論跨文化交融在國際企業(yè)管理中的作用

[摘 要]在全球化不斷發(fā)展的今天，跨文化交流成為當(dāng)今國際社會(huì)普遍關(guān)注的問題。本文以跨國企業(yè)為基本視角，分析跨文化交融對(duì)跨國公司在管理方面的重要影響，通過對(duì)跨文化交流的研究，積極探索建立跨國文化交融機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)跨國企業(yè)的最佳管理，從而打造出真正的文化多元化的國際企業(yè)。

[關(guān)鍵詞]跨文化交融;國際企業(yè);管理

[中圖分類號(hào)]F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432(2010)18-0041-02

經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化使得各國經(jīng)濟(jì)間的依賴程度不斷深化，互補(bǔ)因素越來越多。世界各國和地區(qū)都不可避免地卷入到國際市場中，跨國企業(yè)越來越多。而跨國企業(yè)在跨地域經(jīng)營和發(fā)展中，由于存在不同國家、民族和地區(qū)的文化差異，帶來經(jīng)營、管理方面的難題，如果不能在跨文化沖突中求同存異，建立一種新型的、多元化的國際企業(yè)文化，就會(huì)導(dǎo)致管理失誤、經(jīng)營失敗，甚至引起國際紛爭。

1 企業(yè)在跨文化交流中面臨的沖突和挑戰(zhàn)

1.1 員工管理趨向保守

輕度文化沖突會(huì)影響外派經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，使其在管理當(dāng)?shù)貑T工時(shí)，只能依照呆板的規(guī)章制度來控制企業(yè)的運(yùn)行。此時(shí)，員工會(huì)不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃難以實(shí)施，導(dǎo)致雙方都不可能有所作為，管理層與員工之間的關(guān)系趨于疏遠(yuǎn)。

1.2 管理者與員工的溝通中斷

經(jīng)理與職工的關(guān)系疏遠(yuǎn)，自然會(huì)影響到彼此間的溝通。當(dāng)這個(gè)距離達(dá)到一定程度，自下而上的溝通就會(huì)中斷。結(jié)果是經(jīng)理無法了解真實(shí)的下情，企業(yè)的管理變得更加困難，管理者與員工的誤會(huì)也會(huì)進(jìn)一步加深。

1.3 職工的非理性反應(yīng)

管理者如果不能正確理解文化差異，在管理過程中就可能對(duì)來自不同文化背景的職工采取情緒化或非理性的態(tài)度。這種非理性的態(tài)度容易遭到員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果使誤會(huì)越來越深，對(duì)立與沖突更趨劇烈。

1.4 管理工作陷入困境

如果文化沖突現(xiàn)象嚴(yán)重，以至于組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責(zé)不分，相互爭奪地盤，海外公司的管理將陷入困境，母公司對(duì)子公司的業(yè)績要求也將面臨很大的考驗(yàn)。當(dāng)這種文化沖突發(fā)展到極端的時(shí)候，跨國公司將只好做出撤資的決策，并極有可能使跨國公司的全球戰(zhàn)略陷入困境。此外，企業(yè)不僅在內(nèi)部管理上需要考慮文化差異問題，在外部經(jīng)營上同樣需要解決這一問題。企業(yè)在經(jīng)營過程中，如果不能很好的考察當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境，在很大程度上會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，甚至?xí)?dǎo)致經(jīng)營失敗。

我們以法國引進(jìn)迪斯尼樂園為例，分析文化沖突如何影響企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。眾所周知，美國洛杉磯迪斯尼樂園的經(jīng)營運(yùn)作取得了巨大成功，給美國帶來了豐厚利潤。于是，法國從美國引進(jìn)了迪斯尼樂園，但經(jīng)營效果卻大相徑庭。為什么在美國的迪斯尼樂園經(jīng)營模式在法國卻出現(xiàn)了經(jīng)營危機(jī)?說明在經(jīng)營模式的背后，歐洲文化與美國文化之間存在一些沖突。迪斯尼樂園的游樂項(xiàng)目都源于歐洲的童話故事，比如灰姑娘、白雪公主等，但是由于融合了電動(dòng)娛樂的特質(zhì)，造就了樂園鮮明的美國特征。法國人認(rèn)為這是對(duì)自己傳統(tǒng)文化的褻瀆，于是對(duì)設(shè)在巴黎郊區(qū)的歐洲迪斯尼樂園不屑一顧。法國巴黎迪斯尼樂園的失敗在于過多注重復(fù)制美國文化，忽略了歐洲的文化品性，缺乏本土化的文化韻味，因而失去了吸引力。

理解文化差異是發(fā)展跨國文化管理能力的必要條件。承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)和了解，是跨國公司的管理者面臨的最大難題。當(dāng)跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時(shí)，往往會(huì)遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價(jià)值觀念、思維方式等因素在跨文化管理中會(huì)形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。

因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突通過互相傳授和學(xué)習(xí)來克服則比較容易改變;因生活習(xí)慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時(shí)間;人們基本價(jià)值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法。

2 跨文化交融在國際企業(yè)管理中的作用

所謂的跨文化交融，是指在企業(yè)管理中實(shí)現(xiàn)文化的交流與融合，即交叉文化。文化沖突與文化交融始終相伴而行。在跨國經(jīng)營中，對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的態(tài)度，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。

國際企業(yè)進(jìn)行跨文化管理的時(shí)候，通常有三種文化管理的模式，即凌越式、折中式和協(xié)同式。采用不同的文化管理模式，其管理效果是不一樣的。凌越式文化管理，指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配。折中式文化管理，是指不同文化間采取妥協(xié)的方式，有意回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。協(xié)同式文化管理，則充分認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部不同文化的異同點(diǎn)，通過文化間的相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，形成一種全新的統(tǒng)一的組織文化。協(xié)同式是最理想的文化管理模式，這種文化管理模式保留了文化的多樣性，實(shí)現(xiàn)了跨文化的交融，對(duì)國際企業(yè)文化的形成和實(shí)現(xiàn)有效管理具有重大作用。

實(shí)現(xiàn)跨國文化的多樣性，優(yōu)勢在于:①市場方面，提高公司對(duì)于地方市場上文化偏好的應(yīng)變能力;②資源獲取方面，提高公司從具有不同國家背景的人中聘用員工、充實(shí)當(dāng)?shù)毓救肆Y源的能力;③成本方面，減少了公司在周轉(zhuǎn)和聘用非當(dāng)?shù)厝耸繐?dān)任經(jīng)理方面花費(fèi)的成本;④解決問題方面，更廣闊的視角范圍和更嚴(yán)格的分析提高了制定決策的能力和決策質(zhì)量;⑤創(chuàng)造性方面，通過視角的多樣性和減少關(guān)于一致性的要求來提高公司的創(chuàng)造力;⑥系統(tǒng)靈活方面，提高了組織在面臨多種需求和環(huán)境變化時(shí)的靈活應(yīng)變能力。

而跨文化交融管理的任務(wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。例如:

摩托羅拉的核心理念是“精誠公正，以人為本，跨文化管理中的本土化”。摩托羅拉以人本主義為其全球文化戰(zhàn)略的基點(diǎn)，面對(duì)多元文化，他們?cè)谥贫ㄗ约旱陌l(fā)展戰(zhàn)略時(shí)既不固執(zhí)于自己的文化，也不盲從他國的文化，始終堅(jiān)持多元化管理，將企業(yè)管理本土化。美國摩托羅拉公司被第二屆國際企業(yè)創(chuàng)新論壇年會(huì)的代表公認(rèn)為外商在華投資雙贏的典范。

摩托羅拉在華投資的四大策略之一就是實(shí)現(xiàn)包括中高級(jí)管理人員在內(nèi)的全員本土化。其中國區(qū)總裁認(rèn)為，世界文化可以在不同文化背景、不同價(jià)值觀、不同方法基礎(chǔ)上進(jìn)行整合，國際化使得跨國企業(yè)有可能融合一切文化之精華，剔除各種文化中的極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念實(shí)施跨國經(jīng)營。對(duì)此，中國企業(yè)的海外運(yùn)營者也有同感，聯(lián)想集團(tuán)公關(guān)部總經(jīng)理陳惠湘先生針對(duì)聯(lián)想集團(tuán)走向海外時(shí)所遇到的困難坦言道:“聯(lián)想人感到，純粹地學(xué)習(xí)經(jīng)營管理技巧并非難事，難的是東西文化的融通。”

3 如何創(chuàng)建跨文化交融機(jī)制

3.1 建立敢于超越自我文化、考慮其他文化的心態(tài)

認(rèn)知心理學(xué)的圖式理論認(rèn)為，人頭腦中的原有圖式會(huì)在遇到差異和沖突時(shí)進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于跨文化管理者來說，原有文化就是頭腦中的原有圖式，外來文化就是促使頭腦中的圖式進(jìn)行調(diào)整的動(dòng)力。為了使交際在控制下理智地進(jìn)行，管理者應(yīng)該首先有意識(shí)地構(gòu)建頭腦中的原有圖式，深刻認(rèn)識(shí)自身文化，并且有意識(shí)地建立調(diào)整頭腦中原有圖式的心態(tài)。

3.2 成為文化敏感者，協(xié)調(diào)自己對(duì)待一種外來文化超越本土文化的行為和態(tài)度

管理者應(yīng)該積極將自己的無意識(shí)狀態(tài)盡可能轉(zhuǎn)變成為理性思考和自覺駕馭的力量，達(dá)到文化自覺和自我意識(shí)狀態(tài)，強(qiáng)化文化洞察力和敏感性。

3.3 具備比較文化的判斷力

管理者要了解文化的不同類型，全面掌握本土文化和異國文化的價(jià)值系統(tǒng)和行為規(guī)范，敏銳地觀察和分析文化，認(rèn)識(shí)人類文化的豐富性和多樣性，能夠超越自己的文化背景去察覺、判斷，做出跨文化的判斷，尋求溝通和認(rèn)同。

3.4 成為文化的合成者

管理者能夠用已知的本土文化去理解和解釋未知的外來文化，在沖突和矛盾中不斷反省，本土文化和異國文化合成一體，并有效地運(yùn)用于企業(yè)的跨文化管理中去。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋砗饬恳粐蛞坏貐^(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的跨文化管理是個(gè)艱巨和復(fù)雜的過程，不可能一蹴而就。企業(yè)進(jìn)行海外投資，整合兩種不同的國家文化，最終將歸結(jié)到海外公司企業(yè)文化的塑造上來。一種求大同存小異的第三種企業(yè)文化的建立將有利于減少文化沖突，使企業(yè)內(nèi)每一個(gè)員工都能夠?qū)⒆约旱乃枷肱c行為同企業(yè)的宗旨和經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，增強(qiáng)跨文化企業(yè)應(yīng)付不同文化環(huán)境的能力，提升企業(yè)的市場競爭力。

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[作者簡介]高玨(1979—)，北京青年政治學(xué)院，助教，碩士，研究方向:國際政治與國際關(guān)系;周穎(1970—)，北京青年政治學(xué)院，講師，碩士，研究方向:社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)理論。