中國職業(yè)經(jīng)理人的先天病

中國的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人， 為什么會常常出現(xiàn)刀槍相向的場景?

在中國職業(yè)經(jīng)理人的名單上，國美陳曉不是第一個引起公眾和輿論關注的對象，對于下列一串名字，公眾可能不會太陌生——姚吉慶、祝劍秋、吳士宏、屈云波、陸強華、王惟尊……

這些中國職業(yè)經(jīng)理人曾經(jīng)在商界叱咤風云，是成功者的象征，為業(yè)界乃至普通大眾所津津樂道;他們閃亮登場、黯然謝幕。在離去時，媒體往往會在他們的名字后面綴上“事件”二字，如“祝劍秋事件”、“吳士宏事件”，以渲染他們的進退對業(yè)界產(chǎn)生的影響和所引發(fā)的思考。

此外，還有人形容，職業(yè)經(jīng)理人是一群在資本的尖刀上跳舞的人。而從近年的實際情況看，這一形容并沒有多少夸張的成分在內(nèi)。

中國的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，為什么會常常出現(xiàn)刀槍相向的場景?美國經(jīng)濟學家福山在《信任》一書中如此解釋:華人社會是一個低信任度的社會，由于華人企業(yè)家只信任與自己有血緣關系的人，而不信任家族和家族以外的人，所以沒有職業(yè)經(jīng)理人階層形成，就形不成大企業(yè)。

當然，這種不信任是雙向的。企業(yè)家過分猜疑職業(yè)經(jīng)理人，或職業(yè)經(jīng)理人不謹守信托責任，都會讓發(fā)展良好的企業(yè)隨時陷入困頓之中。

陸強華 孤獨離世

孤獨的陸強華和他的上海人眾電器苦苦支撐，直到2007年他積勞成疾去世。

大多數(shù)情況下，人們會同情職業(yè)經(jīng)理人的不幸遭遇，甚至為之悲哀，因為在中國，普遍的情況是在缺乏完善的體制下，職業(yè)經(jīng)理人遭受了不幸。但是，創(chuàng)維前臣陸強華的“不幸”似乎難以引發(fā)此類悲情。

從創(chuàng)維率100多人出走，陸強華差點把老板黃宏生像火藥一樣點炸;后來在高路華，陸強華又與老板黃仕靈爭權，搞“獨立小王國”，拒絕公司的審計監(jiān)督。甚至，在黃仕靈置外界對陸的種種道德非議而不顧，堅定起用他后，陸強華最終仍選擇與老板對簿公堂，讓黃仕靈在上海吃了幾天官司……

客觀評價陸強華的人說他在業(yè)界確實算得上是一個人物，哪怕是問題人物;不客觀評價他的人則挖苦他背主負恩、腦生反骨。

但是，陸強華的做法并非一無是處，至少，他向外界展示了職業(yè)經(jīng)理人的真實狀況。是非恩怨和個人性格、為人處事之外，在展示了個人能力和為爭取自身權益所做努力的同時，陸強華也讓外界看到了一個職業(yè)經(jīng)理人對自己定位的偏差和個人私欲的膨脹。其實，在這個事件上，老板的肚量和胸懷顯得尤其重要。資本是一支大棒，但不可隨便揮舞。錢不是憑空可以再生出錢的。既想讓別人給自己賺錢，又要壓制，這不是一個企業(yè)家的胸懷。

終究，陸強華的“強人”個性使得他很難與東家長期合作。離開高路華后，他選擇與自己的一些部下在上海創(chuàng)業(yè)。先是銷售醋飲料，但未獲成功。最后不得不把精力放到自己熟悉的彩電行業(yè)，成立了上海人眾電器公司。人眾電器曾收購贛新電視，自創(chuàng)“東銳”品牌，但在家電行業(yè)競爭白熱化的那幾年，傳統(tǒng)彩電要想殺出一條血路幾乎已經(jīng)不可能。東銳彩電在生產(chǎn)了幾千臺后宣告停止。此后，孤獨的陸強華和他的上海人眾電器苦苦支撐，更多的是蜷縮在他那間簡陋的辦公室里，直到2007年積勞成疾去世。

王惟尊 被關押9個月

王惟尊告別商海，回到母校，擔任中歐國際工商學院市場及公共關系部主任。

相對于陸強華的“反骨”，王惟尊的“反戈一擊”似乎應該算得上是道德典范。

在廣西噴施寶的經(jīng)歷，使王惟尊成為轟動業(yè)界的“中國職業(yè)經(jīng)理人第一案”主角。王惟尊被捕時的身份是廣西噴施寶公司的總經(jīng)理。在此之前，他曾歷任英資英紅公司中方總經(jīng)理、太太口服液公司副總裁、喜之郎公司執(zhí)行副總裁。在中歐管理學院——中國最早與最好的MBA學院里，他被校方熱切地稱為“中國職業(yè)經(jīng)理人的代表”。

當王惟尊帶著自己的MBA團隊進入噴施寶后，公司上億元的假賬被發(fā)現(xiàn)了。王惟尊堅持:“作為職業(yè)經(jīng)理人，必須對各股東平等負責”，并毅然支持財務總監(jiān)將賬目通報給噴施寶的另一投資方日本野村集團，因此引發(fā)了噴施寶股東之間的訴訟大戰(zhàn)。而噴施寶的創(chuàng)始人王祥林也因王惟尊的“出賣”行徑，以職務侵占和商業(yè)受賄罪將王惟尊送進看守所。

在被關押了9個月之后，王惟尊因犯罪事實不清、證據(jù)不足被無罪釋放。風波過后，王惟尊告別商海，回到自己的母校，擔任中歐國際工商學院市場及公共關系部主任，從此退出商界運營第一線。

在事件已經(jīng)過去了多年的今天，王惟尊案所帶來的影響仍然是值得所有人思考的:一個職業(yè)經(jīng)理人，在股東利益之爭中扮演的應該是怎樣的角色?而股東們面對這樣的“反叛”，又應該用什么樣的思維來解決問題?某大型獵頭公司負責人曾就此評論說:“這件事在獵頭行業(yè)是個非常大的負面例子，我們很難為民營企業(yè)招到MBA——往往是做2個月發(fā)現(xiàn)有假賬就退出。連王惟尊這樣的佼佼者也落得如此結(jié)果，別人更難做了。”

還有一些職業(yè)經(jīng)理人說:“王惟尊事件嚇得更多的MBA只敢去外企。W T O之后中國企業(yè)如何吸引人才呢?”

姚吉慶 讓老板趕下臺

被免職后的姚吉慶轉(zhuǎn)戰(zhàn)廚柜行業(yè)，出任歐派營銷總經(jīng)理。

姚吉慶在華帝的故事，可以說是以喜劇開場，卻以悲劇結(jié)束。

1999年9月的一天，姚吉慶被7位老板之一、時任華帝集團總經(jīng)理的黃文枝告知，將被任命為廣東中山華帝燃具有限公司總經(jīng)理以及華帝集團總經(jīng)理。

此時距姚吉慶被華帝招至旗下，僅僅3年不到。而他此前的職務，是個名字古怪的頭銜——集團管理者代表。說重要，他可以代表華帝的管理層去協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門的工作;說不重要，也可以把他看成一個潤滑劑——跑腿打雜敲邊鼓。

如此大幅度的提升，而且是以打工者的身份成為企業(yè)的最高管理者，姚吉慶一時被媒體捧為“中國職業(yè)經(jīng)理第一人”，而華帝的7位老板也被譽為“七賢讓賢”。

姚吉慶很感謝老板給他的這個機會，并為華帝創(chuàng)造了不錯的業(yè)績。而在取得這些成績的同時，姚吉慶并沒有斤斤計較個人得失，工資待遇老板說多少就是多少，甚至，他連總經(jīng)理聘任合同都沒有簽。

套用童話故事中的結(jié)尾:從此以后，姚吉慶和他的7位老板過著幸福和諧的生活……

可惜，現(xiàn)實從來就與童話相距甚遠。就像當初對任命的意外一樣，姚吉慶從來沒有想過的事情突然而至:在2001年12月，他被7個老板從華帝核心企業(yè)總經(jīng)理的位置上趕了下來。

在此之前，許多像海爾、美的這樣的大家電企業(yè)已經(jīng)涉足燃具業(yè)，行業(yè)競爭到了白熱化階段。“我們面對的再也不是以前那些不堪一擊的競爭對手了。”這讓姚吉慶深具危機感。他因此開始了所謂“兩權分離”的重大變革。其核心思想是“充分授權，包產(chǎn)到戶”，要把每個部門和集體變成一個利潤群體，讓每個人都當“老板”，讓一部分人先當“老板”。為此，姚吉慶開始觸及人事問題，著手解決一些不合理的利益關系。而7個老板各有自己的人馬和利益，完全不傷害是不可能做到的。很多時候，姚吉慶只得采取“將在外，君命有所不受”的辦法。熟悉內(nèi)情的人都明白:“華帝七雄”之所以拋棄姚吉慶，無非是懼怕日益強大的他有一天會發(fā)動“政變”、奪權篡位。

當時還是北京派力營銷管理咨詢有限公司高級合伙人的屈云波，道出了另一個原因:“傻”的職業(yè)經(jīng)理人不討人喜歡，因為董事會關注的只是短期內(nèi)的利潤。歷史上有很多改革者成為了改革犧牲品的現(xiàn)象，就是由于自己的“長期眼光”和老板的“短期利潤”相沖突而導致的。沒有哪個人會真正放心地把自己的錢交給別人。資本對知本存在著一種永遠也揮之不去的戒心和防備，尤其是在中國。

失意后的姚吉慶去了威萊數(shù)碼(中山)，擔任執(zhí)行董事兼C E O，這是一個不太重要的過渡。再后來，他去了中國廚柜第一品牌——歐派，出任集團營銷總經(jīng)理。姚吉慶后來回顧這一段經(jīng)歷時說:“也許他們(華帝七老板)覺得自己也能這樣做了。因為馬路都修得差不多了，誰來開車都問題不大。人家請我，是因為我有這個能耐把路修好，否則請我去干嗎?所以我說關鍵是心態(tài)，心態(tài)好就會不斷地找自己的空間。老是埋怨別人，好像天要塌下來了，沒用。”

祝劍秋 派系斗爭的犧牲品

出于對實體經(jīng)濟偏愛的認同，面臨幾次人生選擇之后的祝劍秋選擇了長虹佳華。

姚吉慶是民營資本力量下的犧牲者，而祝劍秋演繹的則在國有經(jīng)濟路上的另一種悲哀。

因為一個很偶然的機會，祝劍秋放棄報社的鐵飯碗進入了北大方正。從業(yè)務員到主持沈陽方正、上海方正，再到就任方正集團副總裁……一路走來，祝劍秋看出了國有企業(yè)的通病——在機制和產(chǎn)權問題上，到底誰代表資本并不明確。

在方正8年，祝劍秋即便不樂意，最后也不得不淪為派系斗爭的犧牲品。他是受當時的集團董事長張玉峰提拔，到上海方正科技擔任總經(jīng)理的，在并不為公司看好的情況下，祝劍秋將方正P C電腦業(yè)務做到了全國P C市場第二的地位，風頭蓋過了集團看家業(yè)務——電子排版。

而2001年爆發(fā)的方正科技股權之爭，讓祝劍秋第一次感受到了資本力量，這股力量左右了很多專注業(yè)務的職業(yè)經(jīng)理人的進退選擇。而為了避免正在上升勢頭的產(chǎn)業(yè)受到資本因素的過多干擾，祝劍秋有意擺脫方正集團的控制，把方正科技拉出去獨立。可惜，最后的結(jié)果仍然是老一套的“資本勝出”。

2001年7月，祝劍秋出任朝華科技(集團)股份有限公司總裁，2年間將朝華銷售額從7000萬提升到約20億。但資本力量再次讓祝劍秋深感困惑。朝華集團擅長操作的仍然是資本運作，一旦資本運作失控，資金鏈斷裂不可避免，自然無力支撐朝華科技I T業(yè)務的生存。

面臨幾次人生選擇，祝劍秋感言道，“做企業(yè)最怕的是犧牲產(chǎn)業(yè)，將企業(yè)變成了一個融資平臺，或者變成了資本力量角逐的籌碼。”因此，祝劍秋去了長虹佳華:“依我對長虹的了解，長虹不會這樣做(將企業(yè)變成融資平臺)。長虹是很重視產(chǎn)業(yè)、很重視工廠，長虹的企業(yè)文化也不會做不顧實體經(jīng)濟的事，這點是我非常放心的。”

當有記者稱呼祝劍秋是一個成功的職業(yè)經(jīng)理人時，祝劍秋很誠懇地說，其實自己還在追求成功，而且“我看到過許多年輕人在大紅大紫后就消失了，我更愿意自己的人生高峰晚一點到來。”

屈云波 兵敗科龍

在科龍實戰(zhàn)失敗的屈云波不得不“二次創(chuàng)業(yè)”，對派力進行了較大動作的整合。

因為給美的所做的一項咨詢成功，引起了美的的同城兄弟科龍的注意，在總裁王國端數(shù)顧茅廬之后，派力營銷管理咨詢公司董事長屈云波“空降”科龍任營銷副總裁。

屈云波后來撰文說，當時答應空降科龍，既是客觀上幫科龍，也是主觀上幫自己——畢竟這么多年，自己一直做軍師，沒有當過將軍，企業(yè)營銷實踐的缺乏顯而易見。

可事實證明，諸葛亮的成功一般人很難復制。屈云波喜歡著書立說，喜歡傳經(jīng)布道，喜歡總結(jié)各種各樣的理論和制度。如果搞教學搞咨詢，那肯定是沒得說。但理論與實踐畢竟有很大的差距。屈云波在科龍的兩年恰恰是科龍業(yè)績大幅下滑的兩年。責任雖不能完全歸咎于他，但從實戰(zhàn)角度，他無疑遭遇了失敗。

還有一點，書生將兵，很喜歡把所謂的理念、紀律、制度放之四海而皆準，卻忽視了人的感情因素。諸葛亮能統(tǒng)兵，是因為他收服了劉備手下的主要將領關、張、趙等人，科龍集團幾位不愿透露姓名的中層干部曾經(jīng)在事后做過這樣的分析:屈云波沒有適應和改造企業(yè)文化的充分時間，容易陷入孤軍作戰(zhàn)，不少營銷老將不買他的賬。雖然屈云波深知完善機制的重要性，但他被日常性的事務工作纏住，沒有時間進行機制改革，再加上他換人很隨便，因而企業(yè)并沒有真正建立現(xiàn)代機制。

兵敗科龍給屈云波帶來的打擊可謂不小，以至于回到北京后他長期處于一種半休息狀態(tài)。這導致了一個惡果——他一手創(chuàng)立的派力咨詢業(yè)務停滯不前，從國內(nèi)一流咨詢公司的陣營中悄然滑落。這種狀況使得他不得不開始“二次創(chuàng)業(yè)”。屈云波對派力進行了較大動作的整合:從惠普等公司挖來高管，組建了一個IT咨詢公司;開發(fā)標準化培訓業(yè)務，將工業(yè)化生產(chǎn)引入培訓業(yè)務;組建了營銷經(jīng)理獵頭公司等。讓他欣慰的是，派力的狀況現(xiàn)在已經(jīng)開始回升。

其實，梳理中國職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展史可以看到，從職業(yè)經(jīng)理人到老板，是中國職業(yè)經(jīng)理人最終歸屬的主流。僅僅掌握知本，你也許會干成一些事業(yè)，但事業(yè)終歸不是你的，也不見得是你想干的事業(yè)，這樣的事業(yè)也難保證長遠。中國人喜歡的是擁有而不是享受，有資本才有發(fā)言權，有資本才有一切。

資本也許是中國職業(yè)經(jīng)理人先天的短板，但擁有自己的企業(yè)似乎是中國職業(yè)經(jīng)理人未來的出路所在。

華人社會是一個低信任度的社會，由于華人企業(yè)家只信任與自己有血緣關系的人，而不信任家族和家族以外的人，所以沒有職業(yè)經(jīng)理人階層形成，就形不成大企業(yè)。