跨國IT企業的薪酬體系特點與分析

[摘 要]本文以跨國IT企業的薪酬體系為基礎，透視其薪酬設計目標和方法，重點在于分析其薪酬結構對不同崗位員工有效激勵的全面性和適用性，為我們廣大的國內企業設計符合自己發展的薪酬體系給予借鑒和參考。

[關鍵詞]跨國IT企業;薪酬體系

[中圖分類號]F426.67 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)18-0043-03

現代企業的發展越來越依賴于人的因素。如何管理和激勵員工是現代企業普遍討論的問題。而薪酬體系無疑又是企業管理中最重要的因素之一。西方企業在這方面的研究比較早，也比較透徹，在體系和制度上更趨完善。本文以跨國IT企業的薪酬體系為基礎，透視其薪酬設計目標和方法，重點在于分析其薪酬結構對不同崗位員工有效激勵的全面性和適用性，也為我們廣大的國內企業設計符合自己發展的薪酬體系給予借鑒和參考。

為什么選擇跨國IT企業作為研究對象呢?因為一般跨國企業的規模都比較大，各項規章制度比較健全，還要適應不同國家的法律法規，其薪酬體系和制度也相應比較完善。而其中IT行業又是各行業中智力資源發揮最充分的行業，人力成本是IT企業最主要的成本之一。各行業中，IT行業的薪酬體系更能體現出薪酬體系對于員工激勵和企業發展的貢獻。因此，選擇跨國IT企業的薪酬體系作為研究對象是具有代表性的，對于其他行業和不同的企業類型也具有很強的指導性。

1 跨國IT企業薪酬體系建立的目標和原則

跨國IT企業的薪酬體系建立的目標是最大限度地調動員工的積極性，使員工在與企業發展目標一致的方向上充分發揮能力，創造最大價值。為了達到該目標，跨國IT企業薪酬體系一般遵循以下幾個原則:

(1)公平性原則，包括個人公平、外部公平和內部公平，即個人對自己預期的薪酬，和同行業的比較以及公司內部其他員工的比較。公平性是薪酬體系發揮作用的基礎，也是該體系產生激勵作用的保障;

(2)激勵性原則，包括個人激勵和競爭激勵，即薪酬的浮動部分應該體現出每個員工個體完成工作指標或為企業貢獻的程度，而整個企業在薪酬體系內保持一定的獎懲比例，創造一個適度競爭的環境以激發員工最大的潛能;

(3)可考量和成本可控原則，即衡量薪酬的主體部分應該是量化指標，由明確具體的規則或者公式來計算，盡量減少模糊和人為化的影響，以確保精確和公平。而薪酬的總體成本要求可控，要滿足公司財務規則和預算要求，特別是大多數跨國IT企業都是上市公司，對于薪酬的體系和總量的規定非常細致，以滿足上市公司的財務規定和董事會的要求，并能夠根據市場和企業贏利狀況動態調整;

(4)一致性原則，即薪酬對員工激勵的方向要與公司的發展目標一致，并通過薪酬的調節作用使人力資源向公司重點發展和投入的方向傾斜。

2 跨國IT企業薪酬體系的設計和指標

目前，幾乎所有的跨國IT企業的薪酬制度都是薪酬包(Package)制度，即把基本工資和各種激勵性獎金或福利的薪酬一攬子總體打包，以年為計算單位，其中包括基本薪水、獎金、津貼福利、股票等，不同的崗位的薪酬包內會有不同項目的增減。有個別的還包括一次性補償金，即公司在挖其他公司員工的時候，用于補償由于該員工離開原公司而造成的自身利益損失。具體的薪水發放一般按月發放基本薪水，按季度或年度發放獎金、津貼福利、股票和其他待遇。薪酬包制度的優越性在于能夠最大限度地滿足公平性和激勵性的原則，也能夠兼顧不同地域、不同崗位、不同職位等條件的差異性。

一般來講，跨國IT企業的薪酬包體系遵循箱式模型，即在相同的業務線中，職級是薪酬的主要考量標準，一般不同職級間薪酬包總量差異比較大。如圖1所示。

例如在銷售和市場業務線上，一般存在客戶經理、區域/行業代表、銷售總監、業務總經理、主管副總裁等不同的職級，職級間薪酬差異很大。大多數跨國IT企業的薪酬制度中，在一個職級內部還會分更小的級別，以在職級內部產生激勵作用，但同職級內部不同級別間的薪酬差別不是很大。但這并不等于職級高的員工拿到手的薪水一定比職級低的員工高，因為這個薪酬包是按含有目標獎金的總量來計算的，即員工剛好100%完成自己預定指標下拿到的薪水，但是如果超額或者沒有達到目標，那么實際拿到的薪酬可能同預定的薪酬包差異很大，不同職級員工的實際收入就會產生交叉;另外，由于企業對于不同崗位的傾向性，也可能會造成薪酬不同箱體間的部分重疊。

3 薪酬體系設計要求和量化標準分析

跨國IT企業的薪酬體系的設計需要滿足以下要求:

(1)滿足企業不同崗位的要求，即要求該體系能覆蓋到銷售、市場、研發、行政等不同性質的崗位，滿足不同崗位對于薪酬結構的不同要求;

(2)滿足不同職級的要求，即不同職級的工作內容和所起的作用不同，要求薪酬體系充分反映出其中的差異;

(3)滿足員工來源差異性的要求，跨國IT企業中普遍存在著本地員工、總部外派員工、第三方員工三種員工形態，而不同國家和地區又有不同的情況，薪酬體系需要考慮不同的情況。

綜上，跨國IT企業的薪酬結構一般為:

薪酬=基本工資+績效獎金+福利+公司平均獎+特別獎金/獎勵+股票

下面我們來逐一分析各項的內涵和標準:

(1)基本工資

基本工資是薪酬待遇的主體部分，對于任何職位任何崗位任何來源的員工都很重要，是企業得以正常運營的基礎?？鐕鳬T企業對于基本工資標準的考量因素有:總體財務預算、競爭對手的工資水平、業界的平均值等，還有一些影響因素，如當地社會的平均工資水平、該行業人才對工資的期望平均值和企業的發展方向等。

(2)績效獎金

績效獎金是薪酬體系設計中最復雜也是最重要的部分，它在很大程度上體現了薪酬體系的激勵性。針對不同崗位的工作，績效獎金占整體薪酬包的份額也不一樣。銷售市場類職位的獎金所占薪酬包的比例大，一般占50%左右。這樣既減少了以基本工資為主體的成本，又激勵了員工努力工作。研發類職位的獎金所占整體薪酬包的比例比較小，因為研發工作是長期持續的工作，且難于量化，獎金對于研發激勵效果沒有銷售崗位那么明顯，而研發崗位薪酬的設計重點在于留住優秀的研發人員，所以提高基本工資，保持適度的獎金比例是目前跨國IT企業對研發職位的普遍原則，一般研發崗位的獎金占整個薪酬包比例在20%~30%;還有像行政/人事等職位，其工作內容相對固定，又很難量化其工作指標，所以這些崗位的薪酬包中獎金的比例最低，甚至沒有獎金。

以上討論了績效獎金的比例，下面來分析績效獎金的考量標準。績效獎金一般分為兩個部分，各個跨國IT企業的叫法不同，但含義相差不大，可以總結為量化部分和承諾部分。

①量化部分獎金

量化部分主要指員工的獎金和完成的工作績效指標量呈非常清晰的數量對應關系，一般呈分段線性對應關系，如圖2所示。這部分獎金主要針對銷售、市場和生產等一線員工，考量標準為銷售員工每年完成的銷售任務額，生產員工每年完成的產品數量等。其普遍規則是:績效獎金從最低工作完成起步點A0開始增長，其獎金數量和績效指標完成率的比率為K0，但超過預定額度后，分成K1和K1’兩條增長線，這是由于大多數跨國IT企業的工作績效指標一般不唯一，常常又細分為兩個或者多個指標，那就會細分出更多的增長線。例如，某大型跨國軟件公司，其銷售指標設定了總額，同時又設定了平臺軟件和應用軟件兩個子指標，如果銷售總額超過了指標，但是其中一項沒有達到要求，那獎金額就沿著低比率K1上升;如果兩分項都達到了指標，那獎金額就沿著高比率K1’上升，K1’>K1，在完成同等任務總額下，顯然各分項任務都達到指標拿到的獎金會多。這樣設計薪酬結構的好處是平衡公司的業務結構，避免銷售人員只選擇容易的業務方向來做。當績效指標完成率超過A1后，比率會變為K2，一般K2

②承諾部分獎金

企業中還廣泛存在著另一類工作，它們對于企業的貢獻難于量化或者難于同公司業務的增長線性對應，但是，這類工作也是實現企業目標重要的部分，也需要評價和獎懲。在這里，企業目標是一個集合，包括企業利潤，也包括研發成果、企業形象、員工成長、社會責任等各個指標。對于這部分工作的評價，絕大多數跨國IT企業采取按照“承諾”的方式按比例分配獎金。承諾部分可以是量化指標，比如成功申請10項專利，發表5篇世界一流論文;也可以是非量化指標，如改善客戶對公司的認可度、提高售后服務質量等。這部分獎金主要針對于研發和業務支持崗位，一般分為幾個有限的檔次，用以在企業內部產生激勵作用，如圖3所示。例如:某跨國電信設備公司研發人員的獎金規定是:10%的員工可以評為突出，獎金為目標獎金的200%，20%的員工可以評為優秀，獎金為目標獎金的150%，30%的員工可以評為合格，獎金總額為目標獎金的100%，30%的員工將評為有待提高，獎金為目標獎金的50%，剩下10%的員工為差，沒有獎金?？梢钥闯觯兄Z部分的獎金雖然不直接與完成的工作數量掛鉤，但是由于采用內部比例分配制，所以還是會有很強的激勵作用。

實際工作中，根據崗位的不同，員工的獎金總額是以上兩者之一或者按照不同比例的組合。

(3)福利

福利部分又分為一般福利和特殊福利。一般福利用于保障員工的基本權益，使員工可以安心工作，如四險一金等;特殊福利主要針對于不同來源和不同級別的員工之間差異的特殊性，包括住房補貼、商務出差的頭等艙待遇、公費旅游費用、公費攻讀學位等項目繁多，每個企業都有不同內容。有的企業為了鼓勵總部的員工到地區分支工作，一般會給予住房補貼、地區差異補貼和每年兩次回家飛機票報銷等特殊福利，另外，各企業還普遍給予高管在商務出差中坐飛機頭等艙、住酒店套間等特殊待遇。

(4)公司平均獎

為了體現公司發展與員工利益的一致性，讓員工對公司的未來有信心，增長型企業的薪酬包中一般會包含公司平均獎，一般5%~10%。

(5)特別獎金/獎勵

為了更有效激勵員工，大多數跨國IT企業都會設立一些年度大獎或者專項獎勵，獎勵那些最優秀的員工或者在某方面有突出貢獻的員工，獎金比例約占基本工資的10%~20%，獲得獎金員工的比例極小，比如微軟公司的公司主席獎，每年全球近十萬員工中有不到二十人可以獲得。因此，這類獎金更多是榮譽的象征，用于激勵企業中有突出貢獻的員工。

(6)股票

股票是公司在資本市場上價值的體現。絕大多數的跨國IT企業是上市公司，給予員工股票獎勵會增加員工的企業認同感和責任心。對比現金獎勵，這種激勵方式也減少了企業的成本。但是，為了體現公司的長期激勵作用，越來越多的公司規定獎勵給員工的股票必須按比例分年兌現，如每年兌現20%，分五年兌完，如果中途離職，那么未兌現的部分就自動取消。因此，股票激勵主要針對高級主管和核心價值員工，以保持企業核心競爭力和持續發展。

綜合上述分析可以看出，跨國IT企業的薪酬體系考慮了各種因素，根據不同崗位和職位的特點，通過不同薪酬項目的合理組合，可以激勵不同崗位、不同職位、不同地區的員工，充分發揮企業里每個員工的最大價值，使整個企業有效協調地向前發展。這種組合式的薪酬體系是目前比較合理和優秀的薪酬體系，這非常值得我國本土的企業學習和借鑒。

參考文獻:

[1]王秀臣，于渤. 跨國企業薪酬戰略選擇的影響因素[J].技術經濟， 2009，28(1).

[2]高松松.論現代企業薪酬體系的設計[J].現代商貿工業，2008(7).

[3]楊河清，潘虎，馮遙.福利講人性 薪酬有差異[J].人力資源管理，2008(4).

[作者簡介]張煜(1976—)，北京理工大學管理與經濟學院在職博士生，微軟亞洲研究院院長助理兼中國區高等教育行業經理，研究方向:外資企業的管理模式和大學生教育改革。