五個企業家的一手案例——告訴你真實的合作

表面看，你情我愿，合作就可以開始。但實質上，初衷、結果，有時候并不是那么如愿。

往往，光鮮亮麗的一團和氣，掩蓋的卻是種種利害沖突、陰謀詭計、爾虞我詐、甚至你死我活……

有的人想求同，有的人要存異，各方強調的重點不同。那么，怎樣才能將各方聚攏，并引導大家走向

最終的目的地。尤其是在利益關系錯雜的商業社會，“和而不同”需要很高的境界。

本期《英才》講述的五位企業家關于“合作”的感悟，希望能讓正走在合作道路上的讀者產生共鳴。

合作案例:萬通與泰達7年的合作

馮侖 僵局規則

口述|萬通集團董事局主席 馮侖

合作不好，不外乎兩種狀況。第一，假定別人比自己傻，于是背地里偷著藏東西、挪東西。這種事情一旦被發現，直接影響合作。第二，掙了錢不想分別人，找各種理由搪塞、推脫。只要把這兩條處理好，合作基本不會出問題。

其實，人生本身就始終處于合作的狀態。最基本的莫過于自己跟自己的合作，這包括靈與肉的合作、自身的賺錢能力和物質欲望要有妥協、身體健康程度與工作強度要匹配。

總體來說，我覺得商業合作中有兩件事最重要。

首先，這件事必須是真實的。合作中，你不能拿個假的、編的故事去跟別人合作。甚至各環節、每一處細節，都不能有編造的成分。其次，要按游戲規則辦事。合作中不可能沒有矛盾，最重要的是要在合作中建立一套應對危機、處理危機、解決危機的機制。

在商場上的合作，萬通強調三條規則。第一，必須遵守第三方指定的規則;第二，必須規范;第三，必須透明。有了這三條，萬通與任何單位合作都不在話下。

通常意義來講，泰達被外界認為是一個比較特別的合作對象——因為他的國企性質。但到現在，萬通跟泰達已經合作了7年，雙方的合作沒有任何問題。

細細分析，按照合作的三原則，首先，萬通要找一個戰略投資人，并且要找一家國企。因為1999年以后，從中央政策、文件等各種跡象都表明，混合經濟會在中國未來的經濟發展中更具主動性。萬通當時判斷:國企是有約束沒動力，約束滋生懶惰和貪污;民企是有動力沒約束，動力表現為貪婪和瘋狂;這兩個結果都不好。如果雙方合作，既有約束又有動力是最好的模式。同時，萬通的合作對象又不能過于涉足傳統行業——像類似首鋼的企業。這類企業的傳統文化太強大，另外，當時這類企業中的很多對現代市場經濟不熟悉，雙方容易形成沖突。選來選取，最后相中了泰達——一家市場里折騰起來的國企。

接下來就是透明的問題。作為戰略投資人，國企進入要對萬通進行審計、評估。很多民企長期不透明，不習慣這些做法，說的挺好，結果一審計，問題就暴露出來了。而萬通從1992年開始，所有報表都是公開印刷的，所有數字一目了然。泰達一看這一摞印成書的報表，心就先放了一半。自身的透明度是萬通吸引泰達進入的一個絕好前提。現在更是這樣，合資公司的監事長，7年來始終由泰達的財務主管擔任，這就意味著公司的財務等一系列事情，對泰達完全透明。

透明度有了，接下來就是規則。對于商業來說，規則就是現代公司制度。經營中的規則之外，一些事務性的規則也很重要。比如董事會怎么開——我們3個月開一次董事會;股東會怎么開——從創辦開始，每年5月28日上午10點，準時召開股東大會。

到現在近20年，除兩年外，其余年份萬通都是現金分紅。萬通與泰達合作部分的現金分紅，占了泰達集團每年收到的現金分紅的很大比例。這也是規范的一種，不但是做事要規范，掙了錢也要給合作方。這種在透明之上的規范，使得7年后的今天，萬通與泰達的合作仍然處于蜜月期。

其實，在資本層面的合作，投資人一般就擔心兩點:第一，你是不是能人，能不能掙錢;第二，你是不是好人，掙了錢給不給我。因此，手藝好之外還要良心好。萬通給泰達的分紅，上午開完股東會，下午就把支票給人家送去，就為讓對方盡快見到現錢。股東見到了錢，對于下一年的支持也會加快。其實，仔細想想，盡快給股東分紅也是一種商業規則。

很幸運，到目前為止，萬通和泰達的合作中，幾乎沒有分歧，這正是因為我們已經事先充分做好了有分歧的準備。在泰達進入之初，雙方就約定了幾項特別條款。其中，最主要的一項就是:如果雙方在經營方面發生分歧，且誰也說不服誰，那么就采用“僵局規則”，每人做一次主——這次聽你的，下次聽我的。但前提是，如果這次聽了你的，那么下次無論對你多么不利，都要聽我的。有這一條制約，誰也不敢先用自己的那一次優先權，因為誰也不敢保證下一次會發生多么嚴重的事。這樣，雙方遇事都會主動選擇耐心協調的方式處理分歧。

解決僵局的唯一辦法，就是溝通。每次開董事會前，我都有一項必做的功課——到泰達，把所有議題預先討論一遍。有什么分歧，預先商量好解決辦法，這樣，董事會開起來就非常簡單了。“協商加票決”現在是我們董事會一個很成熟的經驗。

這種在合作中的姿態，也許跟萬通“追求理想，順便掙錢”的理念有關，多年來，萬通一直都是前半夜想想別人，后半夜想想自己，總是在合作中給對方留有很大余地。

(采訪|本刊記者 張軍 修思禹)

合作案例:首鋼與日本電氣的合作

趙玉吉 細節學習

口述|中赫集團總裁、中赫置地董事長 趙玉吉

合作不僅是互利的方法，也是學習的機會。在合作中，不僅可以學習技術、管理和理論，還可以了解一些對方比較獨特的優點。在幾次與日本企業合作、接觸的過程中，我發現，日本企業確有其獨到之處，值得學習。

1990年，首鋼開始和日本電氣討論合作，準備成立首鋼日電合資公司。當時是中國最大的中外合資高科技項目之一，涉及金額兩億多美元。1991年項目在人民大會堂簽約時，李鵬總理帶著十幾個部長都出席了。

當時，我是首鋼總公司的總經理，身為中方代表，負責整個談判、合作過程。經過一年多的談判，1991年的春節，雙方在東京草簽了一個合同。記得當時我帶著一個助手，日方負責人是日本電氣的常務董事，他也帶了一個助手。簽約時發生的一件算是談判之外的事情，讓我印象特別深刻，甚至超過了談判的其他經歷和細節。

簽約時，雙方簽字代表要在每一頁上都簽上名字。當時的合同文件很厚，有將近200頁。我倆簽完之后，我的助手看都不看，直接就把合同放進書包里了;而日方的助手則拿過文件一頁一頁的翻看，檢查有沒有漏掉的，確保無誤后才收了起來。

這個細節讓我感觸很深。在我看來，整個談判，甚至之后的合作過程中，中方的干部和日方的干部在技術水平、專業學識、管理能力、外語水平等方面一對一的看著差距并不大，真正的差距就是這種認真的態度、這種對細節的重視。

顯然，認真不是一句空話，認真很大程度表現在對細節的重視。

很明顯的道理是:人往往不會在原則問題上做妥協，大義所致，往往更容易意識到，更容易堅持。但不容易做到的是，怎么處理每天做事過程中的細節。對于這些事，很多人就放過了。對細節反而容易妥協。可是，如果今天的五個細節，你放過三個，明天的四個細節，你妥協兩個，長此以往，后果可想而知。

其實，對細節不妥協，不僅僅是認真的態度，也不只是挑剔苛刻的風格，而是一種境界:是對合作方、客戶和事業負責，更是對自己負責。

后來，我進入房地產行業，對細節不妥協成了我的堅持和習慣，也是不斷自我鞭策的追求。跟我合作的供貨商和客戶，可能對我是又討厭又喜歡。討厭我是因為我過于苛刻、過于重視細節;喜歡我是因為我的這種苛刻，使得合作更加完善，讓大家獲得了更多利益。比如，釣魚臺七號院這個項目，入戶門用的是12萬一套德國頂級的，廚房設備是意大利最具設計感的，全鋁合金的，電梯廂的內壁都采用真皮。我還特別叮囑供應商，“皮子要參照愛馬仕皮包的規格去縫”。

也許有人說，不用真皮，不用那么貴的門，不用全鋁廚具，未必影響10萬元的售價。而我以為:一兩個細節的妥協，就意味著全部細節都有妥協的危險。10萬的價值是全部細節累積之后的價值。

我這個人，在每個細節上都有明確要求，即使在生活中也偏于嚴謹，喜歡井井有條的感覺。但我并不要求別人都和我一樣，只希望我的員工在做事時，要認真負責，苛求細節，追求完美。生活上就不必那么“較真”了，寬容一點，粗放一點，可以更輕松、愉悅。

總之，做人，越豁達越好;做事，越精細越好。

(采訪|本刊記者 王雨佳)

合作案例:360與卡巴斯基的合作

周鴻祎 點中對方要害

口述|360公司董事長 周鴻祎

對于當年360與卡巴斯基的合作，坊間傳言很多。不少人認為360是靠著卡巴斯基才做起來的。其實，外人并不了解此事的起源，這種說法是不準確的。

談到360與卡巴斯基的合作，還要從我在雅虎工作時說起。2005年，雅虎要推出一個上網安全軟件“上網助手”，我那時已經有了“安全軟件+免費殺毒”的想法。

于是，我找到一些國內殺毒廠商:瑞星、金山、江民——當時這三家基本壟斷了國內殺毒市場，試圖說服他們提供一個免費或者半免費的殺毒軟件，哪怕是簡要版、試用版，跟“雅虎上網助手”捆綁在一起推出。但是，三家都沒有理解我的想法，反應無一例外是一口拒絕。原因應該很容易理解:當時他們的軟件都賣得很好，一年有幾個億的收入。收錢都收不過來，干嗎要嘗試免費呢?

至于國外廠商，雖在中國的個人消費市場做得一般，但企業客戶做得不錯，也算是既得利益者，一樣難以說服。

最終之所以找到卡巴斯基，是因為它在中國市場的狀況比較特殊。當時，在一些小眾高端用戶群里，卡巴斯基比較受歡迎——它的殺毒技術確實不錯。但正因為技術好、對機器性能要求高，所以它在大眾用戶中沒什么市場。

于是，我代表雅虎找到卡巴斯基大中國區總裁張立申，表達的核心意思是:反正卡巴斯基暫時也不可能打得過瑞星、金山、江民，所以，不如死馬當活馬醫，跟雅虎合作免費推廣，先把知名度打上去。免費試用后，人家覺得好，自然會有一定比例的用戶掏錢買正版。此外，我還建議他同時借助雅虎的平臺搞線上銷售，可以省掉很多成本。

雖然他覺得我的提議不錯，但始終猶豫不決。我猜想，他有自己的考慮:現在再不濟，一年也能賣幾萬套軟件，有幾百萬元的收入，萬一推出了免費版，大家都不掏錢買正版了，怎么辦?

談了很多次，基本沒有進展。不得已，我找人去各大電腦城做了調查，估算出卡巴斯基當時一年的銷售收入大約不到1000萬人民幣。于是我跟張立申說:這樣吧，我們各自承擔一半風險，我每年固定給你500萬元人民幣作為補償。這樣，合作得以開始。

但事情后來的發展出乎我的意料。在報批預算的程序中，我興沖沖地跑到美國雅虎總部，給公司高層描繪了未來網絡安全市場的前景。談到與卡巴斯基的合作，甚至建議雅虎收購卡巴斯基，這樣，雅虎就能在安全上形成差異化競爭優勢，在跟谷歌競爭時，甚至可以打“雅虎是安全的”這張牌。

很遺憾，當時雅虎高層們完全聽不明白我在說什么，甚至懷疑“周鴻祎這小子是不是跟張立申有什么貓膩?”雅虎這么好的品牌，幫卡巴斯基推廣軟件，不但不收費，還得倒貼?于是，雅虎亞洲總部很快收到指令:終止跟卡巴斯基的合作。

2005年7月，我離開了雅虎，開始做投資人。張立申給我打電話，說你答應我的事，怎么辦不成了呢?我只好表示無奈:雅虎不是我的公司，老板不同意，我也沒辦法，算我欠你的，以后如果有需要，肯定還找你合作。

2006年中，我開始做360安全衛士。張立申又找到我，要求延續上次的合作。畢竟360剛成立，沒有雅虎財大氣粗。最終的協議是:360每年拿出兩三百萬元購買卡巴斯基為期半年的激活碼，卡巴斯基與360共同進行推廣，如果用戶到期后選擇續費使用卡巴斯基，線上銷售收入大家按比例分成。

在當時市場上免費殺毒軟件還很少的情況下，帶著免費殺毒軟件一起推出，的確對360安全衛士很有幫助。但要說“360就是靠了卡巴斯基起來的”，并不準確。如果卡巴斯基本身很有影響力，他為什么不自己推免費呢?事實上，他自己是推過的，效果并不好。

而360安全衛士從一誕生，就跟眾多江湖大佬爆發了口水戰，成功把“流氓軟件與反流氓軟件”的問題變成了公眾關注的焦點。

張立申近期在談到當年的雙方合作時說:“當年是周鴻祎給我錢，而不是我給他錢，是他給我很多錢才能免費送我的軟件。”他說的是真的。當年卡巴斯基殺毒軟件的半年免費政策是360在買單，也說明從一開始360就致力于做免費的互聯網安全。

有句老話叫“可以共患難，不能共富貴”，遺憾的是，我們的合作恰恰就是這樣。一年合同到期后，卡巴斯基沒有再跟我們續約。在沒有合同的情況下，我們又堅持做了半年，合作才慢慢終止。

這個故事雖然曲折，但說明的道理卻很簡單:合作的共同利益點是什么?如果這個點擊中了對方的要害，一定是事半功倍。此外，談合作時，要站在對方的角度看問題，要經常這么想:如果我是他，能不能接受這樣的條件?因此，我會把好處給足對方，一定不讓對方吃虧。我離開雅虎后張立申還不斷找我，其實就證明了這一點。

回頭來看，我覺得當年360跟卡巴斯基的合作算是雙贏的。在當時特定的歷史階段，大家已經各取所需了。

(采訪|本刊記者 羅影)

合作案例:安信偉光與巴西木材商的合作

盧偉光 永遠只是甲方乙方

口述|安信偉光地板有限公司董事長 盧偉光

對安信偉光來說，最重要的一次合作始于1999年，至今仍在繼續。11年來，合作奠定了安信地板快速發展的基礎。

1999年之前，安信地板的生產原料——木材，都是從臺灣中間商手里進貨。臺灣人是從巴西進貨，但他們將巴西供應商的聯系方式視為機密，絕不會告訴我。而我則一直想直接打通和巴西供應商的渠道。

一次偶然的機會，我在一箱木材的包裝膠帶上發現了一個巴西電話號碼，便暗自記了下來。電話號碼是巴西商人路易斯的，偶然的機緣讓我們開始了長達10年的合作。

合作的開頭并不順利。路易斯聽不懂英文，我又不會西班牙語，雙方連最基本的通話都無法完成。可我不想輕易放棄這個得來不易的線索，于是堅持不懈地給對方打電話、發傳真。終于，一個多月后，路易斯發過來一張報價單。

與臺灣中間商的價格相比，那張報價單上的價格便宜得超乎我的想象。于是，我忍不住發傳真詢問路易斯:價格這么便宜，是不是搞錯了?路易斯后來告訴我，正是這句話讓他對我產生了信賴，覺得可以合作。因為，買東西向來只有嫌貴沒有嫌便宜的，我能這么問，說明我很誠實。

事實上，我當時之所以那么問，也有現實的考慮:第一，那個價格比之前通過中間商買的價格便宜太多，質量會不會有問題?會不會是巴西人故意報低價騙我?第二，如果是對方弄錯了，真到交易時，對方也不會照低價買賣，不如直接告訴他弄錯了。

與人合作時，不要想著能占便宜就占，有時候占一點小便宜可能會帶來大損失。反之，如果你愿意放棄一點蠅頭小利，說不定會得到更大的機會。

跟路易斯的第一單生意總價為30萬美元。雙方約定，不走國際貿易通用的銀行結算體系，而是我直接打錢給他，他再發貨給我。說實話，我當時不是沒有害怕、沒有猶豫，畢竟對方是剛認識的人，之前甚至沒有見過面，只靠傳真往來。而且，那個時候中國對巴西的了解，與巴西對中國的了解一樣少。為打消雙方顧慮，我采取的方法是分三批交貨:我先打10萬元過去，他交一批貨過來，等貨收到了，驗收正常，我再打第二筆10萬元……這樣，風險就被降低到三分之一。

合作了半年之后，我希望路易斯能給我增加供應，但是他不愿意，因為給安信地板增大供應，就意味著他要放棄其他客戶。路易斯表示，歐美客戶很穩定，合作已經幾十、上百年了，而中國的經濟才剛剛起步，中國人有那么多錢買昂貴的實木地板嗎?再加上之前中國企業和銀行也有一些不好的信用紀錄，所以他不想冒這個險。

為了解除他的疑惑，當安信的一個上海工廠開業時，我邀請路易斯來參觀，讓他親眼目睹中國的發展現狀。當時，路易斯住在亞馬遜河邊的一座小城，辦簽證很不容易。但我覺得此行很必要，所以說服他不怕麻煩，一定要來一趟。路易斯來的時候，還帶了一些其他的巴西木材商，當他們看到上海、北京的發展，覺得很驚奇，根本沒想到中國發展得這么好。

后來，他們的生意重心開始逐漸向中國傾斜。現在的事實證明，當初的這個決定是多么正確，正是因為重視中國市場，巴西木材商獲得了很好的發展。10年過去了，現在的路易斯已經從一個默默無聞的普通木材商，變成了巴西的知名企業家。

我并不是一個很強勢的合作伙伴，有時候甚至會因為在合作中投入太多感情而吃虧。比如，2007年時，安信的生意很好，趕上巴西供應商發一些有質量問題的貨，我就自己承擔損失;有時候，他們開發的新品不好賣，我也硬著頭皮買過來。尤其是到了2008年金融危機時，那些質量參差不齊的貨，全砸在我手里了。而巴西人，雖然心里明白我是個優質合作伙伴，但供應緊張時，并沒有優先、便宜給我供貨。

中國人常常在生意中投入太多感情，而對巴西人來說，生意就是生意，合作伙伴永遠只是甲方、乙方。

所以后來我吸取教訓，開始用職業經理人。對職業經理人來說，感情上的羈絆要少得多，不會出現老板們在一起“礙于面子”、“一擲千金”這樣的情況。對老板來說，職業經理人像是一道防火墻，能有效地幫自己減少非理性判斷的錯誤。

(采訪|本刊記者 羅影)

合作案例:七匹狼與小企業合作

周少雄 拿出優勢資源

口述|七匹狼實業股份有限公司董事長 周少雄

福建商人一直被稱作“閩商”。閩商之間，向來有相互合作的傳統。

七匹狼的主營業務是服裝，所以對于七匹狼來說，最重要的就是有效地整合渠道資源，整合供應商、代工商的資源。

1998年，七匹狼的銷售額達到兩億元，但是，增長幅度明顯變慢了——產能增長跟不上。此前，七匹狼和代工商的合作模式主要是O E M:由七匹狼掌握設計和產品標準，代工商負責加工，最后九一分成，代工商拿10%。這個模式的好處是，七匹狼可以根據品牌的風格統一產品的風格。缺點是，七匹狼需要拿出大量的資金，并承擔全部的庫存風險，這就使七匹狼難以在短期內擴大生產規模。

那時候，福建有很多服裝企業。除了代工商之外，還有一些有品牌、有一定設計能力的企業，同樣因為資金等因素，普遍比較弱小。于是，我決定“就地取材”，和這些閩商合作，借助大家的力量，加速七匹狼的擴張。

我當時采取的模式是:在七匹狼品牌下，讓這些企業也加入到七匹狼的產品設計、后期銷售中來，最后，雙方按比例分成，他們可以拿到30%，甚至更多。這樣做的好處是，七匹狼不必拿出太多資金，庫存壓力也有人分擔;風險是，七匹狼的品牌可能會被各式各樣的產品搞得似是而非。

誰知從1998—1999年，七匹狼實現了100%的增長。后來，我還把服裝周邊的配飾產品:圍巾、帽子、鞋……等等都照此辦理，同樣收效很好。

這一次經歷讓我感受到，人在與別人合作的過程中，想什么都不付出，“空手套白狼”，結局一定是竹籃打水一場空。合作成功的必要條件是，我也要拿出自己的優勢資源來。

這些年來，除了主業的合作，七匹狼也做了其他的合作嘗試，加入“云峰基金”就是其中之一。

事實上，加入云峰基金是一個偶然。2009年中，我和長江商學院EMBA班的同學一起喝茶。閑聊中，中國動向的陳義紅說起，馬云和虞峰要搞一個基金，正在找各個行業懂行的人合作，問我有沒有興趣?我覺得挺有意思，后來，經過和馬云、虞峰的短暫接洽，我就決定與他們合作了。

這次合作的選擇，除了利益考慮之外，首先是因為我認同他們的模式理念。馬云說，搞這個基金不只是想賺錢，另一層想法是希望把各方面人的力量整合起來。這與我一貫的想法不謀而合。然后，他們還希望與別人分享經商多年的經驗和資源，在各個行業扶持一些有價值的企業。這更是一件有意義的事情。

(采訪|本刊記者 王雨佳)