中國零售業未來新趨勢

過去十多年里，多個現代零售業態在中國經歷了從無到有、從小到大的快速發展。但這種快速發展是基于一種簡單的業態引進、開店擴張的粗放式增長。時至今日，這種增長模式已缺乏動力。如何打破困局，探索可持續的長期增長模式并尋求創新發展機遇，已成為對每一家領先零售商都棘手的戰略難題。

本文旨在分析中國零售業競爭環境的獨特性和零售商目前面臨的瓶頸挑戰，從加快并購步伐、開拓創新標準業態模式和努力提升運營能力等方面，探討零售企業能在大浪淘沙后仍“顯英雄本色”的策略。

史無前例的競爭環境

零售業在中國的發展面臨著在其他任何一個國家都從未遭遇過的特殊挑戰：從來沒有哪一個國家集聚了世界上所有知名的、在運營上素質上最強的零售商。比如在美國，基本上是美國的零售商在互相競爭，不會有家樂福到美國市場去。但世界上的這些強勢零售商統統都涌到中國來了，在同一個市場里競爭，這是在世界任何一個市場都沒有出現過的情況。中國這個市場不但有非常優秀的民營企業、國營企業，還有非常多的來自世界各國的零售商，所以，中國的零售業競爭可能比世界上大多數其他零售市場都要激烈得多。

三大發展瓶頸

獨特的競爭環境也使零售商們都受到了類似的瓶頸制約。以食品零售業為例，不論大賣場、超市或是便利店，三大業態在門店總數和總銷售收入方面均保持了兩位數的快速發展勢頭。但除大賣場外，食品零售業整體的經營效率卻沒有顯著上升，店效和平效水平與五年前基本持平。目前，領先的零售商普遍面臨三大發展瓶頸：

其一，現有業態在一、二線城市已趨飽和。在一些大城市的市中心和居住密集區，百貨店、超市、便利店和其他賣場鱗次櫛比。甚至在杭州、武漢、成都這樣的二線城市，每千人所擁有的賣場數量也已超過了發達國家同類城市的密度。

但與之相對的卻是市場集中度仍非常低，零售商很難同時兼顧全國布局和區域領先。在一般發達國家市場，前五大零售商要占全國整體食品零售總額的一半左右，英、德、法三國都達到或接近60％，而我國前五大零售商僅占6.5％，前十大加總也不到10％。中國食品零售行業仍處于區域格局為主導的分散競爭狀態。像沃爾瑪、家樂福這類全國領先的大賣場，在江蘇、山東、山西等省份所擁有的門店數卻遠遠不及像時代、利群、美特好這樣的當地市場領導者。

其二，不同級別的城市差異較大，在低線級城市難以實現“標準型”的業態復制，擴張乏力。在一、二線城市已成熟運作多年的門店類型，往往較難在三、四線城市生根開花，平效一般僅為一線城市的50－80％，有的甚至經過多年調整還不能盈利。如何在三、四線城市甚至農村地區實現經濟性經營管理，不僅是食品零售企業面對的難題，也是百貨店、家電、服裝等零售業態共同面臨的挑戰。

其三，中國市場紛繁復雜，無法用一個全國統一、簡單放大的系統去管理不同的地區市場。下述四方面的困難加劇了這種復雜性。

第一方面，消費者的地區性差異明顯：年度消費者調查顯示，在主導消費行為差異的各項重要因素中，地區差異的影響超過城市層級、收入水平等關鍵主導因素。多家國際消費品公司一致認為，中國市場的復雜程度抵得上國外十數個國家的總和。

第二方面，供應商和物流體系分散：除家電等個別消費品類別，中國絕大多數的消費品市場目前仍需面對極為分散的供應商體系。在食品零售行業，真正的全國供應商不足50家，且總部對各地銷售分公司、分銷商、物流合作伙伴的掌控能力不一而足，對不同的供應商，零售商需要采用不同的談判和管理方式。供應商的區域化管理同樣存在相當難度，同處華東地區，上海的供應商可能不愿意為浙南的門店送貨，而零售商需要依靠自設的物流中心。目前，零售商往往沒有能力、也沒有達到足夠的區域規模，在所有門店覆蓋地區配設地區物流中心。

第三方面，信息系統不盡完善：除個別領先的全國零售商外，大多數零售商目前仍未實現信息系統的統一。有些企業即使已經完成技術層面的系統一致性建設，總部往往也沒有能力進行全方位的、及時有效的信息處理分析，以指導上百、甚至上千家門店的日常運作。

第四方面，當地零售人才匱乏：中國零售業地區發展不平衡，各地區相關人才的積累也不盡相同。零售業本質上是勞動密集性服務業，光靠發達地區的人才支援，仍無法從根本上解決當地零售人才匱乏的問題。

三大對策：并購、創新、卓越運營

領先零售商要贏得未來的中國市場，需要針對目前面臨的問題，標本兼治，長短(期手段)并舉，“量”“質”同升，具體應從三個關鍵杠桿著手。

一、加快兼并收購節奏

近年來，中國食品零售業并購交易的數量和交易規模逐步上升。2007年的交易額已超過80億人民幣，達到頂峰。

然而，交易規模目前仍比較小。在過去十年內，只有三宗并購交易金額過十億人民幣——沃爾瑪收購好又多、特易購(TESCO)收購樂購、華潤萬家收購家世界，前十大并購交易的平均交易金額為17億人民幣。同期國際食品零售業的前十大交易的平均交易金額則達到了655億元人民幣，是中國的近40倍。而且，中國大部分的并購還處于“1+1=2”的階段，運營整合程度相當有限。

國際經驗告訴我們，并購可以整合一個零售集團各地區、各業態、各零售品牌的規模優勢，并體現在集中采購管理、協同商品管理、自有產品開發，會員卡項目開展、IT系統建設等五個方面。

由此可見，中國零售業的并購環境并不成熟，實施并購從交易決策到交易執行乃至并購后整合各階段都存在諸多挑戰：

交易決策的挑戰。目前并購的短期協同效應不很明顯。跨地區可以進一步整合的供應商較為有限，集采優勢不突出，其他協同效應近期在中國更難得到發揮。這使得一項潛在的零售業并購交易較難像在其他行業那樣，從最為關鍵的協同效應人手，去說服董事會和資本市場。

交易執行的挑戰。中國整體零售業的并購市場尚未成熟。歷史交易較少，并購參照體系尚未成型，而且市場上仍有很多不透明操作。要完成并購交易還存在著許多實際操作障礙，例如，合并經營實體、改遷交稅地、統一職工福利等等。這些事看似雖小，但完全可能成為一項潛在交易的絆腳石。

并購后整合的挑戰。與其他所有行業一樣，高管層的挽留和企業文化的融合是中國零售業并購后整合過程中面臨的最大挑戰，這在外資并購交易中尤為明顯。其次，支持整合的運營后臺并不完善，物流和IT系統往往配套支持不力。如果在并購后迅速進行運營整合，易給日常運營帶來極大的負擔；但如果在交易完成很久后才開始運營整合，則又可能錯失整合的最佳時機。

在業態已日趨飽和的情況下，單靠開店一條腿走路已經發展乏力，并購是必需啟動的增長引擎。企業應當將其逐漸提高到與開店拓張并舉的戰略高度。在現階段，領先零售商應當結合中國的實際情況，積極轉換思路，轉變對并購的戰略定位。近期內應將并購視為長期戰略資產布局考慮，把握好與短期系統整合運營之間的平衡。同時，也應當積極培養并購相關能力，包括交易能力和并購后的整合能力，并為未來長期發展儲備相應的人才。

如果領先零售商能夠完成這個方向性的轉變，那么，中國食品零售業的未來并購將有可能出現以下趨勢：

更大交易規模：以更大規模的并購來推動企業的快速增長；跨地區：越出企業本身核心基地，拓展跨區域的規模優勢；跨業態：結合不同業態的優勢，全面把握消費者的不同需求；同時，因地制宜地利用當地可被并購的業態資源(例如一家全國領先的連鎖大賣場去收購一家當地領先的連鎖超市)；多種交易形式：包括股權收購、資產收購、資產互換(例如將華東區的門店換對方華南區的門店)等等；系列并購：在某一地區，通過一系列的并購構建區域領先所需的規模優勢；整合后臺運作：實現從“1+1=2”向“1+1>2”的真正轉變。

二、繼續推動業態創新

并購在一定程度上更多解決了“量”上的增長，而當市場上缺乏合適的并購資源的時候，推動企業的增長就需要靠“質”上的提升。業態創新需要從根本上實時把握消費者需求和購物行為的變化，對現有購物體驗設計做不斷修正，它是推動有質量增長的一個重要原動力。事實上，像沃爾瑪在美國和特易購在英國本土兩個看似并不十分活躍的消費市場，仍能多年維持超過行業平均和GDP的增速，靠的就是持續創新和出色的運營能力。

創新未必只是一味求新，創新應該有兩個方面。

一個方面是如何在一個大的業態概念下進行細分管理。例如，超市或電器專賣店是一個比較固定的業態，但是在這個標準業態里，在不同的層次，實際上可以做不同選擇。即使在一線城市內，或者即使在二線城市內，不同的商圈有不同的人流，不同的人流就有不同的需求和不同的購買力。針對這些購買力，針對這些偏好的不同，需要商家設計出在一個標準業態之下或者之內的一些業態細分。這里的創新就并不一定是“新”，側重點是更“細”，能夠在一個標準的業態之下，更加準確地契合當地消費者的需求。

以中國目前情況來看，在一線及領先二線城市，需要考慮不斷地細分和改進現有成熟的“標準”業態，按消費者的新需求，更新對“標準”的定義。例如：

標準門店類型細分：以現有標準門店為基礎，根據所處位置和消費者群體的差異，例如老居民區、高檔住宅區、寫字樓、主流商圈、交通樞紐等等，進一步細分門店類型，進行針對性門店改造。

以食品和生鮮為特色的高檔超市：此類超市能夠滿足城市中高端顧客對于小包裝、高質量的食品及進口食品的需求，在日本、韓國、香港及歐美中心城市中已較為普遍。上海、北京等地一些高檔百貨店和購物中心附屬超市即屬此類型。個別中國本地的零售商已開始進行系統性地開發。

“小型”大賣場(mini－hypermarket)這主要是應對高線級城市中合適的商業地產資源供給不足的問題，一定程度上也可以幫助解決低線級城市平效較低的問題。“小型”大賣場可將標準賣場面積減半左右，但應針對具體門店位置，對商品作適應性的調整——可以食品和非食品等比縮減，也可以更多突出食品，或者針對低線級城市提高低價產品的比重，等等。

在三線城市及以下市場，應進一步探索可持續發展的基本業態模式，并且考慮跨業態合作、新型加盟代理等模式，拓寬發展途徑。例如：

低線級城市標準門店的修整：從面積、布局、商品組合等方面出發作不斷調整，以提高基礎業態的可持續發展性。

多業態社區型購物中心：各類連鎖經營業態在低線級城市同樣面臨客流不充分，購買力不足的問題。因此，一個解決辦法是食品零售與非食品類連鎖經營業態(如家電、服裝、家居、餐飲)聯合，開發跨業態的社區型購物中心，實現業態間的客流互動，實現多贏。這類社區型購物中心在歐美發達國家的公路沿線十分普遍，通常由商業地產開發商牽頭。中國相關的商業地產開發并不成熟，很多決策仍由當地政府完成，因此更需要食品零售商與其他業態零售商積極合作推動。

開發適用于中型零售業態(如標超)的加盟模式：大的零售商可以為加盟門店提供采購和物流服務，解決低線級市場現代零售業態發展最大的障礙，實現基于自身品牌和核心能力等無形資產的增長。

創新的另一方面是出“新”。從品類上來說，會發生一些“新”變化。比如現在的超市有一個固定的比例，生鮮、包裝食品飲料、其他日用品等都分別有一定的比例。尤其是在一些發達地區，未來的發展可能更多的是會出現以食品為主的生鮮超市，目前在國內真正做到的還比較少。在其他國家已經看到了這樣的一些例子：在城市的超市里，包裝食品的量會少一點，除了食品以外，其他日用品的種類跟一個便利店差不多，但店的主要面積放在生鮮上，提供已經做好的可以帶回家直接食用的熟食。這樣，店面可能會更小一點，但會更有針對性地去抓住一部分消費者，比如雙職工家庭的特定需求。相比過去的雙職工家庭，現在的雙職工家庭對生活的要求更高，對吃等各方面的要求更高，而且他們往往不是跟父母住在一起，所以對食品的要求、或者是熟食的要求更高。在這樣的情況下，一種食品超市，熟食生鮮超市也許是一個非常有意思的新空間。

在其他一些零售業態中也會看到類似的情況。比如家用電器。國美也好、蘇寧也好，都有標準的電器店，但是，今后隨著電子游戲機、ipad類似的一些消費電子產品特別是小規模電子產品的進一步發展，完全有可能會出現一些專門只賣小型消費家電的店鋪，而不是像現在，一進電器店，肯定有冰箱、空調、洗衣機。店的模式也會有“新”的變化。

總之，通過不同層次的創新，企業能夠加強各種業態的專業性和針對性，豐富商品品類的特色，滿足細分消費群體在某些場合的特殊要求，在降低空間成本的同時希望可以增加店鋪對消費者的黏性。

三以出色運營獲得持久發展動力

日常運營仍是零售的核心根本。鞏固并提高商品管理、供應商管理、物流管理等最基本的運營能力，加快企業內部人才梯隊的建立和培養，不僅為企業的快速擴張保駕護航，也是為更好地把握新一輪發展機遇做好準備。

在運營方面，實際上有很大的潛力可挖。比如，中國很多零售企業店內的缺貨率還是很高，在超市、在賣電器的企業，都有這個問題。中國相對偏高的缺貨率實際上反映出我們整個零售運營水平相對來說還較低。這跟整個供應鏈的管理，包括門店的運營、跟供應鏈之間的聯系，都有很大的關系。而每缺貨一次，就失去了把客流轉化為銷售的機會。

為解決這一問題，一些優秀的零售商除增強和完善信息系統外，還著手在內部建立存貨管理“控制塔”，根據二八原則，首先聚焦于改善對占銷售收入大頭的商品的管理。此外，他們還積極地與大型供應商展開供應鏈合作，通過共享數據，同時改善雙方的供應鏈效率。對于小供應商，他們則開始培養部分集成中間服務商，等于把部分的復雜性外包出去。

商品結構和店面布置也是零售商提升業績的一個主要杠桿。零售商需要對于自己的客群進行細分，哪些人是提供量的，哪些人是為店里帶來高額利潤的。不同類型的店鋪的客流結構不同，應該據此調整自己的商品結構，保證適應客流要求，在保量的同時，實現利潤的提升。此外，店面陳列如何方便特定客流的購物習慣，讓他們在自己的店里買東西感覺比在別的店都要順暢。

未來三大看點：商業地產、大眾零售業和零售業上市

中國零售業現在處于非常有意思的發展時期。第一，從基礎設施的角度來講，中國目前的房地產市場現狀可能促使房地產公司考慮開發一些商業地產，去改變整個業務結構。因此，在未來十幾年內，中國可能面臨很大規模的商業地產的發展，這會帶來購物中心等方面商業配套設施的規模增長。

第二，現在大家談的比較多的是整個財富分配變化的方向。過去十年，如果中國高端人群財產的增長速度快于GDP的增長速度，那么，估計在未來十年可能要低于GDP的速度。所以，預期在財富重新分配的過程中將看到更多的變化。也就是說，普通大眾的收入增長會大大加快，這也為大眾零售業提供了非常重要的推力。

第三，從私募基金到其他資產管理公司，都會越來越多地投資到零售領域。20世紀80年代的美國，有很多零售公司紛紛上市，背景就是當時有很多商業地產公司建立了很多的購物中心，而一旦有了購物中心，就需要用店面去把它裝滿。可以預見，未來十年里，會有很多企業家去中國的購物中心里建立各種各樣新的連鎖商業業態；會有很多新的零售公司走上資本市場。有理由相信，未來十年將會是中國零售業非常精彩的十年。