AMC吹響轉(zhuǎn)型“集結(jié)號(hào)”——資產(chǎn)管理公司翻牌調(diào)查

從政策性機(jī)構(gòu)到商業(yè)性機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，不是換個(gè)牌子就完了，能不能真正市場(chǎng)化比“十年大限”更引人關(guān)注。

1999年，為了挽救亞洲金融危機(jī)沖擊下?lián)u搖欲墜的中國(guó)銀行業(yè)，中國(guó)政府仿效美國(guó)化解儲(chǔ)貸危機(jī)的辦法，成立了四大資產(chǎn)管理公司，對(duì)口承接了工、農(nóng)、中、建四大國(guó)有銀行共計(jì)1.4萬(wàn)億元的巨額不良資產(chǎn)，政府再賦予其十八般武藝，讓其專業(yè)化處理這些不良資產(chǎn)。

“弱勢(shì)群體”——中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司總裁賴小民這樣對(duì)《英才》記者解讀四大資產(chǎn)管理公司(簡(jiǎn)稱A M C)的“社會(huì)”地位。更多的人以為，在過(guò)去幾年間搜集了各種金融牌照、志在轉(zhuǎn)型金融控股公司的A M C很是光鮮。

直到7月16日信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司掛牌，四大A M C才正式宣告獲得重生。在這之前，四大A M C自己都不知道何去何從。

一直以來(lái)，A M C轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)是政策性業(yè)務(wù)資產(chǎn)和負(fù)債的處置方案，壓在A M C身上的巨大歷史包袱無(wú)力解決，A M C的轉(zhuǎn)型就無(wú)從談起。而從7月16日這一天起，信達(dá)難看的資產(chǎn)負(fù)債表煥然一新。

財(cái)政部與信達(dá)共同設(shè)立“共管賬戶”，將其2000多億元的債務(wù)剝離，而信達(dá)所欠數(shù)百億元央行再貸款也將停息掛賬。信達(dá)最終得以輕裝上陣，也正是華融等其他三家AMC夢(mèng)寐以求的結(jié)果。

A M C也許是中國(guó)金融體系中處境最為尷尬的群體。1999年，為了挽救亞洲金融危機(jī)沖擊下?lián)u搖欲墜的中國(guó)銀行業(yè)，中國(guó)政府仿效美國(guó)化解儲(chǔ)貸危機(jī)的辦法，成立了四大資產(chǎn)管理公司，對(duì)口承接了工、農(nóng)、中、建四大國(guó)有銀行共計(jì)1.4萬(wàn)億元的巨額不良資產(chǎn)，政府再賦予其十八般武藝，讓其專業(yè)化處理這些不良資產(chǎn)。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至2009年9月末，四大資產(chǎn)管理公司共處置了政策性不良資產(chǎn)85%，現(xiàn)金回收率為20%，商業(yè)化不良資產(chǎn)則處置了60%，處置費(fèi)用40億元。但經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年說(shuō)，“這是一個(gè)難以打分的成績(jī)單，因?yàn)槌杀竞褪找娑祭p夾在一起，難以簡(jiǎn)單計(jì)算。”

不良資產(chǎn)處置，原本就是一個(gè)沒(méi)有評(píng)價(jià)指標(biāo)的“良心活”。雖然外界對(duì)于資產(chǎn)管理公司的十年成績(jī)褒貶不一，但有一點(diǎn)卻不容置疑，那就是他們作為壞賬銀行，為今天金融改革的成功奠定了基礎(chǔ)。

如今，隨著不良資產(chǎn)處置目標(biāo)的完成以及四大國(guó)有銀行的上市，四大A M C面對(duì)的，一面是尚未成形的不良資產(chǎn)處置市場(chǎng)，一面是高達(dá)上萬(wàn)人的冗員以及遍布各省各自為戰(zhàn)的分支機(jī)構(gòu)。作為國(guó)有銀行改革的副產(chǎn)品，“說(shuō)得不好聽(tīng)點(diǎn)，是體制、機(jī)制的半殘疾。”和市場(chǎng)上人們質(zhì)疑AMC繼續(xù)存在價(jià)值所不同的是，賴小民等四大A M C的掌舵人需要在當(dāng)前逼仄的環(huán)境下，帶領(lǐng)先天不足的AMC闖出一條生路。

信達(dá)終于吹響了資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型的“集結(jié)號(hào)”。中國(guó)華融也跟了上來(lái)，改制方案年底前就將上報(bào)相關(guān)部門(mén)，接下來(lái)是長(zhǎng)城和東方。然而，從政策性機(jī)構(gòu)到商業(yè)性機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，不是換個(gè)牌子就完了，能不能真正市場(chǎng)化比“十年大限”更引人關(guān)注。這些被市場(chǎng)戲稱為“金融雜牌軍”的A M C，如何“摸著石頭過(guò)河”?

信達(dá) 搶先商業(yè)化

信達(dá)以前這樣描述自己的尷尬處境:掩護(hù)主力突圍了，結(jié)果到最后，集結(jié)號(hào)沒(méi)有吹響。現(xiàn)在，在將國(guó)有銀行“送上路”之后，財(cái)政終于也來(lái)接應(yīng)AMC了。

從“承包制”到“利益考核制”，從“政策性機(jī)構(gòu)”到“股份制有限公司”，信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司(下稱信達(dá))終于在今年完成了其發(fā)展歷史上第一次重要轉(zhuǎn)身。

“沒(méi)有資產(chǎn)管理公司的工作，就沒(méi)有四大銀行的今天。我們是掩護(hù)主力部隊(duì)突圍的那支上狼牙山的部隊(duì)，我們自己內(nèi)部常說(shuō)，掩護(hù)主力突圍了，結(jié)果到最后，集結(jié)號(hào)沒(méi)有吹響。”一位信達(dá)資產(chǎn)管理公司的高管對(duì)《英才》記者如此描述資產(chǎn)管理公司曾經(jīng)的尷尬處境。

現(xiàn)在，在將國(guó)有銀行“送上路”之后，財(cái)政終于也來(lái)接應(yīng)AMC了——信達(dá)政策性業(yè)務(wù)的剩余債轉(zhuǎn)股資產(chǎn)和剩余債權(quán)資產(chǎn)約638億元，由信達(dá)自己買(mǎi)斷，而其2000多億的金融債則剝離至財(cái)政部與信達(dá)建立的共管基金，以后通過(guò)利稅返還、減持股份等多元化方式償還。

至此，信達(dá)已經(jīng)完全置身于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中了。信達(dá)的重組，無(wú)疑是中國(guó)資產(chǎn)管理公司邁出的重要一步。

為“銀行”而生

對(duì)于外界的各種“誤解”，資產(chǎn)管理公司顯然覺(jué)得委屈。

“如果沒(méi)有四大資產(chǎn)管理公司，從技術(shù)上看，四大國(guó)有銀行早就該破產(chǎn)了。”該信達(dá)高管對(duì)《英才》記者分析說(shuō)。

同時(shí)，國(guó)有銀行的不良債權(quán)大部分來(lái)自國(guó)有企業(yè)，在1999年第一次剝離的一萬(wàn)多億資產(chǎn)里，有4000億被國(guó)家列入了債轉(zhuǎn)股計(jì)劃。“信達(dá)在債轉(zhuǎn)股計(jì)劃中承擔(dān)了最重的任務(wù)，成了幾百家企業(yè)的股東。這些企業(yè)全是國(guó)民經(jīng)濟(jì)里的骨干企業(yè)，幾乎大國(guó)企都在債轉(zhuǎn)股的名單里。”正是資產(chǎn)管理公司的介入，讓這些大國(guó)企資產(chǎn)負(fù)債率大大下降。

然而，隨著AMC歷史使命的逐步完成，更多的質(zhì)疑直指資產(chǎn)管理公司的不良資產(chǎn)處置能力以及其繼續(xù)存在的價(jià)值，“有不少人曾問(wèn)我們，為什么資產(chǎn)管理公司會(huì)越做越虧?實(shí)際上我們有很多不良資產(chǎn)原本已經(jīng)變成優(yōu)良資產(chǎn)，但又被國(guó)家劃走了。像我們?cè)谥惺汀⒅惺墓蓹?quán)，其上市以后本身是優(yōu)良的，但是國(guó)家后來(lái)將其平價(jià)買(mǎi)走了，而買(mǎi)走之后我們的窟窿還在增加。”

對(duì)于外界的各種“誤解”，資產(chǎn)管理公司顯然覺(jué)得委屈。“再拿債轉(zhuǎn)股企業(yè)的處置來(lái)說(shuō)，我們代表國(guó)家去管理企業(yè)，這里邊有著很復(fù)雜的利益沖突。既有股東跟企業(yè)本身的矛盾，也有中央和地方之間的利益沖突，而我們又要保值增值。”

也就是說(shuō)，市場(chǎng)關(guān)注的是四大AMC這些年都做了什么，但A M C自己卻認(rèn)為，帶著“為他人做嫁衣”的使命出生，除了在涉及銀行的利益之時(shí)要完全妥協(xié)外，他們實(shí)際上一開(kāi)始就已經(jīng)先天不足。

“按道理不應(yīng)該成立這么多家，但是為了快。”該信達(dá)高管如此回憶。成立之初，為了更快地穩(wěn)定局面，四大AMC按賬面值接收了四大國(guó)有銀行的1.4萬(wàn)億元不良資產(chǎn)。然后從央行獲得了6041億元再貸款、又對(duì)四大國(guó)有銀行及國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行發(fā)行8110億元金融債券，期限均為十年。財(cái)政部是四家AMC的惟一股東，每家100億元資本金。這也直接導(dǎo)致了AMC無(wú)一例外都有著極為“難看”的資產(chǎn)負(fù)債表。

同時(shí)，按照賬面價(jià)格收購(gòu)的不良資產(chǎn)也直接導(dǎo)致了四大A M C不同的起點(diǎn)。因?yàn)楦骷毅y行不良資產(chǎn)的質(zhì)量各不相同，而這些又缺乏充分的評(píng)估，也對(duì)后來(lái)回收價(jià)值的評(píng)估與爭(zhēng)議留下了很大的空間。

直到2004年，國(guó)有商業(yè)銀行第二次剝離不良資產(chǎn)時(shí)，采用了商業(yè)化競(jìng)標(biāo)的方式，資產(chǎn)管理公司至此可以根據(jù)商業(yè)化原則購(gòu)買(mǎi)不良資產(chǎn)，從而自負(fù)盈虧。也是從這時(shí)候開(kāi)始，四大AMC的差距才真正拉開(kāi)。

率先實(shí)現(xiàn)改制

不良資產(chǎn)就像樹(shù)根，放在那兒是不值錢(qián)的，但把它雕琢一番，成了藝術(shù)品就值錢(qián)了。

“信達(dá)在幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻把握住了機(jī)遇，該出手的時(shí)候出手了，該放手的時(shí)候放手了。因而相比之下，信達(dá)的綜合指標(biāo)較同業(yè)好一些。”該信達(dá)高管表示，信達(dá)對(duì)于大勢(shì)的把握，主要表現(xiàn)在其對(duì)不良資產(chǎn)包的商業(yè)化競(jìng)標(biāo)上。

2004年，中行、建行不良資產(chǎn)包商業(yè)化招標(biāo)，信達(dá)以約31%的高價(jià)一舉奪標(biāo)。到了2005年，工行又將其不良資產(chǎn)包面向四家資產(chǎn)管理公司直接招標(biāo)，平均轉(zhuǎn)讓價(jià)格為資產(chǎn)面值的26.38%。

“由于中行和建行的資產(chǎn)包被信達(dá)全拿到了，到了2005年的時(shí)候他們就顯得有些饑渴。而工行上市招標(biāo)的時(shí)候又改了政策，變成分地區(qū)打包了。事實(shí)上我們各家都拿了一些，但是那時(shí)候就有些非理性報(bào)價(jià)了，以至于后來(lái)有點(diǎn)做不下來(lái)。商業(yè)化競(jìng)標(biāo)要自負(fù)盈虧的，而且一旦賠就賠得很厲害。”隨著搶購(gòu)工行資產(chǎn)包的出現(xiàn)，競(jìng)標(biāo)中報(bào)價(jià)不斷提高，覺(jué)察到可能存在風(fēng)險(xiǎn)的信達(dá)，最終競(jìng)價(jià)的資產(chǎn)包規(guī)模較小。

正是這一次“放手”，讓信達(dá)得以規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)大勢(shì)和商業(yè)化節(jié)奏的準(zhǔn)確把握，也讓信達(dá)商業(yè)化收購(gòu)的不良資產(chǎn)最終均實(shí)現(xiàn)了盈利。截至2009年末，信達(dá)共收購(gòu)商業(yè)化資產(chǎn)4712億元，已處置3115億元，處置進(jìn)度66.1%;累計(jì)回收現(xiàn)金1196億元，回收率38.4%。

除了對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的敏感，信達(dá)在資產(chǎn)收購(gòu)與處置、債轉(zhuǎn)股、資產(chǎn)重組與上市等各項(xiàng)業(yè)務(wù)上，也一直保持著領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。信達(dá)自己則更強(qiáng)調(diào)其不良資產(chǎn)的處置方式。“最初，業(yè)內(nèi)盛行的是‘冰棍理論’，認(rèn)為不良資產(chǎn)就像冰棍，要趕緊處理，不然時(shí)間長(zhǎng)了就化了。而信達(dá)提倡的是‘根雕理論’，不良資產(chǎn)就像樹(shù)根，放在那兒是不值錢(qián)的，但把它雕琢一番，成了藝術(shù)品就值錢(qián)了。”

在這一理念的引導(dǎo)下，截至2009年末，信達(dá)累計(jì)收購(gòu)和受托管理國(guó)有商業(yè)銀行及其他金融機(jī)構(gòu)的不良資產(chǎn)賬面本息1.48萬(wàn)億元，在不良資產(chǎn)市場(chǎng)中的市場(chǎng)份額占75%以上。向相關(guān)銀行支付債券利息和央行再貸款本息1966億元，也是AMC中惟一做到按協(xié)議還本付息的資產(chǎn)管理公司，付息率達(dá)到100%。也正是這些優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，讓信達(dá)得以率先實(shí)現(xiàn)了改制。

“金融雜牌軍”

按照信達(dá)股份的整體規(guī)劃，股份制改造只是信達(dá)商業(yè)化轉(zhuǎn)型的第一步，其下一步將會(huì)適時(shí)引入境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，并擇機(jī)在境內(nèi)外公開(kāi)發(fā)行股票上市。

“共管賬戶”的設(shè)立，讓信達(dá)最終得以通過(guò)完全的市場(chǎng)化運(yùn)作，追求其定位為以不良資產(chǎn)處置為主業(yè)、提供多種金融服務(wù)的綜合性金融公司的未來(lái)價(jià)值。

信達(dá)原總裁田國(guó)立出任新公司的董事長(zhǎng)，掌管這家定位以處置不良資產(chǎn)為主的現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)。信達(dá)新公司注冊(cè)資本251億元，是10年前國(guó)家投入100億元資本金的2.5倍。

按照信達(dá)股份的整體規(guī)劃，股份制改造只是信達(dá)商業(yè)化轉(zhuǎn)型的第一步，其下一步將會(huì)適時(shí)引入境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，并擇機(jī)在境內(nèi)外公開(kāi)發(fā)行股票上市。

不過(guò)，在該信達(dá)高管看來(lái)，此次信達(dá)改制的完成不過(guò)意味著信達(dá)拿到了商業(yè)化的通行證，未來(lái)信達(dá)的改制還面臨著諸多挑戰(zhàn)。

首先，雖然當(dāng)前信達(dá)仍將不良資產(chǎn)處理作為其核心主業(yè)，但信達(dá)的未來(lái)和其他四大資產(chǎn)管理公司一樣，還可能面臨主業(yè)“無(wú)米下鍋”的尷尬，“國(guó)家現(xiàn)在的不良資產(chǎn)市場(chǎng)沒(méi)有完全形成，不良資產(chǎn)是否能有持續(xù)的來(lái)源是有問(wèn)題的。”

除此以外，雖然近年來(lái)信達(dá)和其它AMC一樣，利用受托處置問(wèn)題機(jī)構(gòu)的機(jī)會(huì)，積極搜集證券、金融租賃、信托等金融牌照，成了不少人口中典型的“金融雜牌軍”。平臺(tái)資源雖多，卻并不意味著這些平臺(tái)都將成為信達(dá)的未來(lái)盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

“定位有了，但是以后到底怎么走，到底發(fā)展成為怎樣的公司并不確定，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在所做的事情是前人沒(méi)有做過(guò)的，而且和美國(guó)的資產(chǎn)管理公司、日本以及韓國(guó)的資產(chǎn)管理公司都不一樣。”美國(guó)RTC模式化解不良資產(chǎn)主要偏重于整體解決，需要完善的法律框架和財(cái)力;而中國(guó)A M C模式的一大特點(diǎn)是政府介入程度很高，收效快但國(guó)有化的后遺癥也很?chē)?yán)重。

如今的信達(dá)，面對(duì)的是實(shí)實(shí)在在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，走的是一條沒(méi)有人走過(guò)的路。換言之，信達(dá)在資產(chǎn)管理公司改革上所走的每一步，都將給中國(guó)AMC模式添加注腳。

賴小民 華融轉(zhuǎn)型沖刺摸

在四大資產(chǎn)管理公司紛紛試水金融租賃、證券經(jīng)紀(jì)等各種新業(yè)務(wù)時(shí)，中國(guó)華融選了一條“捷徑”。

2009年伊始，賴小民履新中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司(下稱中國(guó)華融)總裁。賴小民的到任讓中國(guó)華融加快了商業(yè)化轉(zhuǎn)型的步伐。

作為國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的四大國(guó)有資產(chǎn)管理公司之一，十一年來(lái)，中國(guó)華融成功處理的不良資產(chǎn)達(dá)7200億元，同時(shí)對(duì)393家國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)施了債轉(zhuǎn)股。2006年底，中國(guó)華融按期完成了財(cái)政部下達(dá)的政策性債權(quán)處置目標(biāo)考核任務(wù)，其后就開(kāi)始了商業(yè)化轉(zhuǎn)型的探索。

按照賴小民的規(guī)劃，中國(guó)華融首先制訂了“五年三步走”戰(zhàn)略:大力推進(jìn)實(shí)施“大客戶”戰(zhàn)略，徹底走市場(chǎng)化路子;適時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者，走市場(chǎng)化、多元化、綜合化的現(xiàn)代金融企業(yè)發(fā)展路子;擇機(jī)上市，實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。

兩年來(lái)，賴小民除了像“首席營(yíng)銷(xiāo)官”一樣親自帶領(lǐng)中國(guó)華融高層實(shí)施“大客戶戰(zhàn)略”，還加強(qiáng)了中國(guó)華融旗下子公司華融租賃、融德資產(chǎn)、華融證券、華融信托、華融置業(yè)、華融致遠(yuǎn)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，推動(dòng)成立了華融渝富股權(quán)投資基金以及華融湘江銀行和華融期貨公司。

一系列的創(chuàng)新和嘗試最終讓中國(guó)華融實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)增長(zhǎng)。“2009年，中國(guó)華融凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了103%;2010年上半年，中國(guó)華融在全國(guó)各地設(shè)立的30家辦事處也完成利潤(rùn)計(jì)劃的400%。”

試水“捷徑”

“地方政府手上有很多資源和項(xiàng)目，諸如國(guó)有企業(yè)改革過(guò)程中，就有不少業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理公司可以做。”賴小民如是說(shuō)。

在四大資產(chǎn)管理公司紛紛試水金融租賃、證券經(jīng)紀(jì)等各種新業(yè)務(wù)時(shí)，中國(guó)華融選了一條“捷徑”——與地方政府及大國(guó)企等“大客戶”合作。

8月6日，由中國(guó)華融和重慶渝富資產(chǎn)(簡(jiǎn)稱渝富資產(chǎn))經(jīng)營(yíng)管理公司共同出資設(shè)立的華融渝富股權(quán)投資基金管理公司在重慶掛牌。渝富資產(chǎn)相當(dāng)于是重慶的“中央?yún)R金”，是重慶市政府國(guó)資管理的利器。

此次中國(guó)華融與渝富資產(chǎn)聯(lián)手搭建PE平臺(tái)的一個(gè)重要背景，正當(dāng)重慶市政府提出要將國(guó)企分為工商板塊、金融板塊和投融資板塊三大板快來(lái)重點(diǎn)推進(jìn)。

“地方政府手上有很多資源和項(xiàng)目，諸如國(guó)有企業(yè)改革過(guò)程中，就有不少業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理公司可以做，再加上地方投資和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。只要中國(guó)華融按照市場(chǎng)化規(guī)律運(yùn)作，做好風(fēng)險(xiǎn)把控，以后這個(gè)運(yùn)作模式的發(fā)展空間非常大。”華融渝富的誕生和業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)，再次讓賴小民感受到了與“大客戶”地方政府合作的優(yōu)勢(shì)。作為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一步，這一模式已經(jīng)被先后復(fù)制到青海、湖南以及天津等地。除此之外，中國(guó)華融還與上海國(guó)際集團(tuán)、浦東發(fā)展銀行、中國(guó)建材集團(tuán)、華菱集團(tuán)、工商銀行等大企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

不過(guò)，除了“捷徑”之外，中國(guó)華融的觸角還迅速伸向了更多的領(lǐng)域。就在華融渝富之后，中國(guó)華融旗下的華融證券持股海南星海期貨經(jīng)紀(jì)有限公司股權(quán)事宜獲證監(jiān)會(huì)正式批準(zhǔn)，中國(guó)華融順勢(shì)切入期貨業(yè)務(wù)。

9月21日，中國(guó)華融控股的華融湘江銀行在湖南長(zhǎng)沙掛牌成立，這也是資產(chǎn)管理公司擁有的第一張銀行牌照。該行由湖南湘潭、株洲、岳陽(yáng)和衡陽(yáng)4家城商行及邵陽(yáng)市城市信用社重組而來(lái)，中國(guó)華融持股比例為50.98%。

10月12日，華融湘江銀行正式掛牌開(kāi)業(yè)。

目前，除資產(chǎn)管理主業(yè)外，中國(guó)華融已擁有金融租賃、證券、信托、投資、房地產(chǎn)、物業(yè)管理、基金管理、期貨、銀行等平臺(tái)公司。根據(jù)2010年上半年全公司合并報(bào)表顯示，中國(guó)華融今年上半年實(shí)現(xiàn)收入20.09億元，較去年同期增長(zhǎng)58.19%;實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)8.3億元，較去年同期增長(zhǎng)76.6%。

按照賬面價(jià)格收購(gòu)的不良資產(chǎn)也直接導(dǎo)致了四大 AMC不同的起點(diǎn)。因?yàn)楦骷毅y行不良資產(chǎn)的質(zhì)量各不相同，對(duì)后來(lái)回收價(jià)值的評(píng)估與爭(zhēng)議留下了很大的空間。

轉(zhuǎn)型“陣痛”

如賴小民所言，中國(guó)華融不僅面臨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，還面臨著激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

無(wú)疑，當(dāng)前的中國(guó)華融正逐步從不良資產(chǎn)批發(fā)轉(zhuǎn)讓的“中間商”模式，向多元化與市場(chǎng)化的新業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。

不過(guò)，兩個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)是，中國(guó)華融還有不到200億元的政策性不良資產(chǎn)，需要通過(guò)類(lèi)似信達(dá)與財(cái)政部成立共管賬戶的方式處理;同時(shí)，中國(guó)華融還有530億元左右的債轉(zhuǎn)股類(lèi)資產(chǎn)，“如何對(duì)股權(quán)資產(chǎn)從管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)，我覺(jué)得這是最大的挑戰(zhàn)。過(guò)去對(duì)股權(quán)資產(chǎn)，是看好它不要讓其流失，但是現(xiàn)在僅僅看好還不行，還必須要經(jīng)營(yíng)好，實(shí)現(xiàn)保值增值。”

在業(yè)界看來(lái)，A M C商業(yè)化轉(zhuǎn)型還面臨著一個(gè)如何定位核心主業(yè)的難題，而這對(duì)于中國(guó)華融來(lái)說(shuō)，也是其轉(zhuǎn)型過(guò)程中的“陣痛”。

“從2006年開(kāi)始中國(guó)華融就在提商業(yè)化轉(zhuǎn)型，但直到2009年底，我們才最終明確中國(guó)華融的三大主業(yè)，即資產(chǎn)管理和投資、子公司的牌照業(yè)務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)。現(xiàn)在定位明確了，才能踏踏實(shí)實(shí)去真抓實(shí)干。”

不過(guò)，仍將不良資產(chǎn)處置作為核心業(yè)務(wù)的中國(guó)華融，也面臨著四大AMC都不得不面對(duì)的不良資產(chǎn)越來(lái)越少的問(wèn)題。“現(xiàn)在我們的不良資產(chǎn)少了，因?yàn)楝F(xiàn)在銀行好資產(chǎn)多了。同時(shí)，我們四大AMC還要通過(guò)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)去競(jìng)標(biāo)，這個(gè)難度就更大了。”

如賴小民所言，中國(guó)華融不僅面臨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，還面臨著激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。“我們自己跟自己比是有進(jìn)步的，但跟同行相比又有差距。比如說(shuō)信達(dá)，它能先走一步，就是因?yàn)槠溆芰Ρ任覀儚?qiáng)，總體來(lái)說(shuō)比我們做得好。”

“不管有多么難，中國(guó)華融都必須轉(zhuǎn)型和改制，我們是沒(méi)有退路的。”信達(dá)股份成立之后，中國(guó)華融也加快了改制的步伐。賴小民說(shuō)，中國(guó)華融的改制方案今年底前就會(huì)報(bào)給相關(guān)部門(mén)，希望盡快能得到批復(fù)。中國(guó)華融的改制方案和信達(dá)的改制方案類(lèi)似，除了在業(yè)務(wù)定位上會(huì)各有側(cè)重。賴小民認(rèn)為，有了信達(dá)的先例可循，中國(guó)華融的改制方案將更容易通過(guò)。

隨著四大資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型步伐的加快，幾家公司以后在業(yè)務(wù)定位與運(yùn)作方式上的差別并不大。面對(duì)可能的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和相似的轉(zhuǎn)型難題，賴小民最近多次在公開(kāi)場(chǎng)合呼吁，四大資產(chǎn)管理公司應(yīng)該建立一個(gè)“業(yè)務(wù)發(fā)展聯(lián)盟”。

“四大資產(chǎn)管理公司面臨著相同的命運(yùn)，相同的壓力與挑戰(zhàn)，所以我呼吁建立四大資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟，站在更高的層面共同來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。成立聯(lián)盟以后，四大AMC可以加強(qiáng)這方面的機(jī)制建設(shè)，從而促進(jìn)四大AMC的共同發(fā)展。”

“坐商”變“行商”

真正的商業(yè)化需要的不僅是改制方案獲得相關(guān)部門(mén)通過(guò)，更重要的是中國(guó)華融要獲得市場(chǎng)的認(rèn)可。

從坐等政策性不良資產(chǎn)的“坐商”，到有著敏銳市場(chǎng)嗅覺(jué)的“行商”，往往是意識(shí)上的差別而非形態(tài)上的區(qū)別。

要向著商業(yè)化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的運(yùn)作，對(duì)目前四家資產(chǎn)管理公司來(lái)說(shuō)都并非易事。對(duì)于中國(guó)華融來(lái)說(shuō)，真正的商業(yè)化需要的不僅是改制方案獲得相關(guān)部門(mén)通過(guò)，更重要的是中國(guó)華融要獲得市場(chǎng)的認(rèn)可。

讓賴小民引以為豪的是他對(duì)中國(guó)華融廣州辦事處的“整頓”。中國(guó)華融廣州辦事處在2006、2007、2008年都處于虧損狀態(tài)，2008年時(shí)虧損額達(dá)到了1800萬(wàn)元。賴小民上任以后，及時(shí)調(diào)整了廣州辦事處領(lǐng)導(dǎo)班子，從某大型銀行引進(jìn)了一個(gè)專業(yè)優(yōu)秀人才擔(dān)任負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人還帶了幾名在市場(chǎng)上打拼多年的專業(yè)金融人才，他們有著對(duì)市場(chǎng)敏銳的判斷力，熟悉商業(yè)化業(yè)務(wù)，能夠盤(pán)活很多的項(xiàng)目。

2009年，中國(guó)華融廣州辦事處一舉創(chuàng)下700萬(wàn)元的利潤(rùn)。今年廣州辦事處在一季度就已經(jīng)完成了2314萬(wàn)元的盈利。現(xiàn)在其盈利已經(jīng)達(dá)到8000多萬(wàn)元，賴小民預(yù)計(jì)，“廣州辦事處今年干到小一個(gè)億都沒(méi)有問(wèn)題。”

如今，賴小民坦言自己只關(guān)心四個(gè)方面的報(bào)告:第一是企業(yè)發(fā)展報(bào)告，第二是利潤(rùn)增長(zhǎng)報(bào)告，第三是風(fēng)險(xiǎn)控制報(bào)告，第四是職工收入報(bào)告。“只有這四個(gè)方面上去了，一個(gè)企業(yè)才會(huì)獲得實(shí)實(shí)在在的利益和效果。”

面對(duì)可能的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和相似的轉(zhuǎn)型難題，賴小民最近多次在公開(kāi)場(chǎng)合呼吁，四大資產(chǎn)管理公司應(yīng)該建立一個(gè)“業(yè)務(wù)發(fā)展聯(lián)盟”。