從旅游體驗的角度談酒店的服務(wù)流程優(yōu)化

[摘 要]“國民休閑計劃”的提出，進一步推動了休閑旅游的發(fā)展，體驗化成為休閑時代發(fā)展的必然趨勢，為實現(xiàn)顧客在酒店的體驗最大化，更好地應(yīng)對國際金融危機對酒店行業(yè)的影響，本文將探討通過優(yōu)化酒店的服務(wù)流程以提高顧客在酒店消費的體驗價值，從而提高顧客的滿意度。

[關(guān)鍵詞]休閑時代;體驗要素;服務(wù)流程優(yōu)化

[中圖分類號]F590 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)18-0163-02

1 體驗化是休閑時代的發(fā)展趨勢

休閑是一種有益于個人健康發(fā)展的內(nèi)心體驗，一種使人能超越“工作”狀態(tài)的活動，意在強調(diào)不論是在工作還是在閑暇活動中，都能積極地去尋求最佳的心靈體驗。

那么休閑時代的本質(zhì)是什么 ? 毫無疑問便是眾多學(xué)者提出的“體驗”，也可以說休閑時代就是體驗經(jīng)濟時代。但休閑時代的體驗對旅游提出了新要求，即旅游應(yīng)突破原始的表面層次的被動式的體驗(嚴格說這種體驗應(yīng)該是一種經(jīng)歷)，從而達到一種被動式的經(jīng)歷與主動感悟相結(jié)合的真正意義上的體驗，這就需要誘導(dǎo)人們進入體驗的過程，以使人們在這個體驗的過程中有所感悟和收獲。體驗式酒店本身就是一種體驗。太空酒店、海底酒店、監(jiān)獄酒店，充分表現(xiàn)個性化、差異化的酒店已經(jīng)成為國際上酒店發(fā)展的新趨向，這既是適應(yīng)休閑時代體驗化旅游所必備的設(shè)施，又是酒店發(fā)展的新形式，同時也推動了旅游業(yè)的縱深發(fā)展。對于酒店來說，必須“超越功能，在提供體驗上競爭”，從顧客的體驗需求出發(fā)，不斷地開發(fā)出符合消費者需求的產(chǎn)品，從而引領(lǐng)市場。

2 分析酒店產(chǎn)品的體驗要素

2.1 顧客滿意度的測評

體驗經(jīng)濟作為一種新的經(jīng)濟形態(tài)，最大的特點在于讓消費者沉醉于整個情感體驗過程并獲得滿足的同時，心甘情愿地為此美妙的心里感受支付一定(或額外)的費用。因此體驗經(jīng)濟時代怎樣使顧客在體驗的過程中獲得滿足就決定了酒店的發(fā)展。

目前旅游學(xué)界普遍認為顧客滿意是顧客期望和實際體驗相比較的結(jié)果，且顧客滿意影響顧客的后續(xù)行為。也就是說當(dāng)顧客的實際體驗高于顧客的期望時，顧客對酒店滿意，并且隨著該滿意值的升高，顧客再次選擇該酒店或推薦的可能性加大。因此，體驗經(jīng)濟時代如何實現(xiàn)顧客對酒店產(chǎn)品的體驗最大化，將成為酒店產(chǎn)品在激烈的市場競爭中獲勝的關(guān)鍵。

2.2 顧客對于酒店產(chǎn)品的期望

對目前我國的酒店產(chǎn)品調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顧客期望與顧客體驗存在較大的差距，為實現(xiàn)顧客體驗最大化，需分析顧客對于酒店產(chǎn)品的期望。本文運用SERVQUAL服務(wù)質(zhì)量測量模型對我國酒店產(chǎn)品進行分析，得出目前顧客對于酒店產(chǎn)品的期望體現(xiàn)在以下幾個方面:

2.3 酒店產(chǎn)品的體驗要素

對顧客的服務(wù)質(zhì)量期望進行深入的研究，可以得出影響顧客滿意度的酒店產(chǎn)品體驗要素。

3 優(yōu)化酒店的服務(wù)流程，實現(xiàn)顧客的體驗最大化

3.1 酒店的傳統(tǒng)流程影響了顧客的體驗

我國的酒店業(yè)形成于20世紀80年代，無論在管理理論還是運作理念上，絕大部分都采用了制造業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)模式，仿照工廠企業(yè)來經(jīng)營管理酒店。酒店將一個從輸入顧客需求為起點到創(chuàng)造出顧客有價值的服務(wù)為終點的自然流程，人為地從縱橫兩個側(cè)面加以切割。根據(jù)分工協(xié)作的原理，將任務(wù)分解為崗位，再按各崗位功能職責(zé)的相互關(guān)聯(lián)度組合成各職能部門。顧客的一個需求流程被肢解為企業(yè)內(nèi)部管理的各項環(huán)節(jié)和程序，酒店的一個服務(wù)流程跨越多個部門，經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，需要人力、財力、時間來把分割的工作連接起來，酒店為此付出了高昂的代價，顧客的需求和期望很難得到滿足，嚴重地影響了顧客的體驗。

3.1.1 酒店前臺服務(wù)流程分析

目前酒店的前臺多設(shè)接待、問訊和收銀三個崗位，分別負責(zé)顧客從入住、住店消費到結(jié)賬的相關(guān)工作。且三個崗位分別隸屬于兩個不同的部門。這種設(shè)計雖然分工精細明確，員工操作簡單，同時可通過相互核對減少失誤、防止有人中飽私囊。但是，過細的分工，嚴重影響了相互之間的協(xié)調(diào)及配合，增加了酒店的運行成本，而且延長了顧客等待的時間，中斷了顧客的體驗。這些問題的出現(xiàn)，根本原因在于酒店現(xiàn)有流程是站在職能管理的角度，根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)來進行崗位設(shè)置的。這種方式固然有其內(nèi)部管理便利的優(yōu)點，但卻與顧客體驗背道而馳。

3.1.2 酒店餐飲服務(wù)流程分析

餐飲服務(wù)要求一線的餐廳服務(wù)與二線廚房、采購等后勤服務(wù)相互配合。它要求崗位之間要及時傳遞信息、清點物資、核對各種數(shù)據(jù)，因此，餐廳工作人員要穿梭于餐廳和廚房之間，工作量加大。同時后廚無法對每一菜式進行獨立核算，也不能準(zhǔn)確評估新菜式的銷售情況;采購、庫存量往往依賴過去經(jīng)驗，導(dǎo)致物料短缺不能滿足顧客的要求，或物料大量積壓造成倉儲費用加大甚至食品過期變質(zhì)……要解決以上種種問題的關(guān)鍵在于加強信息傳遞的管理，而當(dāng)信息共享平臺建立以后，為餐飲服務(wù)流程的優(yōu)化提供了可能。

3.1.3 酒店客房服務(wù)流程分析

目前的客房服務(wù)流程專業(yè)化分工過細，造成客房業(yè)務(wù)被分割成很多部分，由幾個部門分別運作，雖然分工在某種程度上帶來了效率，但也人為地破壞了對客服務(wù)的連貫性，造成了這樣一種現(xiàn)狀:各部門內(nèi)工作效率高但部門間工作效率低。完成一件工作常常要經(jīng)過許多部門，如果協(xié)調(diào)不好，就會導(dǎo)致沖突和失誤。同時，高度專業(yè)化的部門不一定會有眼光和魄力應(yīng)付所有危機，當(dāng)需要組織集中決策時，又大大地延緩了酒店對客人需求的反應(yīng)速度，且客房部工作占用了大量的人力、物力、財力。

3.2 從顧客體驗角度優(yōu)化酒店的服務(wù)流程

事實上，現(xiàn)代酒店面臨的各種管理問題已經(jīng)很難將其交給一個分工性的職能部門去解決。新的競爭環(huán)境使酒店必須具有高度柔性和復(fù)合性服務(wù)功能，以打破傳統(tǒng)流程在效率、質(zhì)量等方面的局限，消除其在內(nèi)部管理上的弊端，從而創(chuàng)造更高的服務(wù)效率、更協(xié)調(diào)的內(nèi)部管理、更低廉的經(jīng)營成本和更優(yōu)質(zhì)的工作質(zhì)量。從顧客的體驗要素入手，轉(zhuǎn)變以職能為中心的管理方式為以流程為核心，不斷調(diào)整和優(yōu)化酒店的服務(wù)流程，完善服務(wù)功能，實現(xiàn)顧客的體驗最大化。

3.2.1 前臺服務(wù)流程的優(yōu)化

目前一些酒店開始采用顧客服務(wù)中心(Guest Service Agent，GSA)的方法，對前臺工作人員進行多種技能的培訓(xùn)，能夠為顧客提供從入住登記、問訊到離店結(jié)賬的任何服務(wù)。且員工都隸屬于前廳部，財務(wù)部只在員工培訓(xùn)上給予相關(guān)的指導(dǎo)和監(jiān)督。優(yōu)化后的前臺流程，接待、問訊和收銀三個崗位合并為一，由一人完成入住和結(jié)賬的全過程，使顧客Check-in等候的時間縮短至3分鐘左右，辦理Check-out手續(xù)只需1分鐘。既能最大限度地滿足顧客需求，節(jié)約顧客時間成本，又能減少酒店的用工成本。

3.2.2 餐飲服務(wù)流程的優(yōu)化

新流程利用電腦設(shè)備，樓面服務(wù)員把顧客的點菜要求輸入點菜器(PPA)，通過信息處理，計算機在各廚房自動打印有關(guān)生產(chǎn)制作指令，結(jié)賬時自動統(tǒng)計金額并打印賬單;服務(wù)臺營業(yè)員可專責(zé)于結(jié)賬服務(wù)與訂餐服務(wù);廚房管理人員可以在每天下班后立刻得到物料耗用情況分析，以此對照實際留存情況，監(jiān)控廚房生產(chǎn)中的有關(guān)環(huán)節(jié)并做好采購計劃;利用計算機自動生成的報表，餐飲部管理人員可專注于銷售情況分析、市場調(diào)研、新產(chǎn)品研制開發(fā)及提高服務(wù)水平等方面，使內(nèi)部管理走上更高的層面。

3.2.3 客房服務(wù)流程的優(yōu)化

目前新的環(huán)境，客房部完全可以起將各種繁雜的清潔、洗衣等事務(wù)從客房業(yè)務(wù)中剝離出來，外包給專業(yè)的清潔公司，許多詳細劃分的工作可以得到簡化和重新組合，酒店可以從如何更好地滿足客人需求的角度對客房組織流程進行再設(shè)計。

為使業(yè)務(wù)流程更加連貫，前廳部與客房部仍然隸屬于房務(wù)部，相關(guān)的客房業(yè)務(wù)依照對客服務(wù)過程來進行重新整合。橫向任務(wù)劃分方面，鼓勵實行多職能化、工作輪換和非專門化。前廳部的事務(wù)主要由前廳服務(wù)主管負責(zé)，服務(wù)項目基本不變，但在崗位設(shè)置上更強調(diào)服務(wù)的延伸，各項工作之間的界限將趨于模糊。與客房部的橫向溝通加強后，對客服務(wù)的協(xié)調(diào)性將更好。客房樓層事務(wù)將由客房服務(wù)主管和客房物資采供主管共同管理。其中，客房服務(wù)主管負責(zé)客房對客服務(wù)事宜，各外包業(yè)務(wù)工作人員代表酒店具體負責(zé)與各個外包公司進行協(xié)調(diào)、聯(lián)絡(luò)，并提供關(guān)鍵的服務(wù)，以保證外包業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量和進度;客房物資采供主管則負責(zé)客房布件、客用品等的采購、保管和發(fā)放等。縱向?qū)蛹墑澐稚希瑥娬{(diào)授權(quán)，重視對客人需求的快速反應(yīng)，部門內(nèi)部的管理層次從傳統(tǒng)的三級縮減為二級，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。

在這種組織結(jié)構(gòu)下，房務(wù)部崗位設(shè)置和員工數(shù)量將大幅度減少，既減少了因人員轉(zhuǎn)手導(dǎo)致的時間浪費，降低了經(jīng)營成本，又提高了服務(wù)的一致性。為了真正讓員工控制工作的全過程，應(yīng)允許員工從事多個環(huán)節(jié)的工作，對員工進行多種技能的綜合培訓(xùn)，讓員工學(xué)會在獨立的團組中協(xié)調(diào)工作。

參考文獻:

[1]康軍.我國酒店流程再造的思考[D].西南財經(jīng)大學(xué)碩士論文，2005(4).

[2]吳本.從組織創(chuàng)新角度論飯店客房產(chǎn)品競爭力的提升[J].旅游科學(xué)，2005(19):5.