資源的供給，并大多通過收購方式。其他一些公司則是由于國內(nèi)市場增長放緩，希望到海外開拓新的市場。還有一些公司希望從海外獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)，通常是技術(shù)，也包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌或業(yè)務(wù)流程，或者獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢，例如，與國外對(duì)手展開競爭所需要的規(guī)模。

中國企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，收購是確立其全球地位最快捷的方式：例如，在最近幾年里，聯(lián)想公司出資13.5億美元(94.5億人民幣)收購了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)；中海油出價(jià)185億美元(1290億人民幣)收購美國優(yōu)尼科(Unocal)石油公司但未能成功。

在這些轟動(dòng)性新聞的背后，當(dāng)我們將中國企業(yè)在全球化上的表現(xiàn)與印度、韓國和臺(tái)灣地區(qū)的同類公司進(jìn)行比較時(shí)，中國企業(yè)全球化的真實(shí)狀況就會(huì)清晰地展現(xiàn)出來：韓國和印度的公司從海外業(yè)務(wù)中獲得的收入分別是中國公司的三倍和兩倍。海外資產(chǎn)所有權(quán)和雇用海外員工數(shù)量的情況也大致與此類似。

那么，究竟是什么因素制約了中國企業(yè)海外擴(kuò)張的步伐呢?部分原因歸咎于中國企業(yè)缺乏經(jīng)驗(yàn)，而且在采用發(fā)達(dá)市場廣泛應(yīng)用的商業(yè)做法方面比較被動(dòng)。其他原因與發(fā)達(dá)國家的跨國公司最初進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)所遇到的問題相似，例如，需要重新構(gòu)建組織，發(fā)掘能夠勝任國際化業(yè)務(wù)的人才。但是，只要高管層下定決心，承擔(dān)責(zé)任，培養(yǎng)適用能力，采用正確的組織結(jié)構(gòu)，中國的企業(yè)一定能夠克服這些巨大的障礙，成功實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張。

實(shí)現(xiàn)全球化可以采用不同的路徑方式，但是，并購和聯(lián)盟是長期全球化戰(zhàn)略的核心方式，而大多數(shù)公司側(cè)重于出口，很少在海外建立據(jù)點(diǎn)。鑒于管理全球化組織的風(fēng)險(xiǎn)、成本和困難，中國企業(yè)通常采用善意收購方式。

在考慮國際擴(kuò)張的機(jī)遇時(shí)，缺乏經(jīng)驗(yàn)拖了大多數(shù)中國企業(yè)的后腿。為了成功地實(shí)現(xiàn)全球化，中國企業(yè)不僅需要認(rèn)識(shí)和克服自身的不足，還需要變革管理方式。當(dāng)企業(yè)主要面向中國消費(fèi)者、中國經(jīng)理人和中國員工時(shí)，傳統(tǒng)的管理方法曾經(jīng)立下汗馬功勞，但當(dāng)企業(yè)成長為跨國、跨文化的機(jī)構(gòu)時(shí)，這種管理方法需要與時(shí)俱進(jìn)。

提高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力

中國企業(yè)似乎經(jīng)常對(duì)海外商業(yè)環(huán)境所帶來的政治、勞工和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)判斷失誤。很多中國企業(yè)過于謹(jǐn)慎，結(jié)果錯(cuò)失投資良機(jī)；另一些中國公司在進(jìn)行海外并購時(shí)，不必要地承擔(dān)了嚴(yán)重的后果。為了避免發(fā)生這些問題，中國企業(yè)必須對(duì)其投資決策更好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。它們尤其應(yīng)該更加全面地了解風(fēng)險(xiǎn)會(huì)怎樣影響并購目標(biāo)的未來價(jià)值。

中海油對(duì)優(yōu)尼科的收購努力以失敗告終，原因是美國的政客將這次收購抨擊為對(duì)美國國家利益的威脅，這是中國企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)判斷失誤的例子之一。而這并非唯一的個(gè)案。2001年，一家中國公用事業(yè)公司曾考慮在東南亞投資，但因判斷該市場的政治風(fēng)險(xiǎn)過高而最終放棄了并購計(jì)劃(三年后，該公司重返該市場，通過領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)國際財(cái)團(tuán)幫助其評(píng)估本地風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)收購目標(biāo)開出了高得多的報(bào)價(jià)，最終收購成功)。最近幾年，中國消費(fèi)類電子產(chǎn)品集團(tuán)TCL多媒體技術(shù)公司意外地發(fā)現(xiàn)，工會(huì)的各種限制使其關(guān)閉在歐洲新收購的虧損業(yè)務(wù)部門花費(fèi)了大量金錢和時(shí)間。

培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部的專家和招聘能夠評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的海外員工將是提升企業(yè)自身能力必不可少的中長期步驟。不過，中國企業(yè)現(xiàn)在也可以有所作為：在評(píng)估流程的初期就及早聘請(qǐng)熟悉收購目標(biāo)公司所在地環(huán)境的第三方專家。與經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問攜手合作，也可以使公司加快了解應(yīng)該如何管理風(fēng)險(xiǎn)。

商業(yè)合作伙伴和中國政府官員也是公司權(quán)衡和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的寶貴資源。私募基金合作伙伴不僅能夠提供資金、營銷技術(shù)和管理知識(shí)，還能接觸海外的人才庫和關(guān)系網(wǎng)，因此也是很好的資源。中國大使館以及一些非中國機(jī)構(gòu)，如專門從事政府公關(guān)的律師事務(wù)所和負(fù)責(zé)吸引外資的當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)體，也能幫助中國企業(yè)管理在海外的政府關(guān)系和商業(yè)關(guān)系。

為并購做好準(zhǔn)備

中國企業(yè)應(yīng)該隨時(shí)準(zhǔn)備抓住國際擴(kuò)展的機(jī)會(huì)，尤其是在并購中，這種機(jī)會(huì)可能會(huì)意外地出現(xiàn)。為了通過并購有效實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，中國企業(yè)必須要有與待出售的公司進(jìn)行正確對(duì)話的渠道，并制定清晰的流程，以迅速做出決策。

缺乏收購經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)在開始時(shí)應(yīng)該沿用當(dāng)今跨國公司已經(jīng)采用的基本步驟，一個(gè)必要的步驟是建立能反映公司戰(zhàn)略意圖的收購目標(biāo)綜合數(shù)據(jù)庫。企業(yè)還應(yīng)該仔細(xì)考慮可能要進(jìn)入的市場、這些市場的政策制定者和其他利益相關(guān)方、這些市場的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。一旦確定了有效的收購目標(biāo)，一個(gè)包含了此類信息的收購目標(biāo)實(shí)際情況數(shù)據(jù)庫將便于風(fēng)險(xiǎn)管理。為了捕捉合適的收購機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)該與投資機(jī)構(gòu)、本國及并購企業(yè)所在國的政府建立良好的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

能夠?qū)Ω信d趣的收購機(jī)會(huì)迅速作出反應(yīng)的公司都采用嚴(yán)格的篩選標(biāo)準(zhǔn)，以確定值得認(rèn)真考慮的潛在收購目標(biāo)。對(duì)于經(jīng)驗(yàn)不足的公司，篩選標(biāo)準(zhǔn)可以包括基本的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，例如市場前景、潛在的協(xié)同效應(yīng)以及運(yùn)營和財(cái)務(wù)優(yōu)勢。企業(yè)還根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)、其他公司的經(jīng)驗(yàn)以及全球最佳做法編寫了內(nèi)部的并購手冊(cè)。并購指導(dǎo)原則通常涵蓋了公司治理和決策、估值和定價(jià)、交易流程的管理、完成交易所需的能力以及并購整合的方法(包括解決不同司法制度、文化標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀的方法)——這也是高管層感到最困難的部分。預(yù)先準(zhǔn)備好此類手冊(cè)可使中國企業(yè)縮短建立共識(shí)的冗長流程，從而加快中國企業(yè)全球化的步伐。

培養(yǎng)全球化人才

在中國企業(yè)的全球化努力中，最大的障礙之一就是缺乏具備合適專業(yè)知識(shí)的員工。一位高科技公司的高管曾抱怨：“我們每個(gè)部門都沒有足夠的全球人才，特別是能夠與合作伙伴進(jìn)行談判和對(duì)歐美市場有深刻了解的人才。”很多中國企業(yè)高管都表示，由于缺少真正擁有跨文化知識(shí)或管理國外員工經(jīng)驗(yàn)的人才，他們的壘球化工作受到了阻礙。而中國公司如果不能更積極地培養(yǎng)合適的領(lǐng)導(dǎo)人，將無法實(shí)現(xiàn)全球化的目標(biāo)。

這些局限性在高管層中也同樣存在，而發(fā)達(dá)國家的跨國公司經(jīng)常將海外工作經(jīng)歷作為職務(wù)晉升的必要條件。很多中國企業(yè)已經(jīng)開始將它們最優(yōu)秀的經(jīng)理人送去參加管理強(qiáng)化培訓(xùn)，以解決缺少全球化經(jīng)驗(yàn)的問題。其他一些中國企業(yè)則任命了具有招聘國際人才經(jīng)驗(yàn)的人事經(jīng)理。電信設(shè)備制造商華為等中國企業(yè)已經(jīng)采用的試點(diǎn)項(xiàng)目結(jié)合了全球招聘、有競爭力的薪資、同一地點(diǎn)的輪崗以及跨地區(qū)的人員流動(dòng)。這些項(xiàng)目教授的內(nèi)容包括如何作報(bào)告、與各種人(特別是外國人)溝通以及解決沖突。除了這些技巧之外，中國的經(jīng)理人還必須學(xué)會(huì)如何分配任務(wù)，輔導(dǎo)他人，以及與同事進(jìn)行困難的對(duì)話。雖然這些軟技能在一個(gè)公司進(jìn)行全球擴(kuò)張時(shí)越來越重要，但在中國的商業(yè)文化中卻普遍未得到充分應(yīng)用，而且未得到正確評(píng)價(jià)。

一些中國企業(yè)走出國門尋找人才，填補(bǔ)了能力空缺。例如，TCL聘用了在飛利浦工作了28年的新加坡人梁耀榮擔(dān)任集團(tuán)副總裁；聯(lián)想從戴爾挖來美國人BillAmelio擔(dān)任公司領(lǐng)導(dǎo)人，看中的是他在新興市場和發(fā)達(dá)市場的廣泛經(jīng)驗(yàn)，以及在多個(gè)高級(jí)運(yùn)營職位的任職經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，聯(lián)想高管團(tuán)隊(duì)70％以上的成員都是非中國籍人員。

在招聘和留住外國經(jīng)理人方面，中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)來自于缺乏全球化經(jīng)驗(yàn)。與將對(duì)公司的忠誠視為天經(jīng)地義的中國員工不同，外國雇員需要高管層給予更多的關(guān)注，才能感受到相似程度的使命感。與本地員工相比，外國雇員還要求公司對(duì)諸如職業(yè)發(fā)展前景、公司治理和管理層的期望等問題有更清楚的說明。

打造全球品牌

對(duì)于高科技和消費(fèi)品行業(yè)的中國企業(yè)，實(shí)現(xiàn)全球化的動(dòng)力主要反映出為其產(chǎn)品尋找新市場的需求，因此品牌建設(shè)是此類公司最重要的考慮因素之一。無論是購買成熟的全球品牌還是推出自己的品牌，他們都必須建立市場營銷能力，雖然這在封閉的國內(nèi)市場不太重要。

為了獲取投資和收購品牌所帶來的價(jià)值，中國企業(yè)必須努力改變?nèi)蚴袌鰧?duì)其產(chǎn)品的看法一一從低成本低質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)榕c其全球競爭對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)或更好。迄今為止，還沒有一家公司有將中國品牌轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛑放频撵`丹妙藥，但有些公司已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步。對(duì)于許多公司來說，部分答案在于更好的市場營銷，輔以高質(zhì)量和低成本并舉的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

當(dāng)華為進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，它采用的業(yè)務(wù)模式強(qiáng)調(diào)新技術(shù)，更加注重客戶需求，并精心建立品牌形象，華為還作出了首先進(jìn)入發(fā)展中市場的戰(zhàn)略抉擇。“打造品牌需要時(shí)間，”一位華為的高管解釋說，“為了解決這個(gè)問題，我們從新興市場入手，例如東歐市場，那里的品牌忠誠度較低，這降低了我們的市場進(jìn)入成本，然后我們?cè)倏紤]進(jìn)軍發(fā)達(dá)市場。”聯(lián)想大張旗鼓的營銷活動(dòng)包括贊助主要的體育項(xiàng)目，例如贊助北京奧運(yùn)會(huì)、美國NBA和F1賽車，以及在全球大眾市場商業(yè)雜志的醒目位置刊登廣告。

重新設(shè)計(jì)組織

很多中國企業(yè)都采用自上而下的方式構(gòu)建組織：總部是名義上的利潤中心，進(jìn)行跨職能的決策。這種組織結(jié)構(gòu)有效的前提是公司向一個(gè)市場提供一種產(chǎn)品。但是，全球化的組織顯然需要不同的結(jié)構(gòu)和流程。

在過去十年中，華為從一個(gè)僅有800名員工、僅在中國市場銷售一種產(chǎn)品(電話交換機(jī)設(shè)備)的小公司成長為擁有61000名員工、向100多個(gè)國家的客戶銷售六個(gè)產(chǎn)品系列的大企業(yè)。在發(fā)展過程中，華為創(chuàng)建了一種組織結(jié)構(gòu)，讓產(chǎn)品單元和地區(qū)部門的負(fù)責(zé)人承擔(dān)損益責(zé)任和獨(dú)立決策。每個(gè)產(chǎn)品單元研制自己的產(chǎn)品并制定銷售戰(zhàn)略，由各地區(qū)的分公司執(zhí)行。兩者都具有獨(dú)立的人事決策權(quán)。

正如一位高管所言，“依靠人而不是依靠流程的管理方式在中國文化中根深蒂固。”改變行為方式并不容易。很多中國企業(yè)都在艱難地努力制定、更新和執(zhí)行新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。創(chuàng)建具有透明化財(cái)務(wù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)有力的地區(qū)性組織是一個(gè)良好的開端。此類組織能夠起作用，是因?yàn)槠湓O(shè)計(jì)相對(duì)簡單，破壞作用最小，并能清晰地揭示損益情況。簡潔很重要：很多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的高管人員缺乏國際經(jīng)驗(yàn)，因此還無法勝任承擔(dān)全球運(yùn)營的職責(zé)。全球化組織中的標(biāo)準(zhǔn)化體系，如業(yè)績?cè)u(píng)估體系，有助于確保員工在工作中遵循相同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并鼓勵(lì)許多員工去克服自身經(jīng)驗(yàn)的不足。隨著中國企業(yè)對(duì)全球化運(yùn)營更加熟悉，它們就可以采用更加成熟的組織模式。

尋求不同文化間的平衡

隨著中國企業(yè)踏上全球化的征途，它們將面對(duì)的挑戰(zhàn)之一是如何將中國與西方的溝通方式和文化準(zhǔn)則結(jié)合起來。對(duì)于很多中國企業(yè)來說，這將是實(shí)現(xiàn)全球化整合的最大障礙之一，也是在全球背景下取得出色業(yè)績的最大障礙之一。此外，很多中國經(jīng)理人的英語不夠流利，而英語已日益成為全球通用的商業(yè)語言。當(dāng)他們踏出國門時(shí)，這一問題會(huì)挫傷他們開口說話的自信心。加之在文化上不喜歡直來直去，這就妨礙了他們直接明了地向全球受眾表達(dá)意見，而這正是西方商業(yè)溝通的常規(guī)通則。

此外，中國文化一般不太嚴(yán)格區(qū)分工作與個(gè)人生活，而大多數(shù)西方人則有意識(shí)地將二者區(qū)分開來。中國的企業(yè)文化更多地強(qiáng)調(diào)論資排輩和個(gè)人關(guān)系，責(zé)任和義務(wù)則顯得相對(duì)次要，這一點(diǎn)與西方社會(huì)重視個(gè)人義務(wù)、展示個(gè)人價(jià)值與能力完全不同。

中國與西方規(guī)范的正確結(jié)合根據(jù)各個(gè)公司的情況而異，并可能逐漸演變。為了加快全球化中文化交流的進(jìn)程，中國企業(yè)的高管層可以在世界各地的不同地點(diǎn)召開開放式議程的會(huì)議，讓來自不同文化背景的經(jīng)理人能夠在不同的環(huán)境中消除隔閡。溝通技巧的培訓(xùn)和針對(duì)高管的對(duì)外公關(guān)課程也有助于彌合文化差異。

這種新的溝通方法必須以一種具有共同價(jià)值觀和愿景的使命感為核心，特別是當(dāng)相互差異很大的公司進(jìn)行合并時(shí)更是如此。經(jīng)理人應(yīng)該努力為新的組織建立一個(gè)共同的戰(zhàn)略和使命，并且明確地表達(dá)一種新的企業(yè)文化，包括對(duì)職能和責(zé)任的明確描述。通過溝通和文化研討班，應(yīng)該使大家了解來自不同國家的員工的不同的核心價(jià)值觀和信仰。溝通和文化研討培訓(xùn)的設(shè)計(jì)應(yīng)該鼓勵(lì)對(duì)決策和執(zhí)行的態(tài)度轉(zhuǎn)變——從不愿冒風(fēng)險(xiǎn)和不愿直接面對(duì)沖突轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動(dòng)和廣泛包容。

中國企業(yè)正處在海外擴(kuò)張重要階段的風(fēng)口浪尖上。它們有走向國際市場的巨大潛能，但要獲得成功，它們必須克服自身經(jīng)驗(yàn)不足的困難，勇敢地改變自我。